【正文】 平臺，而是通過共同的事業(yè)目標(biāo)、權(quán)威和人格魅力的彼此認同積聚起來的人才團隊。而“白骨精”才是師徒四人溝通不暢的受益者，三打而后雖死，不能斷定這幾個哥們之間內(nèi)心不起疙瘩?！段饔斡洝分械膸熗轿魈烊〗?jīng)故事，“九九八十一難”，有幾難完全就是內(nèi)部溝通出了問題?！惫芾泶髱煖贰叭巳硕荚跔I銷。當(dāng)科室人員自恃發(fā)號施令者、檢查和監(jiān)督者身份時，一線人員正在心里痛罵這幫瞎指揮者、文牘先生和企業(yè)務(wù)實作風(fēng)的超級殺手。但上班不久，該企業(yè)老板宣布內(nèi)部“整風(fēng)”，科級以上干部都必須親自向老板本人做思想?yún)R報?？傊?，好的公司讓員工信任、自豪、感覺寬松而更有創(chuàng)造力。但是，無論如何，超越自己能力和資源的事總是不好拍板的，雖說投機也是一種投資，但是真要進入實際操作階段，資源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。企業(yè)家選擇做減法，譬如放棄某種業(yè)務(wù)，某個市場，無疑是剜心之痛。據(jù)《聯(lián)想為什么》記載，當(dāng)年柳傳志制定戰(zhàn)略，明確談到“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。中國企業(yè)獲取利潤的能力也許還不能令人驕傲，但是如果連對利潤的追求目標(biāo)也不明確的話，只能說糟糕透頂?！碧拱椎卣f，簡單地以西方管理理論來套中國企業(yè)，大多數(shù)中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在“造鐘”上都不成功，張瑞敏不想讓自己和手下的干部都拿高薪嗎？但是這種激勵機制的“鐘”，張想造就能造嗎？可見，如果不鑒別中西方價值觀和環(huán)境的差異，這種“借來一竿子，打倒一船人”的做法起碼既不客觀又不公正。我的一言一行告訴員工，不要試圖隱瞞和粉飾，告訴我真相，然后我問他們我可以提供什么幫助。大公司軀殼 2003年上半年的某一天，海爾CEO張瑞敏在接受鳳凰衛(wèi)視財經(jīng)記者采訪時，再次談到了他對GE前掌門人杰克O——有序（Order）●●天地人和，上下同欲：白沙對外奉行共生雙贏、和諧發(fā)展，對內(nèi)倡導(dǎo)員工與企業(yè)心手相牽、榮辱與共，使企業(yè)成為堅不可摧的金剛石組織。學(xué)習(xí)（Ability企業(yè)想生產(chǎn)什么并不是最重要——尤其不是決定企業(yè)成功的最重要因素——重要的是顧客想要什么、需要什么。但是，國有體制下“退出機制”的先天性缺失，將是員工職業(yè)化進程的最大障礙。“一個電話，下面有20多個菜單，現(xiàn)在在用的已經(jīng)有10多個?！懊恐芤幹朴媱?，每天都填寫當(dāng)日工作完成指標(biāo)，每月都要匯總打分，太麻煩了！哪里是簡單管理？分明就是麻煩管理嘛！”這是員工的抱怨?！本戆囬g主任李志兵介紹了他們的“人8機9”生產(chǎn)模式，在長煙，這是一項被褒獎甚多的管理發(fā)明成果。他舉例說，白沙曾經(jīng)像福特T型車的流水線一樣把流程細分整理，發(fā)現(xiàn)相互交叉但又不十分緊密的流程有七八十個，每一個流程的跟進者、操作者從自己的角度看，都可以說出大堆“重要”理由。●找規(guī)律，找定位，要效率也許是學(xué)費交得確實太大，對于“簡單管理”的思想，長煙人的認同度非常高。表面上，事故的直接原因是供應(yīng)商的產(chǎn)品有問題。白沙人現(xiàn)正在花更大力氣推廣、落實“簡單管理”。但他有一天忽然來找工會領(lǐng)導(dǎo)，要求把房子換到低層。如果危機下的改革大家可以同聲一氣，破釜沉舟拼搏一把，那么“溫水”中的改革，即使是很小、很細微的變革，都會被在“光榮傳統(tǒng)”浸淫太久的人盯緊，充滿狐疑和擔(dān)憂甚至憤怒，一旦變革過程遇挫，站出來指責(zé)、教訓(xùn)的總是那些憑著經(jīng)驗因襲守舊者。從效率的角度，最早的“泰勒制”是“點效率時代”，到福特的汽車生產(chǎn)流水線是“線效率時代”，那么今天，則進入了“系統(tǒng)效率時代”。萬事皆有度，簡單就是度。復(fù)雜是因為流程太長，要重新梳理，形成面向客戶的簡單流程。境界太高反倒不利于提高執(zhí)行力，同時也違背簡單管理的原則。要有足夠的耐心。穿過復(fù)雜，才能走向簡單。有所為，有所不為，做到這一點并不容易。簡單不是單純的“減”，也包括“加”，甚至“乘除”。 所謂簡單管理，就是說在企業(yè)運作過程中，準(zhǔn)確找到并把握事物的規(guī)律，去偽存真，由此及彼，由表及里。簡單管理的終極，是達到一種境界。 第一，并不是“共性”越強越好，一個組織需要自己的觀察者和批判者。同時由于個人所在的崗位、經(jīng)歷、認識、修為等的不同，理解又是多樣的。 2晚上，我們腦中裝著很多東西，這讓我們興奮，也讓我們思考。其實這兩者之間的關(guān)系，很容易找到：你想飛翔嗎？那就讓自己盡可能簡單！頗具“共性”的管理團隊《白沙報》主編佘益玲問我：你對白沙管理團隊印象如何？我印象深刻的是他們的“共性”：1這體現(xiàn)了他們對企業(yè)的忠誠，而這種個人忠誠，體現(xiàn)的是白沙整體的吸引力和凝聚力。 4“以此為生，精于此道”也就有了更深刻的內(nèi)涵。而要達到這種境界，其實非常不簡單。簡單管理不簡單簡單管理在形式上追求簡單，在內(nèi)涵上則要求深刻、豐富，要求對事物的規(guī)律有深刻的認識和把握。要雷厲風(fēng)行，增加決策質(zhì)感，要依據(jù)數(shù)據(jù)、事實，遵從一定的科學(xué)、民主程序，更要敢于拍板，承擔(dān)責(zé)任，既有理性又有感性，審時度勢；簡單管理的組織流程。白沙強調(diào)理性，白沙集團總裁盧平的思維方式是深刻而簡練，她是簡單管理的提倡者和忠實貫徹者。而簡單管理真正落實到企業(yè)組織流程上，真正形成自覺的行為，更需要有一個過程。追求簡單本身，就意味著管理是復(fù)雜的。3簡單管理是中國企業(yè)必須面對的問題。歸根結(jié)底，是沒有把握好度。簡單管理的“白沙版”墨菲定律說：把事情弄復(fù)雜很簡單，把事情弄簡單卻很復(fù)雜。她在長煙工作了20多年，她的前任、老廠長肖壽松因為在1984年將長煙帶出崩潰邊緣，一路走高，而擁有巨大的個人威望。蓋茨宣言“微軟離破產(chǎn)只有18個月”，如日中天的華為公司著手準(zhǔn)備“過冬的棉衣”，海爾的張瑞敏說每天的生存狀態(tài)是“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。什么叫“有質(zhì)量”？白沙管理發(fā)展學(xué)院副院長徐毅解釋說，基本意義就是負責(zé)任，把自己的一畝三分地種好、耕好、管好；此外，要拿出真正的業(yè)績來，營銷人員把顧客指定購買率的點數(shù)再提高幾個百分點，技術(shù)研究人員再創(chuàng)幾個甩開對手三兩個圈的專利技術(shù)，主管供應(yīng)的人員情報要更周詳準(zhǔn)確，保證整個產(chǎn)銷流程“第一次就把事情做好”。所謂制度、規(guī)范的制定，哪一條、哪一款不是以“人性本惡”為假設(shè)推出的呢？所以，“簡單管理”的第一條內(nèi)涵被定義為“責(zé)任惟一”就不足為奇了。而各層管理者，特別是中高層，還沒有完全成為“職業(yè)選手”。戰(zhàn)略加法相對于云煙的煙葉基地優(yōu)勢和上煙的高消費力群體優(yōu)勢，長煙對高端產(chǎn)品的進入相對較晚。于是20世紀(jì)90年代初期曾經(jīng)在深圳、惠州投資的房地產(chǎn)、藥業(yè)等業(yè)務(wù)的“退出”盡管尷尬，但勢在必行，“折舊不算，光維護就得一大筆費用?！艾F(xiàn)在我只抓三大核心流程了?！澳壳爸挥形覀儚S采用‘人8機9’模式，用盡量小的資源調(diào)配，實現(xiàn)效率、風(fēng)險控制、員工合法權(quán)益的多項優(yōu)化和保障，是這個模式的主要特色。“簡單管理”是“找出規(guī)律”的管理，而規(guī)律不一定是減少行為投入，為找出規(guī)律，前期的基礎(chǔ)管理可能復(fù)雜、瑣細得要命，這是符合事物發(fā)展規(guī)律的，哪一樣不要基本功？經(jīng)過一段時間的檢驗，管理者覺得績效管理有的放矢了，員工覺得考核的透明度增加了，“現(xiàn)在嘗到甜頭了，‘電阻人’少了，‘電容人’多了。要有一批有良好理解力和執(zhí)行力的人，才能使企業(yè)的整體生產(chǎn)力向更簡單、實用、高效的方向邁進，要有一批能找出方法、找到工具并具備教育能力和耐心的中層管理者擔(dān)負傳承使命，才能讓更多的員工把“簡單管理”從口頭念叨、背誦化為行為中的自覺，從而更好、更多地把事情做對，日復(fù)一日，從尋常單調(diào)中獲取成就感和工作者的尊嚴。 顧客是企業(yè)的基礎(chǔ)，是企業(yè)生存的要素，創(chuàng)造就業(yè)機會的并不是企業(yè)，而是顧客。海納百川，厚積薄發(fā)：白沙人以博大的胸懷接受一切先進的知識和經(jīng)驗，點滴積累，持續(xù)改善，不斷超越。of培訓(xùn)：推行教練文化，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。簡約集約：責(zé)任明確，程序簡潔，處理問題干凈利落。 顯然，在國內(nèi)企業(yè)管理界已是“宗師”級的張瑞敏對GE研究甚深。更快。為此，韋爾奇說：“我們不得不找到一種方式，將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發(fā)展欲望、靈活性、精神和激情結(jié)合起來。相反，那些為企業(yè)生存權(quán)而努力過的人們，即使早年有一些違背道德的行為，譬如柳傳志說的拖欠款、劉永行說的豬飼料摻雜質(zhì)，也最終可以得到消費者的諒解，并取得市場的通行證。譬如戰(zhàn)略選擇上，就不會只讓韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”但是，別的企業(yè)真蔫的時候，聯(lián)想?yún)s仍然堅挺。美國西南航空公司的成功也為我們帶來了彌足珍貴的啟示。而組織中的人，也會減少技術(shù)操作上的青澀、猜忌、無所適從帶來的低效、低成就感。譬如員工生病，企業(yè)出很多錢給予醫(yī)治?！拔沂窍胱鲆粩偸碌模菂s需要向人表忠心，只能道不同不相與謀。以客為尊：讓流程簡單早些年，國外某著名航空公司發(fā)生了一件危機事件。這種過于倡導(dǎo)內(nèi)部競爭、相互提防、打埋伏的氣氛顯然讓高管們傷透腦筋。為了使溝通稍合禮節(jié)一點，時間短一點，你必須努力與別人溝通。而唐三藏雖然“僧是愚氓”，但是畢竟是“師傅”，有約定俗成的權(quán)威。知道自己的特定使命；●韋爾奇顯然對后者非常不“感冒”，他甚至對“管理”、“管理者”的概念非常反感。我在企業(yè)一直提倡職業(yè)化，其實職業(yè)化的核心，也是誠信。 世界之所以復(fù)雜，就是我們把很多事情看得很玄妙，就是因為我們沒有守誠信，只要我們按客觀規(guī)律辦事，實事求是，事情就不會那么復(fù)雜。這就是誠信。幾十億元、幾千人交給你，不可能輕松，我力求使自己拼命工作，好好生活。 我一般不會直接插手解決員工的問題，但我會關(guān)注95%以上員工的焦點、難點、熱點問題。 《經(jīng)理人》：當(dāng)多家企業(yè)做一個項目的時候，是項目利益高于一切，而不是企業(yè)利益高于一切，強調(diào)企業(yè)利益會導(dǎo)致各賺各的錢，項目就完了。簡單管理還剛剛開始，處在推廣階段。他們往往會擔(dān)心，一旦他們處事簡化，會被認為是頭腦簡單。較為貼近的例子是一個交響樂團，號手也好，小提琴手也好，他知道到了哪個環(huán)節(jié)他應(yīng)該做什么，用不著指揮告訴他。高級管理者該做的事，無非就是建立并維護企業(yè)自然秩序的運轉(zhuǎn)。難怪韋爾奇說，“惟有頭腦清醒、意志堅定的人才是最簡化的。簡單管理的精髓是效率。當(dāng)公司效益好了，一些人就會想公司該給我錢了，該給我升職了。我把這種嘗試稱為“概念管理”，即領(lǐng)導(dǎo)者要用一種概念，對大家有一種啟發(fā)，一種規(guī)范，一種引導(dǎo)。我后來把這種做法做成了一個培訓(xùn)課程。我還規(guī)定任何管理人員到車間現(xiàn)場不準(zhǔn)坐，因為到下邊去是發(fā)現(xiàn)和解決問題的。很多企業(yè)賺到了錢以后，戰(zhàn)略模糊了，戰(zhàn)略模糊必然導(dǎo)致下面的復(fù)雜和模糊。表述是簡單的領(lǐng)導(dǎo)要做的是描畫出一幅明確有吸引人的未來遠景，合理推出實現(xiàn)遠景的策略；管理要做的是制定執(zhí)行策略的具體步驟和時間表，并依計劃提出財務(wù)預(yù)估和目標(biāo)。管理是一種執(zhí)行，執(zhí)行就要求系統(tǒng)、科特看來這是不行的，接受的過程必須是雙向溝通的，要鼓勵員工挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的做法，鼓勵員工對公司未來遠景提出質(zhì)疑。47 / 47