【正文】 復雜性，往往增加了因果關系確定的困難。在實行計分卡的企業(yè)，經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)存在，并且已經(jīng)被接受?！　?．BSC將組織力量集中在戰(zhàn)略目標上 種種改革方案的出現(xiàn)，誘人的結果都在爭取管理者的時間、精力和資源的支持。這些評價指標把所有的員工拉向總體的遠景規(guī)劃，以及實現(xiàn)該局部目標的必要行動方案，并與補償系統(tǒng)相聯(lián)系。追求經(jīng)營優(yōu)勢的企業(yè)需要在競爭性定價、產(chǎn)品質量和選擇、完成定單速度、及時送貨等方面取勝；對于顧客親密關系，則必須加強和顧客關系的質量，如充分的和額外的服務；追求產(chǎn)品領先戰(zhàn)略的企業(yè)必須集中精力于產(chǎn)品和服務的功能、特性等等。典型的戰(zhàn)略地圖是從增長股東價值的財務目標出發(fā)。戰(zhàn)略地圖就是組織需要的交流戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的過程和系統(tǒng)。(四)反饋及學習和戰(zhàn)略關聯(lián)性弱　　目前，大多數(shù)管理體系只是提供短期的、有關工作表現(xiàn)的反饋，大部分反饋僅限于財務狀況，只注重于經(jīng)營狀況和預算執(zhí)行情況，如實際每月或每季度的開支同預算的比較等。實際上，高級經(jīng)理人員的工資補貼大多同企業(yè)年度財務目標聯(lián)系在一起，只有很少一部分高級經(jīng)理的補貼和獎金同長遠的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起。將戰(zhàn)略轉換成具體的、可測量的、為眾人所理解的行動方案，才能追蹤戰(zhàn)略是否被正確執(zhí)行，而這只有在員工們對企業(yè)戰(zhàn)略形成廣泛共識的基礎上才可能實現(xiàn)。財富雜志上一項對于管理顧問的調查顯示，90％以上有效闡明的戰(zhàn)略得不到成功實現(xiàn)?！　?992年大衛(wèi)在此基礎上，應用復雜理論的共生思想，相互合作，互惠互利，共同發(fā)展，在共生中吸收合作競爭理論的精髓。　3．企業(yè)戰(zhàn)略的重點，從原來注重內部現(xiàn)有資源與外部環(huán)境的匹配轉向注重內部核心能力和外部資源能力的整合，強調現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的整合性和預見性。這些共同點，反映了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究在網(wǎng)絡競爭環(huán)境下的發(fā)展趨勢。因此，企業(yè)戰(zhàn)略并非都是事先計劃好的，而是一種不斷調整和變化的動態(tài)戰(zhàn)略，以適應商業(yè)博弈的改變。這是開發(fā)新市場和擴大原有市場的途徑”。在此基礎上，改變構成商業(yè)博弈的5要素(參與者，Participators；附加值，Added values；規(guī)則，Rules；戰(zhàn)術，Tactics；范圍，Scope，簡稱PARTS)中的任何一個要素，形成多個不同的博弈，保證了“PARTS不會失去任何機會”、“不斷產(chǎn)生新戰(zhàn)略”，并分析和比較各種博弈的結果，確定適應商業(yè)環(huán)境的合作競爭戰(zhàn)略。該理論的代表人物是 B．J．Nalebuf和A．M．Brandenbuger，他們的代表作是1996年合著出版的《合作競爭》。因此，企業(yè)的績效取決于其在這個系統(tǒng)中合作和網(wǎng)絡關系管理能力的水平。1．復雜理論的邏輯思維是：“信息空間”環(huán)境和內部條件分析→制定企業(yè)戰(zhàn)略→創(chuàng)造和完善商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)→加強網(wǎng)絡關系管理和貢獻各自的核心能力→網(wǎng)絡競爭優(yōu)勢企業(yè)業(yè)績→商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進化和企業(yè)的發(fā)展。(2)企業(yè)不存在可持久發(fā)揮作用的核心能力，否定了一個企業(yè)核心能力的積累性、路徑的依賴性和不可模仿性?！?．基于動態(tài)能力理論的戰(zhàn)略制定的關鍵，是分析競爭對手之間的戰(zhàn)略互動(Strategic Interactions)。該理論的代表人物是R．D’Aveni，他于1994年出版了《超越競爭》一書，全面闡述了動態(tài)能力理論的框架。但企業(yè)核心能力作用的發(fā)揮需要其他企業(yè)的合作，能力理論強調要既競爭又合作，通過合作來發(fā)揮核心能力的杠桿作用，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。核心能力是競爭對手難于模仿的，它是企業(yè)通過長期積累的多種技術、知識的有機綜合體，具有路徑依賴性。表1　　4種戰(zhàn)略管理理論核心邏輯比較表理論類別 能力理論動態(tài)能力理論復雜理論合作競爭理論對市場條件的認識相對穩(wěn)定、線性可測無序、突變、不可預測混沌、非線性、周期性互動性、系統(tǒng)性對競爭優(yōu)勢難于模仿的、不斷創(chuàng)新的能力進化的商業(yè)生態(tài)有效地合作競爭的能力對資源的認識持久的核心能力系統(tǒng)和合作能力分析單元企業(yè)內部企業(yè)與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)博弈參與者構成的價值鏈戰(zhàn)略重點培養(yǎng)、利用和提升核心快速、敏捷地打破均勢保持商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進PARTS模式分析，能力 發(fā)揮其杠桿作用創(chuàng)造不連續(xù)的創(chuàng)新優(yōu)化和關系網(wǎng)絡管理保持合作競爭關系 合作的態(tài)度機會主義的合作短期的合作共生的周期合作競爭的合作戰(zhàn)略的特性長期性、穩(wěn)定性短期性、不定性周期性、互動性動態(tài)性、互動性、適應性　 2．企業(yè)生存和發(fā)展的源泉來源于有價值的、獨特的、難于模仿的企業(yè)核心能力。在網(wǎng)絡競爭環(huán)境下，戰(zhàn)略管理研究者紛紛從不同的角度來研究網(wǎng)絡競爭環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，這些具有開拓性的研究極大地豐富了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論。作者通過對不同理論的核心邏輯進行分析，論述了各種理論的主要觀點和不足，認識到不同理論的共同點，預示了網(wǎng)絡競爭環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的發(fā)展趨勢就是整合這4類戰(zhàn)略管理理論的核心思想，使未來戰(zhàn)略管理研究朝向“面向未來，持續(xù)創(chuàng)新，共求發(fā)展”的網(wǎng)絡合作競爭戰(zhàn)略方向發(fā)展。二、企業(yè)能力理論的核心邏輯分析企業(yè)能力理論的出現(xiàn)源于對傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略管理理論不足的認識，認為企業(yè)的利潤并非完全來自于市場的機會、市場的發(fā)展狀況和產(chǎn)業(yè)結構等外部因素，更重要的是來源于企業(yè)內部的資源和能力。3．基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略起點，是分析和識別企業(yè)的核心能力。4．基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略的重點是企業(yè)核心能力的培養(yǎng)、應用和提升。(2)它的合作理念是基于保護自己的核心能力，防止其他公司模仿。通過不斷創(chuàng)新來保持企業(yè)在超級競爭環(huán)境下的持續(xù)發(fā)展。這種戰(zhàn)略是一種動態(tài)戰(zhàn)略，整個戰(zhàn)略實施過程就是按照靈活性、敏捷性的原則動態(tài)設計組織結構和系統(tǒng)，企業(yè)內外部資源的動態(tài)重構，形成有自身風格的系統(tǒng)，用自己的戰(zhàn)略行為創(chuàng)造一個發(fā)展和贏利潛力大的空間。復雜理論的代表人物是 Moor，1996年出版了其代表作《競爭的衰亡：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時代的領導和戰(zhàn)略》。復雜理論認為，這個系統(tǒng)是一個復雜動態(tài)非線性的混沌系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括了供應商、主要生產(chǎn)者、競爭對手、顧客、科研機構、高等院校、行政管理部門、政府及其他利益相關者，企業(yè)是這個系統(tǒng)的成員之一，系統(tǒng)決定了企業(yè)的行為和價值，決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向，要求企業(yè)從整個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)來制定戰(zhàn)略。從上分析可知，該理論的主要缺點是：(1)強調系統(tǒng)選擇企業(yè)，弱化了企業(yè)對系統(tǒng)的選擇自由。它是對網(wǎng)絡經(jīng)濟時代企業(yè)如何創(chuàng)造價值和獲取價值的新思維，強調合作的重要性，有效克服了傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略過分強調競爭的弊端，為企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究注入了嶄新的思想。合作競爭理論提出了參與者價值鏈的新觀念，利用價值鏈來描述所有的參與者的競爭合作的互動關系。戰(zhàn)略要“從其他參與者的認知角度”來制定戰(zhàn)略，克服了傳統(tǒng)戰(zhàn)略僅從企業(yè)本身的利益制定戰(zhàn)略的弊端。從上分析，我們認為合作競爭理論也有明顯的不足之處。特別是在網(wǎng)絡經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)與環(huán)境的邊界越來越模糊，企業(yè)的關系網(wǎng)絡及其管理“必然將成為新的管理范式與新的競爭游戲規(guī)則”，“關系管理是當今企業(yè)成功的關鍵”，企業(yè)的生存與發(fā)展依賴于與之相關的參與者及其所構成的商業(yè)系統(tǒng)。4．企業(yè)戰(zhàn)略的性質，從原來的靜態(tài)、單向戰(zhàn)略轉向動態(tài)、互動戰(zhàn)略。由于戰(zhàn)略本身的長遠性，組織中的員工對它的理解可能會有很大不同，在實施過程中產(chǎn)生與之不一致的行為，形成達到戰(zhàn)略目標的障礙。它作為一種先進的績效評價方法，通過四方面測評企業(yè)業(yè)績，為四個基本問題提供了答案，即：從財務角度，怎樣滿足股東?從顧客角度，顧客如何看待企業(yè)?從內部過程角度，企業(yè)必須擅長什么?從學習和成長角度，企業(yè)能否繼續(xù)創(chuàng)造價值?而且，若要獲得組織最終目標——財務上的成功，必須使顧客滿意，使顧客滿意只能優(yōu)化內部價值創(chuàng)造過程，優(yōu)化內部過程，只能通過學習和提高員工個人能力。在如何把高深的想法和計劃轉變?yōu)楝F(xiàn)實的問題上存在著分歧，結果可能使行動不統(tǒng)一，或各部門各行其是。部門工作局限在傳統(tǒng)的管理控制體制下只滿足財政預算的要求，個人的目標也只能局限于本部門的短期戰(zhàn)術目標。許多計劃很少顧及到長期戰(zhàn)略重點，各部門管理人員都在同時搶奪系統(tǒng)的人力、物力、財力資源，進行“資源大戰(zhàn)”，競相提高局部指標，并相信這是使整個系統(tǒng)有效性最大化的途徑。倘若企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中無法建立有效的監(jiān)測及反饋學習循環(huán)，就如同船只按既定航線朝向目標行駛，卻無法在遭遇暗礁或暴風雨前修正其航道。在開始設計戰(zhàn)略地圖之前，首先必須清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標陳述和核心價值定位，即，為什么企業(yè)得以存在。兩個戰(zhàn)略的平衡保證了成本和資產(chǎn)減少不危及通過顧客給企業(yè)帶來的成長機會?！?．任何戰(zhàn)略地圖的基礎都是學習和成長方面，它定義了員工核心競爭力、技術和支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化的目標 組織必須決定如何彌補現(xiàn)有人員、技術系統(tǒng)和文化的能力與實現(xiàn)突破性戰(zhàn)略目標所要求能力間的差距，以滿足關鍵內部過程和顧客價值計劃的需要?！　?．BSC使戰(zhàn)略在組織上下進行交流和學習，與各部門和個人的目標聯(lián)系起來 BSC要求部門和個人制訂自己的計分卡，在此過程中，必然要求組織更多的交流和相互學習，來確立支持整體目標的局部目標行動方案，確保組織中的各個層次都能理解長期戰(zhàn)略和評價標準，從而使部門及個人目標服從戰(zhàn)略目標?！　?．BSC成為短期成果和長遠發(fā)展的橋梁 在過去，企業(yè)的發(fā)展部門負責制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略專家們制定出五年或十年計劃，再由總會計師制定一年的經(jīng)營預算方案來批準生產(chǎn)、銷售、交付現(xiàn)存產(chǎn)品和服務的費用，并測評短期績效。BSC的定義包含了企業(yè)戰(zhàn)略實施的最重要的四方面內容，它將戰(zhàn)略實施簡化為一種選擇性行為過程，使戰(zhàn)略實施的操作性增強。四、結論　　e時代的來臨，世界經(jīng)濟融為一體。盡管BSC實施戰(zhàn)略還存在一些缺陷，但是隨著研究的深入將不斷得到改善。一、戰(zhàn)略管理理論的演變企業(yè)戰(zhàn)略理論研究時間并不長，自20世紀60年代到現(xiàn)在僅有半個世紀。再者，戰(zhàn)略構造模式應是簡單而又非正式的，關鍵在于指導原則，優(yōu)良的戰(zhàn)略應該具有創(chuàng)造性和靈活性。環(huán)境是企業(yè)無法控制的，只有適應環(huán)境變化，企業(yè)才能生存和發(fā)展。波特認為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響競爭優(yōu)勢的因素有兩個：一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)的吸引力；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位。波特所提出的行業(yè)競爭結構分析理論在過去20年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學界的普遍認同，并且成為進行外部環(huán)境分析和激發(fā)戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。由于過分關注企業(yè)的內部，致使企業(yè)內外部分析失衡。(四)90年代后期戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展20世紀90年代以前的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，大多建立在對抗競爭的基礎上，都比較側重于討論競爭和競爭優(yōu)勢。作者以生物學中的生態(tài)系統(tǒng)這一獨特的視角來描述當今市場中的企業(yè)活動，但又不同于將生物學的原理運用于商業(yè)研究的狹隘觀念。也就是說，企業(yè)一旦搶得這一位置，其在行業(yè)中的優(yōu)勢將是一勞永逸的。而新的觀點則認為，一定要將企業(yè)定位于一個相對于競爭對手此消彼長的位置?！　?．從競爭的性質看，競爭的程度遵循著由弱到強，直至對抗，然后再到合作乃至共生的發(fā)展脈絡?！澳芰W派”的假設前提則是外部環(huán)境的變化是不確定、不均衡的。由于競爭已不在某一特定的地理區(qū)域或行業(yè)界限內進行，企業(yè)必須從全球的角度、從跨行業(yè)的角度來考慮配置自身的資源，在資金、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等方面進行有機的組合，以獲得最佳的管理整合效果?！　?．不過多考慮戰(zhàn)略目標是否與企業(yè)所擁有的資源相匹配，而是較多地追求建立擴展性的目標?！　?．制定戰(zhàn)略的主體趨于多元化。而當企業(yè)跨人以標準為核心的競爭階段后，對外部環(huán)境的認識則完全變了，企業(yè)除了對外界變化會積極主動地做出反應外，可能還會有意識地制造變革、與行業(yè)中具有重要影響的對手或企業(yè)聯(lián)盟共同合作，創(chuàng)造和制定指導整個行業(yè)的技術標準或者是競爭規(guī)則。在這一新的時期里，我們認為：中國企業(yè)成長的主導戰(zhàn)略應該是歸核化和專業(yè)化——大企業(yè)主要是歸核化，中小企業(yè)是專業(yè)化。表1 專業(yè)化與多元化 利基戰(zhàn)略是以專業(yè)化戰(zhàn)略為基礎的一種復合戰(zhàn)略，也許，可以看成是一種企業(yè)成長的模式。手工制造拉鏈，二戰(zhàn)中工廠被炸毀，戰(zhàn)后重建。 我們在2001年指出：格蘭仕集團是中國企業(yè)近20年發(fā)展中，采用利基戰(zhàn)略獲得成功的典型代表。以一個較小的利基產(chǎn)品，逐漸占領寬廣的地域市場，是利基戰(zhàn)略的第二個要素。長期、耐心、執(zhí)著是利基戰(zhàn)略成功的基礎。YKK自造原材料、尤其自制生產(chǎn)機器且不外售，是其競爭者們在質量和成本兩方面無法追趕YKK的巨大壁壘。由于利基戰(zhàn)略的成功是長期執(zhí)著努力的結果，因此需要有穩(wěn)定的企業(yè)首腦結構予以保證。如何選擇一個好的利基產(chǎn)品／市場，是實施利基戰(zhàn)略的首要重點。張瑞敏稱其為參加全球化市場競爭的“準賽資格”，很有道理。格蘭仕采用的就是典型的隱藏優(yōu)秀績效方法。 公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。如生產(chǎn)過程自動化。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關者所接受。聘請外部咨詢專家進行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗，能夠提供較客觀的看法。戰(zhàn)略調整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰(zhàn)略進行調整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進行指導的有效性。要超越路徑依賴，使企業(yè)成長與發(fā)展擺脫過去的陰影，必須運用虛擬組織，構造戰(zhàn)略聯(lián)盟，用企業(yè)外部的戰(zhàn)略資源支持企業(yè)內部的發(fā)展戰(zhàn)略；組織企業(yè)的知識創(chuàng)新，發(fā)展企業(yè)的核心能力；改造企業(yè)文化，促進企業(yè)學習；完善公司治理結構，在制度上保證和促進經(jīng)營者行為的合理化。戰(zhàn)略調整是一種特殊的決策，是對企業(yè)過去決策的追蹤?！案偁巸?yōu)勢是競爭性市場中企業(yè)績效的核心”(波特，1997，第1頁)。核心能力的生命力要比任何產(chǎn)品或服務都長。我們知道，企業(yè)是在企業(yè)家的領導下從事某種生產(chǎn)經(jīng)營活動、表現(xiàn)它的市場存在的，企業(yè)家的行為選擇對企業(yè)的績效和發(fā)展有著至關重要的作用。企業(yè)家對員工的影響一方面要通過日常的直接管理，更多的則是通過塑造一定的企業(yè)文化來完成的。自70年代末美日一些學者在對許多美國或日本企業(yè)經(jīng)營中成功與失敗的案例進行比較分析后，