【正文】 在當(dāng)?shù)乇容^有影響的計算機公司為代理商，在培養(yǎng)代理商的同時也開發(fā)了市場。比如長虹、海爾、科龍等家電企業(yè)取消“大戶制”，在中心城市設(shè)立分公司。公司式的垂直市場營銷系統(tǒng)中收組建了由其控股，地方制造廠及農(nóng)機公司參股的銷售公司作為批發(fā)渠道。隨著競爭的加劇，消費者開始持幣待購，貨比三家，而當(dāng)麥?zhǔn)张R近時，消費者要求越快交貨越好。二、中收營銷渠道的功能（一） 整車銷售（二） 零配件供應(yīng)（三） 售后服務(wù)（四） 信息傳遞（五） 風(fēng)險承擔(dān)（六） 融資三、渠道設(shè)計內(nèi)容渠道設(shè)計一般包括以下幾方面的內(nèi)容：（一）渠道組建方式渠道組建方式，即渠道是自建，即以控制力強的自銷體系為主，還是他建，即以中間商體系為主。第四章　中收營銷渠道分析與設(shè)計第一節(jié) 營銷渠道概述一、營銷渠道的重要性營銷渠道，或者說分銷體系是使產(chǎn)品或服務(wù)能被使用或消費而配合起來的一系列獨立組織的集合。根據(jù)上面對銷售體制的理論與案例分析，以及對中收銷售體制的分析，我們認(rèn)為，目前中收實行的產(chǎn)銷分離的銷售體制，符合市場的需求，符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范，符合公司目前的發(fā)展階段的要求，符合中收的整體利益和長期利益，是在現(xiàn)階段和相當(dāng)長一段時期適合中收提高競爭力的選擇。避免帳款不清、成本不分、利潤不分的局面。三、中收現(xiàn)有的產(chǎn)銷分離型體制分析（一）產(chǎn)銷分離體制的優(yōu)點利于中收整體利益實行產(chǎn)銷分離體制之后，中收抓住了銷售這一企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中最重要的環(huán)節(jié)，可以有效減少以前各OEM分廠在銷售中的無序競爭行為，有利于中收的整體利益。二、中收原有的產(chǎn)銷結(jié)合型體制分析（一）產(chǎn)銷結(jié)合體制的優(yōu)勢利于在市場開拓期占領(lǐng)市場由于各OEM廠家即生產(chǎn)，又銷售，具有充分的自主性與靈活性，在利益的驅(qū)使下各OEM廠家銷售的積極性都很高，這在中收將收割機導(dǎo)入市場時最大限度地促進了市場的開拓。接著，集團進行了第二次拆分，把所有的支持業(yè)務(wù)資源如研發(fā)、人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等部門全部從各個事業(yè)部分離出來，成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司，即可向內(nèi)，也可對外提供服務(wù)。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模，銷售狀況的好壞關(guān)系到企業(yè)能否進一步成長和壯大，企業(yè)會轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向型，并把市場營銷放在極其重要的地位，會實行產(chǎn)銷分離體制。而整個企業(yè)管理水平的提高又不是一朝一夕可以改變的，這要求中收既要在內(nèi)部的人才培養(yǎng)使用上加強造血功能，又要從外部引進高素質(zhì)的管理人才。（五）中收內(nèi)部已經(jīng)開始變革市場已經(jīng)給中收的干部職工上了一課，中收的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識到了危機，產(chǎn)生了變革的動力，并已開始行動，這也將是中收走出困境的關(guān)鍵所在。這都為中收的發(fā)展提供了空間。到2010年，年投資1000多億元。（二）新興的個體、私營流通渠道實力有限新興的個體、私營流通渠道在規(guī)模上、資金上、技術(shù)上、管理上，尤其在營銷上以及地方政府的支持上仍然處于弱勢。約翰迪爾、洋馬、久保田等3家公司已捷足先登，在中國設(shè)立了合資、獨資企業(yè)，韓國一家廠商也在江蘇落戶。二、在加入WTO之后將要面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)國際化、機械化顯然已成為我國農(nóng)業(yè)發(fā)展的一個基本趨勢，加入世貿(mào)組織，將是我國農(nóng)業(yè)向國際化、機械化邁進的極為關(guān)鍵的一步，它有利于我國農(nóng)業(yè)更好地進入世界市場，同時也將給農(nóng)機業(yè)帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。他們在今年推出了一種新的3518CTX型水稻聯(lián)合收割機，首先在黑龍江地區(qū)銷售。產(chǎn)品有小麥、水稻、玉米等10個系列80個變型產(chǎn)品的聯(lián)合收割機；FT500、600、700三大系列十幾種變型拖拉機。（三）福田——咄咄逼人的市場挑戰(zhàn)者北汽福田從1997年開始，著手進入聯(lián)合收割機行業(yè)，1999年產(chǎn)品首次投放市場，目前的市場份額已接近中收。七、消費者對價格敏感性強我國農(nóng)村的經(jīng)濟仍不發(fā)達(dá)，農(nóng)民一般經(jīng)濟并不寬裕，收入增長較慢。四、消費者素質(zhì)差異較大消費者素質(zhì)包括文化技術(shù)素質(zhì)和經(jīng)營素質(zhì)兩個方面。農(nóng)業(yè)機械的選擇購置對象已不再是國家、集體為主而是千百萬農(nóng)民。據(jù)專家預(yù)測：，；機收率2005年將達(dá)到40%，2010年達(dá)70%；玉米收獲機2005年可達(dá)14萬臺，2010年可達(dá)24萬臺。（3300萬公頃hm2），機收率僅約10%，主要原因一是中國耕地與耕作制度復(fù)雜，實行機械化技術(shù)上難度較大，二是水稻聯(lián)合收割機價格較高。聯(lián)合收割機的銷售已轉(zhuǎn)入買方市場，行情已趨平緩。（一）目前小麥聯(lián)合收割機市場呈現(xiàn)以下幾個特點：機型以中小型為主小麥主產(chǎn)區(qū)集中在黃淮海以及鄂北、川北地區(qū)，種植面積占全國的68%，幾乎覆蓋了所有的冬小麥區(qū)域，這里主要是中小型機的市場。這其中，前兩項是營銷體系中的硬件部分，后一項是營銷中體系的軟件部分。這一生產(chǎn)戰(zhàn)略的實施，使原新聯(lián)集團的生產(chǎn)規(guī)模從1993年的100臺增加到1997到1999年的連續(xù)三年上一萬臺，自走式聯(lián)合收割機市場占有率達(dá)到60%以上，確立了在全國收獲機行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。第一章　項目背景情況介紹第一節(jié)　中收農(nóng)機股份有限公司簡介中收農(nóng)機股份有限公司（以下簡稱中收股份）是中國收獲機械總公司（以下簡稱中收總公司）的控股子公司。采取OEM的生產(chǎn)方式，實行控股、租賃、合作等方式在全國建立了10個組裝分廠，通過OEM廠家和100多個協(xié)作廠、400多個零部件配套廠來組織生產(chǎn)。營銷體系，這里定義為一個公司營銷職能部門的組織建設(shè)，它包括三個方面：一、銷售體制；二、營銷渠道；三、營銷管理。小麥聯(lián)合收割機歷年的銷量如圖21所示。小麥?zhǔn)斋@基本實現(xiàn)機械化。二、水稻收割機正處在成長期（一）水稻收割機市場現(xiàn)狀現(xiàn)在中國的農(nóng)機化正轉(zhuǎn)入第二大戰(zhàn)役，即集中力量突破水稻機械化的難關(guān)。據(jù)農(nóng)業(yè)部統(tǒng)計，全國目前玉米收獲機械的市場保有量不足1萬臺，年產(chǎn)量也只有3000臺左右。隨著改革開放的深入以及農(nóng)村私有經(jīng)濟的發(fā)展，農(nóng)村農(nóng)業(yè)機械所有制發(fā)生了變化，改變了農(nóng)業(yè)機械以國家、集體所有制為主的模式，形成以農(nóng)民擁有為主，自主經(jīng)營管理的新體制。但近幾年跨區(qū)作業(yè)收割機數(shù)量加大，平均收益下降。五、消費者對產(chǎn)品的功能需求通過本次調(diào)查、訪談以及我們所收集到的行業(yè)資料，我們分析認(rèn)為，消費者對收割機產(chǎn)品的功能需求的順序依次為：（一）可靠性能（二）收割質(zhì)量（三）生產(chǎn)效率（四）服務(wù)（五）安全性（六）外觀六、消費者做購買決策時的主要信息來源通過調(diào)查、訪談，我們分析認(rèn)為，消費者做購買決策的主要信息來源依次為：（一）親朋好友、其他用戶的介紹；（二）農(nóng)機經(jīng)營單位的宣傳；（三）農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)人員的宣傳；（四）電視、廣播、報紙等媒體的宣傳。這幾個廠家近年自走式收割機產(chǎn)品的銷量見表21：表21　自走式收割機主要生產(chǎn)廠近年的銷量表廠家年份中收福田迪爾佳聯(lián)常柴中原宇康一拖199225119932001994605199515231996469619971072715261998127122434199911790300222472000536242052001年上半年合計（二）中收——地位岌岌可危的市場領(lǐng)導(dǎo)者由上表可以看出，與競爭對手相比，中收收割機在總的產(chǎn)量和銷量上占有絕對優(yōu)勢，也就是具有先發(fā)的優(yōu)勢，但是從2000年開始，銷量下跌得比較厲害，而且市場份額也由原來的60%下降到了30%，其中原因除了有前面所說的宏觀的、外部的原因之外，最主要的原因還是存在于內(nèi)部，概括起來有以下幾點： 在規(guī)模上高速擴張時，基礎(chǔ)管理工作沒有跟上；在市場進入成熟期時，傳統(tǒng)的管理體制和經(jīng)營機制難以適應(yīng)轉(zhuǎn)型期市場的要求； 在運用OEM方式實現(xiàn)生產(chǎn)擴張時，沒有對具有知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品技術(shù)事先給予良好保護，而使得技術(shù)外流，OEM廠家出現(xiàn)叛離； OEM的戰(zhàn)略缺陷使得對產(chǎn)品質(zhì)量、成本的控制受到限制，削弱了競爭力； 公司在營銷體系的建設(shè)上缺陷較大；公司內(nèi)以用戶為導(dǎo)向的市場意識薄弱；新產(chǎn)品研制、技術(shù)創(chuàng)新緩慢；新產(chǎn)品質(zhì)量得不到保障。至2001年1月止，北汽福田濰坊農(nóng)業(yè)裝備分公司固定資產(chǎn)10,570萬元，員工1,532人，高中級工程技術(shù)人員160名，占地154,481平米。在大型自走式市場上迪爾佳聯(lián)的1000系列收割機的市場份額占統(tǒng)治地位，在中型自走式市場上迪爾佳聯(lián)的3060雖然份額不大，但已在國內(nèi)市場樹立了優(yōu)質(zhì)高價的產(chǎn)品的形象。常柴是中國農(nóng)用柴油機行業(yè)的老大，進入聯(lián)合收割機行業(yè)多年，但由于產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量存在問題，產(chǎn)量上得慢；一拖是中國最大的農(nóng)機企業(yè)，其“東方紅”品牌在中國農(nóng)機市場具有較大的知名度，今年第一次進入聯(lián)合收割機市場，也取得了不凡的銷售業(yè)績，一拖（鎮(zhèn)江）收獲機械有限公司也已經(jīng)開始生產(chǎn)半喂入式水稻聯(lián)合收割機；中原、富浪試圖提高產(chǎn)品的性能，在改動了某些部位而沒有經(jīng)過幾個季節(jié)的試驗研制便匆匆上馬，不幸陷入了質(zhì)量糾紛。世界上沒有一家大農(nóng)機廠商不想進入中國。二、渠道整體上實力較弱（一）傳統(tǒng)國有農(nóng)機銷售主渠道沒落目前全國農(nóng)機公司系統(tǒng)幾乎90%以上處于虧損狀態(tài)，其原因一是中國經(jīng)濟仍處在市場經(jīng)濟的初級階段，國有企業(yè)體制陳舊，機制不靈，經(jīng)營不善，紛紛倒閉；二是隨著集體和私營企業(yè)的逐步進入，農(nóng)機流通領(lǐng)域的競爭更加激烈，；三是農(nóng)機產(chǎn)品薄利，整個農(nóng)機流通行業(yè)利潤率很低。根據(jù)農(nóng)業(yè)部的測算和規(guī)劃，從1996年至2000年，國家對農(nóng)業(yè)固定資產(chǎn)的投資累計達(dá)4360億元，年投資800億元。據(jù)估計，——，這仍然是一個不可忽視的市場；而水稻、玉米聯(lián)合收割機的市場前景將更為廣闊。農(nóng)機產(chǎn)品不僅可以繼續(xù)對更多的亞、非、拉美國家擴大出口，而且可以利用發(fā)達(dá)國家給予發(fā)展中國家比優(yōu)惠關(guān)稅低的普惠制待遇，將在國際市場具有競爭力的中小型農(nóng)機推向更多的歐美國家，爭得更多的市場份額。目前中收的人才結(jié)構(gòu)以技術(shù)型人才為主，缺乏執(zhí)行層的管理人才。一般說來，一個企業(yè)在初創(chuàng)期規(guī)模較小的時候，或未意識到銷售的重要性，企業(yè)屬于生產(chǎn)導(dǎo)向型，會采用產(chǎn)銷結(jié)合體制。這次拆分出來的業(yè)務(wù)流程只是集團的核心業(yè)務(wù)流程。另外，由中收控股的鄭州、西安分廠的銷售部未組建銷售公司，而是受OEM組裝廠及中收銷售中心的雙重領(lǐng)導(dǎo)。在產(chǎn)銷一體化的體制下銷售依附于生產(chǎn)，企業(yè)依然是以生產(chǎn)為導(dǎo)向，不利于以市場需求為導(dǎo)向的觀念的形成。加強管理產(chǎn)銷兩個部門獨立核算，分清責(zé)權(quán)利，利于各自從財務(wù)上加強管理，減少浪費，提高效益。中收股份今年開始實施產(chǎn)銷分離體制，雖然在執(zhí)行中遇到了阻力和困難，但從中收的整體上來看，它帶來的正面作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)面作用。在地方生產(chǎn)廠與地方銷售公司之間建立定期的產(chǎn)銷聯(lián)席會議制度，使他們之間有一個固定的、正常的溝通渠道，利于相互之間的理解與合作，攜手向目標(biāo)邁進。這方面有一個最明顯的例子—國內(nèi)的家電、個人電腦行業(yè)能夠在與來自國外的競爭中立于不敗之地，一個發(fā)展完善的營銷渠道在其中起著至關(guān)重要的作用。等待交貨時間短前幾年在市場競爭不充分的情況下，消費者一般提早訂貨，他們對等待交貨的時間有一個較長的心理預(yù)期。　　圖42　中收現(xiàn)行的營銷渠道（二）現(xiàn)行營銷渠道特點與舊的營銷渠道相比，現(xiàn)行的營銷渠道具有兩個特點：產(chǎn)銷分離的銷售體制銷售部門從生產(chǎn)部門獨立出來，以前歸生產(chǎn)部門所有的銷售權(quán)被劃歸銷售部門。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定程度，或者中介機構(gòu)組織自身存在較大的缺陷，“他建”的營銷渠道不能給企業(yè)提供滿滿意、有效率的服務(wù)時，企業(yè)會采取自建營銷渠道的方式。② 產(chǎn)品的銷售量、銷售額非常大自建零售渠道的成本非常高，要有大的銷售量、銷售額支撐③ 零售利潤大企業(yè)能從零售中獲得可觀的利潤，否則企業(yè)就不會直接從事零售了。其中而批發(fā)渠道經(jīng)歷了一個由“他建”到“自建”的過程，而零售渠道是采取“他建”的方式。中收控制力弱，決策的實施與反饋的效率低下，資金回流不暢。B、營銷渠道成員對股份公司的向心力增加批發(fā)渠道的成員直接隸屬與中收股份，因此渠道成員與中收目標(biāo)一致，營銷渠道成員對股份公司的向心力增加。③ 自建批發(fā)渠道符合中收的利益自建批發(fā)渠道可以更好地發(fā)展及控制渠道，執(zhí)行股份公司的各項營銷政策，完成渠道的各項功能。企業(yè)采取短渠道長度的案例一般說來，農(nóng)機廠商都采用短而垂直的銷售渠道，對一般用戶，采取批發(fā)—零售的兩層渠道（即兩層中介機構(gòu)），對大用戶或政府、組織采購用戶，采取直接通過批發(fā)商銷售的一層渠道（即一層中介機構(gòu)）。只有這樣，中收所謂“以客戶為中心”的企業(yè)理念才能得以落實。三、營銷渠道寬度（一）渠道寬度的選擇方式分析渠道寬度的選擇方式有以下三種：密集分銷制造商通過盡可能多的批發(fā)商、零售商推銷其產(chǎn)品。中收批發(fā)商組織了一個由經(jīng)銷商構(gòu)成的廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售區(qū)域已覆蓋中國的小麥主產(chǎn)區(qū)。（2）經(jīng)銷商過多過雜的后果中收遍布全國小麥主產(chǎn)區(qū)的密集的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，為中收在東出陽關(guān)的創(chuàng)業(yè)、成長期立下了汗馬功勞。營銷工作重心從渠道的廣度鋪點轉(zhuǎn)向市場的深度挖掘，帶動經(jīng)銷商開拓市場。二級網(wǎng)絡(luò)成員以零配件供應(yīng)、維修服務(wù)、信息傳遞這三樣功能為主。中收可通過用戶俱樂部的形式，經(jīng)常舉辦各種講座、培訓(xùn)、聯(lián)誼活動，鼓勵老用戶來發(fā)展新用戶。公司能否吸引、留住、使用高層次的營銷人才，是實施該系統(tǒng)能否成功的關(guān)鍵。從今年運行的情況來看，中收的信息系統(tǒng)顯然難以滿足新體制的需要。雖然說福田鼓勵經(jīng)銷商專營，但實際上行不通。在伙伴式銷售渠道中，中收與經(jīng)銷商由“我”和“你”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系。中收的營銷部門應(yīng)加強經(jīng)銷規(guī)劃的職能。（二）下面是幾種有效管理沖突的辦法： 最重要的解決方法是確立共同目標(biāo)在渠道面臨外來威脅的時候，中收通過與渠道成員確立共同目標(biāo)，比如生存、市場份額、高品質(zhì)、消費者滿意度等，促使渠道成員緊密合作，戰(zhàn)勝威脅。東風(fēng)汽車貿(mào)易公司也定期舉辦駐外經(jīng)理和東風(fēng)經(jīng)銷企業(yè)總經(jīng)理參加的高層研討會及特許經(jīng)銷商研討會。見表51。這要求企業(yè)重新考慮一下自己的信息管理系統(tǒng)。因此，在這里首先建議將中收股份北京銷售中心的名稱改為中收股份北京營