【正文】 風格迥異。隱匿定位（stealth positioning）顧名思義，隱匿定位是把產(chǎn)品的真實屬性掩飾起來，喬裝打扮成另一種產(chǎn)品，以便讓多疑的消費者更加容易接受它。全年365天日夜無休；排隊等候時，你可以順便辦一張貸記卡；在雨天，銀行服務人員會撐著傘，把你送到車上；銀行免費提供咖啡和報紙，并在大多數(shù)分(支)行設有免費使用的硬幣清點機，頗受儲戶歡迎(最近某個月，顧客投進這些機器的零錢高達2800萬美元)。因此，用“選美”來形容競爭，可能比用“戰(zhàn)爭”來形容競爭更為恰當。而隨后發(fā)生的事也很有啟發(fā)性。他覺得這樣的公司通常只能成為市場中的跟隨者甚至失敗者。某些情況下，專注“關鍵少數(shù)”，放棄其他顧客的做法可能是正確的，但做這樣一個決定決不輕松。這條法則在理論上基本正確，問題是如何運用它。那些人當中，至今仍和阿澤維多先生一起工作的不在少數(shù)，而且對他提供的機會激動不已。反之亦然。血液涌向大的肌肉組織，那些并非生命攸關的神經(jīng)線路關閉，本人與大腦的許多部分失去聯(lián)系?？屏炙雇ㄟ^對財富500強上總共1400家企業(yè)進行研究，發(fā)現(xiàn)僅僅只有11家企業(yè)在長達15年的轉(zhuǎn)型期間實現(xiàn)并維持了高績效（），而其中的11家企業(yè)正是綜合使用E戰(zhàn)略和O戰(zhàn)略的實踐者。1980年代初期，在數(shù)一數(shù)二原則指引下，韋爾奇對業(yè)務進行了重新組合：11萬多員工丟失了飯碗，公司總共節(jié)省成本60億美金，媒體因此稱呼他為“中子杰克”。另一方面，遵循O模式的CEO們則致力于發(fā)展組織的技能和文化，借此促使企業(yè)績效持續(xù)改善。正如利韋瑞斯所說，公司每周召開的績效監(jiān)督會議“促使每個人去了解戰(zhàn)略實施的具體細節(jié)”，使“所有組織成員都了解我們的表現(xiàn)如何”。這種實時信息使公司管理層能夠發(fā)現(xiàn)計劃中的缺陷和實施過程中的不足之處，并及時進行彌補——同時還可以避免把計劃與實施中出現(xiàn)的問題混為一談。以年收入達100億美元的跨行業(yè)綜合大企業(yè)Textron為例，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃中制定的績效目標，該公司的每個事業(yè)部不僅確定了它們必須付諸實施的“優(yōu)先改進事項”?！睖蕜t2：盡早討論資源配置問題。因此，成功的企業(yè)總是盡力向價值鏈的兩端延伸，否則只能給別人“賣硬苦力”，結果是“消耗了不可再生資源、污染了環(huán)境，背負了‘傾銷’的惡名，利潤的大頭卻不在自己手里”。所以，在決策時，我們首先需要回答的問題是“什么是驅(qū)動我們的內(nèi)部力量？”第二個問題是，“外部環(huán)境的真實情況是怎樣的？它如何運行、如何變化？”第三個問題是，“當我們把內(nèi)部驅(qū)動與外部現(xiàn)實相結合時，與世界上的其他人相比，我們能夠做出什么獨特而且可能是更大的貢獻？”首先必須認識到，你的職位不應成為獲取最佳信息的障礙，你的個性也不應成為障礙； 鼓勵大家形成一種獨立思考、表達不同意見的風氣；用富有啟發(fā)性的問題來發(fā)起對話和辯論；肯定團隊中能對自己的想法挑出毛病的人；通過眾人參與、相互辯論形成管理決策，一旦決策確定后，就應領導大家團結協(xié)作，執(zhí)行到底?！?”項工作管理者的五項工作：設定目標、組織、激勵與溝通、評估績效、培養(yǎng)人才（包括自己）。”“3”大任務任務之一：實現(xiàn)組織的特定目的和使命界定使命是企業(yè)家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。任務之三：處理對社會的影響與承擔社會責任但是，卓越的企業(yè)是由內(nèi)部力量驅(qū)動的，同時對外部環(huán)境有著清醒的認識。圖：微笑的曲線(見9月5日＜財經(jīng)＞雜志59頁)從圖中可以看到，在價值鏈兩端（研發(fā)、材料采購、設計、品牌營銷、物流管理、金融等服務）的附加價值和盈利率高，而中段（加工、組裝、制造等傳統(tǒng)的制造環(huán)節(jié)）的附加價值和盈利率低。通過確保每個人都了解這一戰(zhàn)略及其與以往戰(zhàn)略的不同之處，我們就能把更多的時間花在對實施這一戰(zhàn)略十分關鍵的任務上。領先的公司都會從數(shù)以千計的戰(zhàn)術行動中明確哪些是優(yōu)先事項，以便使每位高層管理人員都清楚自己的努力方向。高績效公司持續(xù)監(jiān)督資源配置模式和取得的成效，并與所制定的計劃進行比較；然后利用不斷獲得的反饋信息，對計劃過程中所依據(jù)的假設做出重新調(diào)整，并對資源進行重新配置。每周一的上午，所有領導團隊成員要做的第一件事就是對任何績效嚴重不達標的情況進行討論。此舉也讓鄧樂普獲得了“鏈鋸阿爾(Chainsaw Al)”的稱號。韋爾奇統(tǒng)帥下的GE可謂是這種雙重策略的最佳樣板?？屏炙顾稄膬?yōu)秀到卓越》一書所作的分析有力地論證了他的這一結論。血壓會上升，呼吸加快，面部肌肉繃緊，身體隨時準備承受壓力或傷害，并在準備過程中產(chǎn)生緊張反應。因此，當一群人在思想和行動的開放性、適應性上都做好準備時，人們就受到鼓舞，愿意嘗試做領導?！比缓笏@異地發(fā)現(xiàn)，他們往往能拿出一份很不錯的商業(yè)計劃，于是他們攜手一起取得了不錯的成績。精確的百分比不那么重要，關鍵是原則：一小部分顧客通常帶來一大塊不成比例的銷售，這些顧客頻繁購買，或大量購買，或兩者兼?zhèn)?。結果，特易購的銷售額占英國所有商店銷售總額的7%。他將此稱為“策略匯流”(strategy convergence)，并指出三個消極后果：1)針對對手設定的產(chǎn)品和服務標準，紛紛仿效；2)視競爭為與競爭對手的戰(zhàn)斗，只能從對手那里贏得客戶，而不是在新市場或行業(yè)中發(fā)現(xiàn)新的需求；3)以行業(yè)平均水平而非預期業(yè)績來確定基準。福特公司的產(chǎn)品和策略極其獨特，因此通用汽車公司花了20年時間才趕上來。客戶決定誰贏誰輸，他們在市場眾多產(chǎn)品中進行挑選，將獎品頒發(fā)給自己最中意的產(chǎn)品。當其他銀行紛紛擴充產(chǎn)品線、提高利率吸引客戶時，它卻把自己定位成“全美最便利的銀行”。在分離定位的指引下，“唧唧裝”番茄醬不僅改變了孩子們(及其父母)在心目中為這種產(chǎn)品劃定的類別，而且成為亨氏公司有史以來最成功的產(chǎn)品之一，亨氏番茄醬的市場份額也因此提高了10%。 原文詳見：Harvard Business Review (05/07)“打破產(chǎn)品生命周期的宿命” 原作者：Youngme Moon（哈佛商學院市場營銷學副教授）管理新工具克隆你的對手2004 年 1 月，新英格蘭愛國者橄欖球隊（New England Patriots）碰到一位個極難對付的競爭對手——佩頓?曼寧（Peyton Manning），印第安納波利斯小馬隊（Indianapolis Colts）的四分衛(wèi)，沒人能用常規(guī)的辦法來牽制他。如同測試新產(chǎn)品時將它們從高處扔下或是點著一樣，在公司內(nèi)克隆對手，并讓“克隆對手”積極參與到計劃可行性的測試中，從而防止過度樂觀思想，又不會讓實施計劃的熱情火焰熄滅。在通用電氣（General Electric）的“群策群力”大會上，經(jīng)理們湊到一起指出公司那些無意義的決策。 這樣做看起來沒錯，但是也不能忽略現(xiàn)有 “陣地”上的機會：成熟行業(yè)的消費群體基數(shù)較大也相對穩(wěn)定，整個行業(yè)面臨的是存量競爭。它也因此連年超出行業(yè)的平均增長率。 全文詳見：《中國營銷50問》 “在成熟行業(yè)里如何脫穎而出” 原作者：包﹒恩和巴圖成功CxO 李嘉誠縱論管理藝術問：老板與領袖的區(qū)別在哪里李嘉誠：一般而言，做老板簡單得多，你的權利主要來自你的地位，這可以來自上天的緣分或憑仗你的努力和專業(yè)的知識。挑選團隊，有忠誠心是基本，但更重要的是，謹記僅有忠誠但能力低的人和道德水平低下的人同樣是遲早累垮團隊、拖垮企業(yè)，是最不可靠的人。問：管理人員在實際管理中應力戒哪些誤區(qū)李嘉誠：對我而言，管理人員對會計知識的把持和尊重、正現(xiàn)金流的控制、公司預算的掌握，是最基本的元素。在過去10年間，對適應性的需求與關注在不斷加速增長。在形成導師關系的過程中，判斷力比權力更重要?！拔蚁Ｍ銈兒臀覡幷?。智商與‘執(zhí)行商’之間的不匹配則意味著此人只是關注自己。湯姆森（Todd S. Thomson）用“企業(yè)的良知”來形容CFO的職責。第三大工作內(nèi)容是戰(zhàn)略工作，即掌握不斷變化的客戶需求、產(chǎn)業(yè)動態(tài)和競爭對手的基本情況……然后對所有的信息進行討論。兩人之間良好的默契也很重要。在連鎖店微利時代的今天，星巴克如何維系成長動能？1971年在西雅圖魚市場開設第一家門市的星巴克咖啡，如今已成為全球最大的咖啡連鎖店，在全世界34個國家擁有9800多家門市。星巴克對于咖啡的細節(jié)管理，還可從巨細靡遺的烘焙廠參觀行前規(guī)定看出：鞋跟高度必須低于1英寸、不準穿露腳趾或腳踝的鞋子。星巴克的員工福利制度，從保險及股票兩方面著手?！斑@是兩條并行線，可以同時進行”。沃爾瑪CEO李斯閣（Lee Scott）會要求沃爾瑪百貨公司（WaltMart Stores）總裁和各部門副總裁簡要介紹上周的業(yè)績。如他請沃爾瑪金融服務部經(jīng)理報告最支票兌現(xiàn)、銷售匯票和處理電匯這一重要服務的情況。微軟的高級人才為什么會流失？《商業(yè)周刊》 “Troubling Exits At Microsoft”一文中，Jay Greene通過對微軟的深入調(diào)研，從微軟自己身上找出四方面原因：創(chuàng)新停滯不前沉迷于升級、修補以PC為基礎的業(yè)務，如Windows和Office，在基于互聯(lián)網(wǎng)、體現(xiàn)技術前沿的產(chǎn)品研發(fā)上相對保守，而高端技術人員更期望投入到讓其興奮的新技術研發(fā)潮流中；創(chuàng)新型高級人次的流失加劇了新業(yè)務研發(fā)的乏力狀態(tài)，使微軟落后于一些創(chuàng)意不斷的公司，如Google、Apple；產(chǎn)品研發(fā)趨緩微軟的高層一直在強調(diào)“整合創(chuàng)新”愿景，以期確保公司諸多產(chǎn)品單元緊密合作，但實際操作中，一些部門的依賴性增強，快速發(fā)展的部門背上了問題部門的包袱，結果整體的產(chǎn)品研發(fā)速度放慢。央企將要建立的董事會與原有的董事會之間最大區(qū)別是什么？李融榮：原來的董事會最大缺陷是“三會不分”，既是董事長，又是總經(jīng)理，又是黨委書記。如英特爾的安迪全文源自央視國際《對話》（2005年9月）宏觀視野匈牙利產(chǎn)權改革對中國的啟示9月21日《經(jīng)濟觀察報》金雁所作的“匈牙利產(chǎn)權改革對中國的啟示”一文指出：在眾說紛紜的國有資產(chǎn)“賤賣”的問題上，匈牙利上個世紀九十年代的國有資產(chǎn)出售工作值得中國借鑒。因為在上述制度安排下，談判員不僅受到民主社會與國家稽查機關的監(jiān)督，而且同事間也有互相監(jiān)督的意愿。 高比例不良貸款截至2004年末，%。伯南克（Ben Bernanke）接替格林斯潘，擔任美國聯(lián)邦委員會(FED)下屆主席。 美國在赤字狀態(tài)下維護全球經(jīng)濟 和格林斯潘一樣，伯南克并不特別關注美國貿(mào)易赤字，包括對中國的貿(mào)易赤字。 雖然我們不懷疑伯南克先生的能力，但面對金融市場的國際化程度一步步提高，相對缺乏實際的金融市場經(jīng)驗的伯南克能經(jīng)受得住嚴峻考驗嗎？這不但需要具有豐富的全球知識，還要有高超的國際外交技巧和管理國際危機的技巧。他在美聯(lián)儲中也以設定通脹目標的主要倡導者而出名。中 國印 度歐美研發(fā)領域投資者心中的定位低成本工廠，擁有大規(guī)模生產(chǎn)的主導優(yōu)勢低成本實驗室，“世界辦公室”，擁有低價但水準一流的智力庫技術人才儲備擁有35所軟件類高等院校，每年計劃培養(yǎng)20萬軟件工程師，但軟件行業(yè)的潛力尚未充分挖掘；具有很強的技術實力，但這些技術沒能很好地產(chǎn)業(yè)化；擁有精通多門技術的全能型選手，精通最新的軟件工具和多媒體技術；在班加羅爾孕育了大量能推出自有芯片設計、軟件和藥品的公司；技術創(chuàng)新盡管中國實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，但在創(chuàng)新環(huán)節(jié)卻異常薄弱，中國有57％出口源自外資工廠在全球創(chuàng)新領域中發(fā)揮不可估量的作用，其創(chuàng)新速度不同尋常，摩托羅拉、思科等依靠印度的科研團隊設計軟件平臺，并為下一代設備開發(fā)多媒體功能生產(chǎn)模式由大規(guī)模粗放式向集約式發(fā)展調(diào)整因掌握了先進的專業(yè)化知識和經(jīng)驗，走集約化發(fā)展之路軟硬件基礎在硬件基礎設施及其建設速度上更具優(yōu)勢；“軟件基礎設施”如法律和金融制度落后于印度，造成中國經(jīng)濟增長質(zhì)量不高；缺乏快速建設基礎設施的能力；擁有更有效地促進企業(yè)和經(jīng)濟增長的“軟件基礎設施”，即有效率的法律和金融制度，改革模式優(yōu)于中國；新技術消費市場中印消費者和公司渴望得到最新技術和功能應用，中印青年都將產(chǎn)品視為身份和地位的象征，換新技術產(chǎn)品視為一種時尚。 經(jīng)濟學家約瑟夫 或許我們應該把創(chuàng)新定義為“做些與眾不同的新鮮事來為顧客增加價值”，而不是定義為“根據(jù)某個獨特的念頭或想法來重新創(chuàng)造世界”。這些設計和改進都不是很引人注目，但足以讓帕森斯公司(. Parsons)在其核心市場上保持全球領先地位達40年之久。在全球擁有140多位簽約教授和專家