【正文】 在當(dāng)?shù)乇容^有影響的計(jì)算機(jī)公司為代理商，在培養(yǎng)代理商的同時(shí)也開(kāi)發(fā)了市場(chǎng)。比如長(zhǎng)虹、海爾、科龍等家電企業(yè)取消“大戶制”，在中心城市設(shè)立分公司。公司式的垂直市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)中收組建了由其控股，地方制造廠及農(nóng)機(jī)公司參股的銷售公司作為批發(fā)渠道。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，消費(fèi)者開(kāi)始持幣待購(gòu)，貨比三家，而當(dāng)麥?zhǔn)张R近時(shí)，消費(fèi)者要求越快交貨越好。二、中收營(yíng)銷渠道的功能（一） 整車銷售（二） 零配件供應(yīng)（三） 售后服務(wù)（四） 信息傳遞（五） 風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)（六） 融資三、渠道設(shè)計(jì)內(nèi)容渠道設(shè)計(jì)一般包括以下幾方面的內(nèi)容：（一）渠道組建方式渠道組建方式，即渠道是自建，即以控制力強(qiáng)的自銷體系為主，還是他建，即以中間商體系為主。第四章　中收營(yíng)銷渠道分析與設(shè)計(jì)第一節(jié) 營(yíng)銷渠道概述一、營(yíng)銷渠道的重要性營(yíng)銷渠道，或者說(shuō)分銷體系是使產(chǎn)品或服務(wù)能被使用或消費(fèi)而配合起來(lái)的一系列獨(dú)立組織的集合。根據(jù)上面對(duì)銷售體制的理論與案例分析，以及對(duì)中收銷售體制的分析，我們認(rèn)為，目前中收實(shí)行的產(chǎn)銷分離的銷售體制，符合市場(chǎng)的需求，符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范，符合公司目前的發(fā)展階段的要求，符合中收的整體利益和長(zhǎng)期利益，是在現(xiàn)階段和相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期適合中收提高競(jìng)爭(zhēng)力的選擇。避免帳款不清、成本不分、利潤(rùn)不分的局面。三、中收現(xiàn)有的產(chǎn)銷分離型體制分析（一）產(chǎn)銷分離體制的優(yōu)點(diǎn)利于中收整體利益實(shí)行產(chǎn)銷分離體制之后，中收抓住了銷售這一企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最重要的環(huán)節(jié)，可以有效減少以前各OEM分廠在銷售中的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)行為，有利于中收的整體利益。二、中收原有的產(chǎn)銷結(jié)合型體制分析（一）產(chǎn)銷結(jié)合體制的優(yōu)勢(shì)利于在市場(chǎng)開(kāi)拓期占領(lǐng)市場(chǎng)由于各OEM廠家即生產(chǎn)，又銷售，具有充分的自主性與靈活性，在利益的驅(qū)使下各OEM廠家銷售的積極性都很高，這在中收將收割機(jī)導(dǎo)入市場(chǎng)時(shí)最大限度地促進(jìn)了市場(chǎng)的開(kāi)拓。接著，集團(tuán)進(jìn)行了第二次拆分，把所有的支持業(yè)務(wù)資源如研發(fā)、人力資源開(kāi)發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等部門(mén)全部從各個(gè)事業(yè)部分離出來(lái)，成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司，即可向內(nèi)，也可對(duì)外提供服務(wù)。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模，銷售狀況的好壞關(guān)系到企業(yè)能否進(jìn)一步成長(zhǎng)和壯大，企業(yè)會(huì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)導(dǎo)向型，并把市場(chǎng)營(yíng)銷放在極其重要的地位，會(huì)實(shí)行產(chǎn)銷分離體制。而整個(gè)企業(yè)管理水平的提高又不是一朝一夕可以改變的，這要求中收既要在內(nèi)部的人才培養(yǎng)使用上加強(qiáng)造血功能，又要從外部引進(jìn)高素質(zhì)的管理人才。（五）中收內(nèi)部已經(jīng)開(kāi)始變革市場(chǎng)已經(jīng)給中收的干部職工上了一課，中收的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識(shí)到了危機(jī)，產(chǎn)生了變革的動(dòng)力，并已開(kāi)始行動(dòng)，這也將是中收走出困境的關(guān)鍵所在。這都為中收的發(fā)展提供了空間。到2010年，年投資1000多億元。（二）新興的個(gè)體、私營(yíng)流通渠道實(shí)力有限新興的個(gè)體、私營(yíng)流通渠道在規(guī)模上、資金上、技術(shù)上、管理上，尤其在營(yíng)銷上以及地方政府的支持上仍然處于弱勢(shì)。約翰迪爾、洋馬、久保田等3家公司已捷足先登，在中國(guó)設(shè)立了合資、獨(dú)資企業(yè)，韓國(guó)一家廠商也在江蘇落戶。二、在加入WTO之后將要面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)國(guó)際化、機(jī)械化顯然已成為我國(guó)農(nóng)業(yè)發(fā)展的一個(gè)基本趨勢(shì)，加入世貿(mào)組織，將是我國(guó)農(nóng)業(yè)向國(guó)際化、機(jī)械化邁進(jìn)的極為關(guān)鍵的一步，它有利于我國(guó)農(nóng)業(yè)更好地進(jìn)入世界市場(chǎng)，同時(shí)也將給農(nóng)機(jī)業(yè)帶來(lái)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。他們?cè)诮衲晖瞥隽艘环N新的3518CTX型水稻聯(lián)合收割機(jī)，首先在黑龍江地區(qū)銷售。產(chǎn)品有小麥、水稻、玉米等10個(gè)系列80個(gè)變型產(chǎn)品的聯(lián)合收割機(jī)；FT500、600、700三大系列十幾種變型拖拉機(jī)。（三）福田——咄咄逼人的市場(chǎng)挑戰(zhàn)者北汽福田從1997年開(kāi)始，著手進(jìn)入聯(lián)合收割機(jī)行業(yè)，1999年產(chǎn)品首次投放市場(chǎng)，目前的市場(chǎng)份額已接近中收。七、消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感性強(qiáng)我國(guó)農(nóng)村的經(jīng)濟(jì)仍不發(fā)達(dá)，農(nóng)民一般經(jīng)濟(jì)并不寬裕，收入增長(zhǎng)較慢。四、消費(fèi)者素質(zhì)差異較大消費(fèi)者素質(zhì)包括文化技術(shù)素質(zhì)和經(jīng)營(yíng)素質(zhì)兩個(gè)方面。農(nóng)業(yè)機(jī)械的選擇購(gòu)置對(duì)象已不再是國(guó)家、集體為主而是千百萬(wàn)農(nóng)民。據(jù)專家預(yù)測(cè)：，；機(jī)收率2005年將達(dá)到40%，2010年達(dá)70%；玉米收獲機(jī)2005年可達(dá)14萬(wàn)臺(tái)，2010年可達(dá)24萬(wàn)臺(tái)。（3300萬(wàn)公頃hm2），機(jī)收率僅約10%，主要原因一是中國(guó)耕地與耕作制度復(fù)雜，實(shí)行機(jī)械化技術(shù)上難度較大，二是水稻聯(lián)合收割機(jī)價(jià)格較高。聯(lián)合收割機(jī)的銷售已轉(zhuǎn)入買(mǎi)方市場(chǎng)，行情已趨平緩。（一）目前小麥聯(lián)合收割機(jī)市場(chǎng)呈現(xiàn)以下幾個(gè)特點(diǎn)：機(jī)型以中小型為主小麥主產(chǎn)區(qū)集中在黃淮海以及鄂北、川北地區(qū)，種植面積占全國(guó)的68%，幾乎覆蓋了所有的冬小麥區(qū)域，這里主要是中小型機(jī)的市場(chǎng)。這其中，前兩項(xiàng)是營(yíng)銷體系中的硬件部分，后一項(xiàng)是營(yíng)銷中體系的軟件部分。這一生產(chǎn)戰(zhàn)略的實(shí)施，使原新聯(lián)集團(tuán)的生產(chǎn)規(guī)模從1993年的100臺(tái)增加到1997到1999年的連續(xù)三年上一萬(wàn)臺(tái)，自走式聯(lián)合收割機(jī)市場(chǎng)占有率達(dá)到60%以上，確立了在全國(guó)收獲機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。第一章　項(xiàng)目背景情況介紹第一節(jié)　中收農(nóng)機(jī)股份有限公司簡(jiǎn)介中收農(nóng)機(jī)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱中收股份）是中國(guó)收獲機(jī)械總公司（以下簡(jiǎn)稱中收總公司）的控股子公司。采取OEM的生產(chǎn)方式，實(shí)行控股、租賃、合作等方式在全國(guó)建立了10個(gè)組裝分廠，通過(guò)OEM廠家和100多個(gè)協(xié)作廠、400多個(gè)零部件配套廠來(lái)組織生產(chǎn)。營(yíng)銷體系，這里定義為一個(gè)公司營(yíng)銷職能部門(mén)的組織建設(shè)，它包括三個(gè)方面：一、銷售體制；二、營(yíng)銷渠道；三、營(yíng)銷管理。小麥聯(lián)合收割機(jī)歷年的銷量如圖21所示。小麥?zhǔn)斋@基本實(shí)現(xiàn)機(jī)械化。二、水稻收割機(jī)正處在成長(zhǎng)期（一）水稻收割機(jī)市場(chǎng)現(xiàn)狀現(xiàn)在中國(guó)的農(nóng)機(jī)化正轉(zhuǎn)入第二大戰(zhàn)役，即集中力量突破水稻機(jī)械化的難關(guān)。據(jù)農(nóng)業(yè)部統(tǒng)計(jì)，全國(guó)目前玉米收獲機(jī)械的市場(chǎng)保有量不足1萬(wàn)臺(tái)，年產(chǎn)量也只有3000臺(tái)左右。隨著改革開(kāi)放的深入以及農(nóng)村私有經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，農(nóng)村農(nóng)業(yè)機(jī)械所有制發(fā)生了變化，改變了農(nóng)業(yè)機(jī)械以國(guó)家、集體所有制為主的模式，形成以農(nóng)民擁有為主，自主經(jīng)營(yíng)管理的新體制。但近幾年跨區(qū)作業(yè)收割機(jī)數(shù)量加大，平均收益下降。五、消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的功能需求通過(guò)本次調(diào)查、訪談以及我們所收集到的行業(yè)資料，我們分析認(rèn)為，消費(fèi)者對(duì)收割機(jī)產(chǎn)品的功能需求的順序依次為：（一）可靠性能（二）收割質(zhì)量（三）生產(chǎn)效率（四）服務(wù)（五）安全性（六）外觀六、消費(fèi)者做購(gòu)買(mǎi)決策時(shí)的主要信息來(lái)源通過(guò)調(diào)查、訪談，我們分析認(rèn)為，消費(fèi)者做購(gòu)買(mǎi)決策的主要信息來(lái)源依次為：（一）親朋好友、其他用戶的介紹；（二）農(nóng)機(jī)經(jīng)營(yíng)單位的宣傳；（三）農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)人員的宣傳；（四）電視、廣播、報(bào)紙等媒體的宣傳。這幾個(gè)廠家近年自走式收割機(jī)產(chǎn)品的銷量見(jiàn)表21：表21　自走式收割機(jī)主要生產(chǎn)廠近年的銷量表廠家年份中收福田迪爾佳聯(lián)常柴中原宇康一拖199225119932001994605199515231996469619971072715261998127122434199911790300222472000536242052001年上半年合計(jì)（二）中收——地位岌岌可危的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者由上表可以看出，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，中收收割機(jī)在總的產(chǎn)量和銷量上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，也就是具有先發(fā)的優(yōu)勢(shì)，但是從2000年開(kāi)始，銷量下跌得比較厲害，而且市場(chǎng)份額也由原來(lái)的60%下降到了30%，其中原因除了有前面所說(shuō)的宏觀的、外部的原因之外，最主要的原因還是存在于內(nèi)部，概括起來(lái)有以下幾點(diǎn)： 在規(guī)模上高速擴(kuò)張時(shí)，基礎(chǔ)管理工作沒(méi)有跟上；在市場(chǎng)進(jìn)入成熟期時(shí)，傳統(tǒng)的管理體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制難以適應(yīng)轉(zhuǎn)型期市場(chǎng)的要求； 在運(yùn)用OEM方式實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)擴(kuò)張時(shí)，沒(méi)有對(duì)具有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品技術(shù)事先給予良好保護(hù)，而使得技術(shù)外流，OEM廠家出現(xiàn)叛離； OEM的戰(zhàn)略缺陷使得對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、成本的控制受到限制，削弱了競(jìng)爭(zhēng)力； 公司在營(yíng)銷體系的建設(shè)上缺陷較大；公司內(nèi)以用戶為導(dǎo)向的市場(chǎng)意識(shí)薄弱；新產(chǎn)品研制、技術(shù)創(chuàng)新緩慢；新產(chǎn)品質(zhì)量得不到保障。至2001年1月止，北汽福田濰坊農(nóng)業(yè)裝備分公司固定資產(chǎn)10,570萬(wàn)元，員工1,532人，高中級(jí)工程技術(shù)人員160名，占地154,481平米。在大型自走式市場(chǎng)上迪爾佳聯(lián)的1000系列收割機(jī)的市場(chǎng)份額占統(tǒng)治地位，在中型自走式市場(chǎng)上迪爾佳聯(lián)的3060雖然份額不大，但已在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)樹(shù)立了優(yōu)質(zhì)高價(jià)的產(chǎn)品的形象。常柴是中國(guó)農(nóng)用柴油機(jī)行業(yè)的老大，進(jìn)入聯(lián)合收割機(jī)行業(yè)多年，但由于產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量存在問(wèn)題，產(chǎn)量上得慢；一拖是中國(guó)最大的農(nóng)機(jī)企業(yè)，其“東方紅”品牌在中國(guó)農(nóng)機(jī)市場(chǎng)具有較大的知名度，今年第一次進(jìn)入聯(lián)合收割機(jī)市場(chǎng)，也取得了不凡的銷售業(yè)績(jī)，一拖（鎮(zhèn)江）收獲機(jī)械有限公司也已經(jīng)開(kāi)始生產(chǎn)半喂入式水稻聯(lián)合收割機(jī)；中原、富浪試圖提高產(chǎn)品的性能，在改動(dòng)了某些部位而沒(méi)有經(jīng)過(guò)幾個(gè)季節(jié)的試驗(yàn)研制便匆匆上馬，不幸陷入了質(zhì)量糾紛。世界上沒(méi)有一家大農(nóng)機(jī)廠商不想進(jìn)入中國(guó)。二、渠道整體上實(shí)力較弱（一）傳統(tǒng)國(guó)有農(nóng)機(jī)銷售主渠道沒(méi)落目前全國(guó)農(nóng)機(jī)公司系統(tǒng)幾乎90%以上處于虧損狀態(tài)，其原因一是中國(guó)經(jīng)濟(jì)仍處在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初級(jí)階段，國(guó)有企業(yè)體制陳舊，機(jī)制不靈，經(jīng)營(yíng)不善，紛紛倒閉；二是隨著集體和私營(yíng)企業(yè)的逐步進(jìn)入，農(nóng)機(jī)流通領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，；三是農(nóng)機(jī)產(chǎn)品薄利，整個(gè)農(nóng)機(jī)流通行業(yè)利潤(rùn)率很低。根據(jù)農(nóng)業(yè)部的測(cè)算和規(guī)劃，從1996年至2000年，國(guó)家對(duì)農(nóng)業(yè)固定資產(chǎn)的投資累計(jì)達(dá)4360億元，年投資800億元。據(jù)估計(jì)，——，這仍然是一個(gè)不可忽視的市場(chǎng)；而水稻、玉米聯(lián)合收割機(jī)的市場(chǎng)前景將更為廣闊。農(nóng)機(jī)產(chǎn)品不僅可以繼續(xù)對(duì)更多的亞、非、拉美國(guó)家擴(kuò)大出口，而且可以利用發(fā)達(dá)國(guó)家給予發(fā)展中國(guó)家比優(yōu)惠關(guān)稅低的普惠制待遇，將在國(guó)際市場(chǎng)具有競(jìng)爭(zhēng)力的中小型農(nóng)機(jī)推向更多的歐美國(guó)家，爭(zhēng)得更多的市場(chǎng)份額。目前中收的人才結(jié)構(gòu)以技術(shù)型人才為主，缺乏執(zhí)行層的管理人才。一般說(shuō)來(lái)，一個(gè)企業(yè)在初創(chuàng)期規(guī)模較小的時(shí)候，或未意識(shí)到銷售的重要性，企業(yè)屬于生產(chǎn)導(dǎo)向型，會(huì)采用產(chǎn)銷結(jié)合體制。這次拆分出來(lái)的業(yè)務(wù)流程只是集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)流程。另外，由中收控股的鄭州、西安分廠的銷售部未組建銷售公司，而是受OEM組裝廠及中收銷售中心的雙重領(lǐng)導(dǎo)。在產(chǎn)銷一體化的體制下銷售依附于生產(chǎn)，企業(yè)依然是以生產(chǎn)為導(dǎo)向，不利于以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的觀念的形成。加強(qiáng)管理產(chǎn)銷兩個(gè)部門(mén)獨(dú)立核算，分清責(zé)權(quán)利，利于各自從財(cái)務(wù)上加強(qiáng)管理，減少浪費(fèi)，提高效益。中收股份今年開(kāi)始實(shí)施產(chǎn)銷分離體制，雖然在執(zhí)行中遇到了阻力和困難，但從中收的整體上來(lái)看，它帶來(lái)的正面作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)面作用。在地方生產(chǎn)廠與地方銷售公司之間建立定期的產(chǎn)銷聯(lián)席會(huì)議制度，使他們之間有一個(gè)固定的、正常的溝通渠道，利于相互之間的理解與合作，攜手向目標(biāo)邁進(jìn)。這方面有一個(gè)最明顯的例子—國(guó)內(nèi)的家電、個(gè)人電腦行業(yè)能夠在與來(lái)自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，一個(gè)發(fā)展完善的營(yíng)銷渠道在其中起著至關(guān)重要的作用。等待交貨時(shí)間短前幾年在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不充分的情況下，消費(fèi)者一般提早訂貨，他們對(duì)等待交貨的時(shí)間有一個(gè)較長(zhǎng)的心理預(yù)期?！　D42　中收現(xiàn)行的營(yíng)銷渠道（二）現(xiàn)行營(yíng)銷渠道特點(diǎn)與舊的營(yíng)銷渠道相比，現(xiàn)行的營(yíng)銷渠道具有兩個(gè)特點(diǎn)：產(chǎn)銷分離的銷售體制銷售部門(mén)從生產(chǎn)部門(mén)獨(dú)立出來(lái)，以前歸生產(chǎn)部門(mén)所有的銷售權(quán)被劃歸銷售部門(mén)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定程度，或者中介機(jī)構(gòu)組織自身存在較大的缺陷，“他建”的營(yíng)銷渠道不能給企業(yè)提供滿滿意、有效率的服務(wù)時(shí)，企業(yè)會(huì)采取自建營(yíng)銷渠道的方式。② 產(chǎn)品的銷售量、銷售額非常大自建零售渠道的成本非常高，要有大的銷售量、銷售額支撐③ 零售利潤(rùn)大企業(yè)能從零售中獲得可觀的利潤(rùn)，否則企業(yè)就不會(huì)直接從事零售了。其中而批發(fā)渠道經(jīng)歷了一個(gè)由“他建”到“自建”的過(guò)程，而零售渠道是采取“他建”的方式。中收控制力弱，決策的實(shí)施與反饋的效率低下，資金回流不暢。B、營(yíng)銷渠道成員對(duì)股份公司的向心力增加批發(fā)渠道的成員直接隸屬與中收股份，因此渠道成員與中收目標(biāo)一致，營(yíng)銷渠道成員對(duì)股份公司的向心力增加。③ 自建批發(fā)渠道符合中收的利益自建批發(fā)渠道可以更好地發(fā)展及控制渠道，執(zhí)行股份公司的各項(xiàng)營(yíng)銷政策，完成渠道的各項(xiàng)功能。企業(yè)采取短渠道長(zhǎng)度的案例一般說(shuō)來(lái)，農(nóng)機(jī)廠商都采用短而垂直的銷售渠道，對(duì)一般用戶，采取批發(fā)—零售的兩層渠道（即兩層中介機(jī)構(gòu)），對(duì)大用戶或政府、組織采購(gòu)用戶，采取直接通過(guò)批發(fā)商銷售的一層渠道（即一層中介機(jī)構(gòu)）。只有這樣，中收所謂“以客戶為中心”的企業(yè)理念才能得以落實(shí)。三、營(yíng)銷渠道寬度（一）渠道寬度的選擇方式分析渠道寬度的選擇方式有以下三種：密集分銷制造商通過(guò)盡可能多的批發(fā)商、零售商推銷其產(chǎn)品。中收批發(fā)商組織了一個(gè)由經(jīng)銷商構(gòu)成的廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售區(qū)域已覆蓋中國(guó)的小麥主產(chǎn)區(qū)。（2）經(jīng)銷商過(guò)多過(guò)雜的后果中收遍布全國(guó)小麥主產(chǎn)區(qū)的密集的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，為中收在東出陽(yáng)關(guān)的創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)期立下了汗馬功勞。營(yíng)銷工作重心從渠道的廣度鋪點(diǎn)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)的深度挖掘，帶動(dòng)經(jīng)銷商開(kāi)拓市場(chǎng)。二級(jí)網(wǎng)絡(luò)成員以零配件供應(yīng)、維修服務(wù)、信息傳遞這三樣功能為主。中收可通過(guò)用戶俱樂(lè)部的形式，經(jīng)常舉辦各種講座、培訓(xùn)、聯(lián)誼活動(dòng)，鼓勵(lì)老用戶來(lái)發(fā)展新用戶。公司能否吸引、留住、使用高層次的營(yíng)銷人才，是實(shí)施該系統(tǒng)能否成功的關(guān)鍵。從今年運(yùn)行的情況來(lái)看，中收的信息系統(tǒng)顯然難以滿足新體制的需要。雖然說(shuō)福田鼓勵(lì)經(jīng)銷商專營(yíng)，但實(shí)際上行不通。在伙伴式銷售渠道中，中收與經(jīng)銷商由“我”和“你”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系。中收的營(yíng)銷部門(mén)應(yīng)加強(qiáng)經(jīng)銷規(guī)劃的職能。（二）下面是幾種有效管理沖突的辦法： 最重要的解決方法是確立共同目標(biāo)在渠道面臨外來(lái)威脅的時(shí)候，中收通過(guò)與渠道成員確立共同目標(biāo)，比如生存、市場(chǎng)份額、高品質(zhì)、消費(fèi)者滿意度等，促使渠道成員緊密合作，戰(zhàn)勝威脅。東風(fēng)汽車貿(mào)易公司也定期舉辦駐外經(jīng)理和東風(fēng)經(jīng)銷企業(yè)總經(jīng)理參加的高層研討會(huì)及特許經(jīng)銷商研討會(huì)。見(jiàn)表51。這要求企業(yè)重新考慮一下自己的信息管理系統(tǒng)。因此，在這里首先建議將中收股份北京銷售中心的名稱改為中收股份北京營(yíng)