【正文】 10年之間，而且是從基層車間一步一步干上來的。兩塊巨大的白沙廣告牌矗立在機場的藍天之下，吸引著你的眼球。簡單管理——白沙集團企業(yè)文化目 錄用“簡單”挑戰(zhàn)自我 2穿過復(fù)雜走向簡單 3簡單管理的“白沙版” 4企業(yè)的目的很簡單：創(chuàng)造顧客 8爭取企業(yè)價值鏈的全景式簡單 9誠信是簡單管理的靈魂 13頭腦清醒意志堅定的人才是最簡化的 15簡單管理是一種智慧 16表述是簡單的 盡管采訪是圍繞著白沙所倡導(dǎo)的“簡單管理”展開的，但我印象最深的，還是“鶴舞白沙，我心飛翔”這句廣告詞。經(jīng)歷。但這是補充，不是沖突。自己的問題需要自己來發(fā)現(xiàn)和解決；第二，一個企業(yè)所倡導(dǎo)的文化，一定程度上可以抵消體制帶來的不利影響，但完全把企業(yè)的發(fā)展和命運押在文化倡導(dǎo)上，風(fēng)險是很大的，必須建立起一種有效的機制和制度。境界是對技巧的超越。簡單管理的幾個關(guān)鍵點是：，貫通表里；，把握規(guī)律；，直截了當(dāng)，提高效率；，即把理念轉(zhuǎn)化為實際行動。擴張資源，抓機會求發(fā)展，同樣是一種簡單管理；簡單管理在模式上是簡約和集約的集成。由此可見，簡單管理其實不簡單，而它的作用也非常大：簡單管理會使企業(yè)的速度、效率、競爭力，以及管理水平得到大幅度的提升。簡單必須先經(jīng)過復(fù)雜的過程，就像讀書一樣，要先把書讀厚，再把書讀薄。簡單管理并不能解決企業(yè)的所有問題，否則就違背了簡單管理的原則。還是需要根據(jù)市場的情況，該怎樣就怎樣。四是強化管理技術(shù)。我想再次強調(diào)這一點。效率不再取決于一個點或線，而是取決于系統(tǒng)的完善、協(xié)調(diào)和良性運轉(zhuǎn)。而力主“改變”的人，少數(shù)成功者可以不受譴責(zé)，失敗者則是當(dāng)仁不讓的罪人。在不解聲中，他說出自己的理由：“現(xiàn)在廠里效益好，電梯照開，住高層當(dāng)然好；一旦效益不好了呢，電梯開不了，我可怎么爬樓梯?。俊? 盧平說，當(dāng)時有人責(zé)怪老工人“杞人憂天”，但是她卻從他身上看到了“未雨綢繆”思想的可貴。在外人看來一頭霧水的“3A“簡單”何以如此被注重？這個答案看似很簡單：物極必反。但是，透視整個流程，在3月14到19日的整整5天內(nèi)，相關(guān)部門完全可以通過自己的恪盡職守及時糾偏，并有多次機會改變事故的走向，但是，集體麻痹意識造成了相關(guān)控制環(huán)節(jié)的層層失守，最后釀成事故。被統(tǒng)一在“簡單管理”旗號下的長煙人的全部工作行為，可以簡明地概括為三部曲：找規(guī)律，找定位，要效率。戰(zhàn)略減法相對于品牌拓展的“加法”，白沙也在抓緊時間實施非核心業(yè)務(wù)的“減法”。但是，對于PDCA循環(huán)負有核心責(zé)任的企管部來說，判斷流程的去留只能依照20/80原則，看它是否屬于給企業(yè)做出核心貢獻的20%部分。對于105萬箱的生產(chǎn)計劃安排，“人雙機單”模式已不勝任。聶海笑著說，這種抱怨當(dāng)然也是一種進步。這是我們白沙的110服務(wù)中心。白沙如何克服這一點？顯然，職業(yè)化進程將決定“簡單管理”最終的成效和走向。顧客想購買什么及對價值的認定，才是真正決定企業(yè)內(nèi)容、企業(yè)生產(chǎn)什么及企業(yè)能否繁榮的因素。on●溝通：聽；求真求善，換位思考；完工匯報，異常反饋；不僅提出問題，更要解決問題。法理情：從情理法走向法理情，從混沌走向有序。韋爾奇的景仰之情。小公司靈魂小公司究竟有什么優(yōu)勢，讓像韋爾奇這樣的企業(yè)管理大師為之矚目、勞神？曾在某大型家電企業(yè)國際業(yè)務(wù)部門當(dāng)過主管，如今自己創(chuàng)辦一家外貿(mào)公司的石先生說，他的公司不到10個人，但是開拓新業(yè)務(wù)的速度肯定比老東家整個國際業(yè)務(wù)部門——重要的是快速去做，錯了快回頭。因此，對中國企業(yè)來說，就企業(yè)價值觀而言，過分強調(diào)“利潤之上的追求”——敢于說不：讓戰(zhàn)略簡單一旦價值目標明確，譬如回到企業(yè)生存的本源——”但是只要心臟跳動更有力，這種說不的行為，就當(dāng)然可以被視為了不起。隨著投資環(huán)境、市場競爭機制的日趨規(guī)范和透明，抵制誘惑，不盲目下賭的行為也許更為尋?！，F(xiàn)在也有一些中國媒介操作“最受尊敬企業(yè)”之類的評價，這自然不算壞事?；囊荒怀鰜砹耍豪匣旎旒壍母刹總冊趨R報中痛罵自己幾聲就過關(guān)了，有點棱角的新手們則被責(zé)成數(shù)次修改“忠心書”。對于大部分人來說，人生至少一半時間在企業(yè)或類似于企業(yè)的組織中度過?！痹跉W萊雅中國公司擔(dān)任市場總監(jiān)的俞雷先生說，“人人都必須擔(dān)負起與價值鏈上最前端接軌的責(zé)任，對統(tǒng)一的品牌負責(zé)。彼德斯說。譬如“三打白骨精”。那么，建構(gòu)團隊除了信息方面的溝通更有效，能使工作簡單化嗎？麥肯錫公司的卡森班什經(jīng)理認為，好的團隊，必然擁有這些條件：●領(lǐng)頭羊VS牧羊犬《財富》雜志的專欄作者、某咨詢公司總裁趙民曾把企業(yè)的管理者分為兩類：“領(lǐng)頭羊型”和“牧羊犬型”。 為了做到這一點，一年多以前，她率先提出了“簡單管理”的理念，在白沙集團逐步推開，并在推開的過程中不斷完善。他和企業(yè)簽了合同，就是約定和承諾；他上一個崗位，就是和企業(yè)約定把崗位的工作做好，就要履行崗位職責(zé)，否則企業(yè)請你來做什么？如果每個人都按要求履行了自己在崗位上的承諾，管理就簡單了。比如我是一個公家的廠長，就要把公家放在第一，個人放在第二，否則就完了。 《經(jīng)理人》：你的下屬認為企業(yè)最累的人是你，你自己怎么看？ 盧平：當(dāng)初為什么提出簡單管理這個概念？ 盧平：所以我用的是另外一種方法關(guān)注員工，而不是一身泥一身灰在現(xiàn)場解決問題。管理到位，就一定要有個系統(tǒng)。 《經(jīng)理人》：韋爾奇非常推崇簡約化管理，他說，“作為領(lǐng)導(dǎo)者，一個人必須具有表達清楚準確的自信，確信組織中的每一個人都能理解事業(yè)的目標。“治大國若烹小鮮”，在老子心里始終有一個自然秩序。敢于無歷史地去感知去行事做到簡化管理，要求不管是高級管理者，還是普通員工，都知道自己什么時候該做什么。吳老師笑了說：“知道得太多就不敢去做了！”一切的理論、經(jīng)驗和歷史，都是壓在人們身上的重負。我想我們中國人總是一句話要變成幾句話來講，幾句話要變成幾個小時來講，幾個小時要變成一個上午來講，幾個字要變成一個大文章，幾分鐘的會議要變成一天的會議，這是一個完全不同的思維模式。為什么會發(fā)生這么一個變化？主要是因為這個公司和集團的價值鏈、生產(chǎn)鏈、銷售鏈關(guān)聯(lián)不大，無意之中給了我一個相對獨立的做事空間，在這里我開始嘗試簡單管理。不是公司賺錢時人心就齊，賺錢的時候可能人心最不齊。負責(zé)人就會用心帶動其他人去做了。討論一些事情沒有必要坐在一起，可以站在一起討論。簡單管理之四：戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略一定要清晰。用這種客戶關(guān)系來使企業(yè)內(nèi)部關(guān)系簡單化是一個很重要的方面。比如價格戰(zhàn)，競爭對手偷工減料，但卻有價格優(yōu)勢，這時你怎么辦？怎么確保你的價值觀仍然可以執(zhí)行下去？怎樣用管理機制貫徹下去？ 約翰當(dāng)年胡雪巖的胡慶余堂生產(chǎn)“虎骨追風(fēng)膏”，其成本就遠遠高于造假者的售價，你怎么辦？胡的信條是“戒欺，真不二價”，所以他的選擇是用真的原料賣高價。雙向溝通形成遠景企業(yè)的遠景和文化理念只有被大家真正接受，才會真正改進管理?？铺卣f，用管理的方法改變?nèi)耸遣恍械?，必須用領(lǐng)導(dǎo)的方法去改變?！白陨隙隆钡墓噍斖际沁@樣的結(jié)果。但做到這一點是很不容易的，比如作業(yè)標準，第一個很簡單，第二個也可以，可是第三個制定出來，就可能出現(xiàn)三個標準互相沖突矛盾的情況。但是光有規(guī)定是不夠的，沒有被員工接受的遠景以及管理制度還是做不出來。執(zhí)行是復(fù)雜的一定要區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)和管理的不同，以及它們各自的功能和作用。他就很清晰了。這樣就簡單了。假如我不說誰，而是走過去，彎下腰把這個臟紙團撿起來，這個時候，可能沒有等我去撿，扔這個紙團的人可能在我之前把它撿去了。簡單管理之二：不分是非實踐簡單管理，很重要的是要不分是非。一句是“做好是應(yīng)該的”，因為現(xiàn)在公司與每一個員工都是一種既定的雇傭關(guān)系。理念不同，后面什么都不同了。聽他這么一說，我頓開茅塞。無論多好的理念，關(guān)鍵是實踐。企業(yè)逐漸形成運作的規(guī)范，這種規(guī)范演變成每個人的自然的思維方式，就像呼吸一樣自然?！? 韋爾奇提到簡化管理的兩個必要條件：一是領(lǐng)導(dǎo)人要頭腦清醒、意志堅定，有著對自己表達清楚準確的自信；二是組織中有非常明確的價值之榜，每一個人都能理解事業(yè)的目標，每一個環(huán)節(jié)都能恰當(dāng)?shù)匕l(fā)揮著作用?，F(xiàn)在我們把簡單管理提煉出來，并逐步系統(tǒng)化，使之成為我們的核心競爭力，別人很難模仿。 比如把成本降低，利潤提高，必須要有一套機制，使別人不能這么做，不想不敢不能，這種機制保證企業(yè)出不了大事，能夠規(guī)范運行。首先找到企業(yè)發(fā)展的“一”，規(guī)律，核心價值觀，找不到，一系列問題就會接踵而至。有規(guī)定，按規(guī)定辦事。我的工作其實也很簡單，我只抓三件事：定戰(zhàn)略、帶班子和建機制。競爭的最大法則是什么？是生存，那么生存的立身之本是什么？是誠信。3A當(dāng)公司的目標是創(chuàng)新而不是規(guī)范化的時候，一個企業(yè)需要的是領(lǐng)導(dǎo)，而不是管理。團隊有適宜的整套技能；●后來悟空再怎么解釋，信息都將因“服務(wù)器”問題被“拒收”。其實溝通本身可以無處不在，現(xiàn)代化的溝通手段比過去更是豐富很多，然而，研究者發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部溝通中，至少有80%的會議、電話、親自出席、Email屬于分享信息，對行動沒有幫助，不是為最后決策而溝通，如果對方對信息忽略的話也不會造成嚴重后果，這就是我們常見的所謂“議而不決，決而不行”。所謂SST，就是流程與流程之間、職能與職能之間進行索酬、索賠、跳閘?！鼻∏杀灰挥浾呗犚?。組織是為人的才能發(fā)揮提供平臺的，但是在有些企業(yè)里，組織首先是用來防范人的。在美國學(xué)成MBA回國的陳昶對此報以苦笑。照這個理念，日本松下公司宣稱自己“制造人才，附帶生產(chǎn)家用電器產(chǎn)品”是相當(dāng)有眼力的。航班多，準點起飛；不設(shè)座位號，隨到隨坐，先到先坐；不設(shè)餐飲，只提供一杯咖啡，這些說“不”的措施最終保證了了西南航空公司的一枝獨秀，即使在9Fm365在GE的級別上，攫取壟斷式利潤是重要的。作為投資者，顧從來不掩飾自己對資本回報的赤裸裸的追求，一到科龍，就表現(xiàn)出說一不二的對“利潤”的愛好。德魯克曾有論述：“組織存在的目標在組織之外。而老東家的業(yè)務(wù)部門，報告在不夠懂行的主管副總裁辦公桌上至少得躺上2天。要知道，韋爾奇上任時，那個“創(chuàng)辦103年、沾有愛迪生傳奇神話、34萬名員工、350個業(yè)務(wù)部門、43個戰(zhàn)略事業(yè)單元”的GE巨人最終不曾穿上水泥鞋與人賽跑，就是韋爾奇創(chuàng)造的奇跡。自信從容：整合資源，有條不紊，不打無準備之仗。簡明快捷：20：80原則，馭繁就簡的思維方式，通達的預(yù)警系統(tǒng)，寬道窄距的扁平式結(jié)構(gòu)。與時俱進，創(chuàng)新每天：把握時代脈搏，引領(lǐng)行業(yè)潮流；今天比昨天做得好，明天比今天做得更好。凝聚（Ability［資料來源：《管理的使命》，彼得企業(yè)的目的應(yīng)從企業(yè)本身以外的角度來看，也就是從社會的角度來看，因為企業(yè)是社會的一個組織。這就是推行職業(yè)化的初衷。負責(zé)白沙幾乎全部后勤系統(tǒng)、下轄13家公司之多的陳世平總經(jīng)理對“簡單管理”的認識，則更為樸素、直接?！薄瘛惫鞑粺o自得地說?！北R平介紹，今后白沙將集中做好煙業(yè)及