【正文】 點(diǎn)，董事會(huì)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化還是有不斷改善的空間的。匈牙利國(guó)家財(cái)政對(duì)匈國(guó)控不撥一分錢，這個(gè)機(jī)構(gòu)連同其地方分支，從辦公經(jīng)費(fèi)到人員工資都依靠從國(guó)有資產(chǎn)超值拍賣所得中提成。事實(shí)上，通過國(guó)際大拍賣，匈牙利的國(guó)資的確賣出了中東歐轉(zhuǎn)軌國(guó)家的最高價(jià)。全文詳見：《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》9月21日 “匈牙利產(chǎn)權(quán)改革對(duì)中國(guó)的啟示”原作者：金雁宏觀視野中國(guó)商業(yè)銀行的8大風(fēng)險(xiǎn)來自《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》8月22日經(jīng)濟(jì)觀察研究院的研究顯示，目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行存在的八大風(fēng)險(xiǎn)分別是： 高度依賴央行股權(quán)結(jié)構(gòu)分析表明，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的股權(quán)被政府高度控制，%的國(guó)有商業(yè)銀行，%%的城市商業(yè)銀行，其區(qū)別只是前者被中央政府直接控制，后者經(jīng)由中央政府和地方政府間接控制。 低凈資產(chǎn)比例至2004年末，%，%，而國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行僅%。如果得到參議院批準(zhǔn)，伯南克將于明年1月正式走馬上任。 過去，美國(guó)的金融依存度，主要都是以它與工業(yè)化國(guó)家的關(guān)系來衡量，但今后10年，美國(guó)與中國(guó)、印度、巴西及韓國(guó)等日益增長(zhǎng)的新興市場(chǎng)相互交織的金融關(guān)系，將改變商品與許多服務(wù)的產(chǎn)地，并導(dǎo)致貿(mào)易與貨幣流的根本變革。在2001年7月被任命為《美國(guó)經(jīng)濟(jì)評(píng)論》主編。接受調(diào)查的歐美投資商中有32％在印度進(jìn)行了研發(fā)領(lǐng)域的投資，而在中國(guó)的只有25％，兩者相差7個(gè)百分點(diǎn)。全文詳見：《商業(yè)周刊》2005年第9期 “亞洲雙雄，龍騰虎躍”原作者：Peter Engarido仍有爭(zhēng)議不創(chuàng)新則滅亡？“不惜任何代價(jià)創(chuàng)新”是90年代末最流行的企業(yè)魔咒之一，似乎不創(chuàng)新就會(huì)滅亡。 所以沒必要?jiǎng)?chuàng)新，利用別人的創(chuàng)新來拓展業(yè)務(wù)是完全可能的。 工程師查爾斯然而，最成功、獲利最豐的創(chuàng)新都通常是緩慢的、漸進(jìn)的和邊際上的。在中國(guó)，PPMI已經(jīng)為100多家IT、電信、銀行、證券、制造與服務(wù)業(yè)以及政府部門設(shè)計(jì)和實(shí)施了管理培訓(xùn)。 PPMI的管理培訓(xùn)分為公共核心課程和客戶定制課程兩大類，強(qiáng)調(diào)專業(yè)（Professional）、務(wù)實(shí)（Pragmatic）和績(jī)效（Performance）。那些滿足于改進(jìn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品，而不是重塑世界的企業(yè)多數(shù)都生存了下來。隨著時(shí)間流逝，一家企業(yè)在產(chǎn)品、流程或其它領(lǐng)域積累的創(chuàng)新，將成為這家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還會(huì)使它在顧客眼里變得與眾不同。前者的創(chuàng)新工作支持了后者的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，模仿者的主要技能不在于創(chuàng)新，而是市場(chǎng)營(yíng)銷和利用創(chuàng)新。”這是諸多投資商為何選擇印度而放棄中國(guó)的答案。布什(George W. Bush)調(diào)離美聯(lián)儲(chǔ)，讓他擔(dān)任總統(tǒng)經(jīng)濟(jì)顧問委員會(huì) (Council of Economic Advisors)主席。1985年開始在普林斯頓大學(xué)擔(dān)任經(jīng)濟(jì)和政治事務(wù)教授。美國(guó)高盛投資公司經(jīng)濟(jì)專家達(dá)德里認(rèn)為，如果伯南克能夠提高貨幣政策的透明度和設(shè)定通脹目標(biāo)，通貨膨脹率將有所下降，美國(guó)經(jīng)濟(jì)的整體風(fēng)險(xiǎn)也可能下降。在布什到之前，他已經(jīng)說服他們都穿上了這種襪子。 高風(fēng)險(xiǎn)拆借資金國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行將對(duì)同業(yè)銀行的債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)權(quán)數(shù)界定為0%，而拆借的對(duì)象不但有銀行，還有證券公司、財(cái)務(wù)公司、租賃機(jī)構(gòu)等，實(shí)際上他們的償債能力和信用狀況極不理想?？鐕?guó)資本是一種威脅嗎？至于外資會(huì)不會(huì)對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全構(gòu)成某種威脅，有人認(rèn)為這個(gè)問題如同問資本會(huì)不會(huì)對(duì)國(guó)家構(gòu)成威脅一樣，是沒有絕對(duì)答案的。6. 拍賣向國(guó)際公開，只有通過國(guó)際招標(biāo)盡量擴(kuò)大買方競(jìng)爭(zhēng)的資本總量，國(guó)資賣價(jià)才能提高——而這意味著匈牙利人公共利益的提高。 如何實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)變現(xiàn)價(jià)值最大化？1. 有完善的公開競(jìng)價(jià)拍賣機(jī)制，有法治、輿論與反對(duì)黨的嚴(yán)密監(jiān)督。如通訊、IT產(chǎn)業(yè)這種高速成長(zhǎng)的企業(yè)，可能更需要沖鋒陷陣領(lǐng)導(dǎo)型的董事長(zhǎng)；鋼鐵、化工等一些基礎(chǔ)性企業(yè)，穩(wěn)健型的風(fēng)格要求非常重要。這是當(dāng)前央企突出的問題，也是我們工作的重點(diǎn)之一。士氣低落股價(jià)下跌、降低員工的薪酬待遇、減少新員工的假期以及一些優(yōu)秀員工的流失，導(dǎo)致員工士氣低落。但在沃爾瑪，最大的滿足感應(yīng)該在于我們能為顧客省多少錢。這樣做，是為了“了解一線情況，在周末銷售高峰真正到來之前做出改變，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。我們從中擷取一些特色場(chǎng)景，以感受沃爾瑪獨(dú)特文化，了解會(huì)議如何提升企業(yè)價(jià)值。這個(gè)當(dāng)初遭董事會(huì)的大力阻撓的政策，讓星巴克的員工流動(dòng)率僅為同業(yè)平均水平的1/3。烘焙廠不但禁煙，連口香糖都禁止嚼食。細(xì)節(jié)管理確保產(chǎn)品原汁原味星巴克秉承的產(chǎn)品策略是，跟不同的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)合作不同的產(chǎn)品，不斷在本業(yè)之外，創(chuàng)造一道又一道的生命曲線。 在“客戶日”，我們會(huì)審核美國(guó)及其他地區(qū)的信用卡業(yè)務(wù)、消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)和個(gè)人金融業(yè)務(wù)，另外我們還設(shè)有“全球企業(yè)與投資銀行日”，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行審視。而在通用電氣金融服務(wù)的經(jīng)歷告訴我，CFO在日常的管理工作中，應(yīng)該如何投資獲得回報(bào)。湯姆森在接受沃頓商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與變革管理中心主任Michael Useem訪談時(shí)，針對(duì)如何做好CFO提供了如下真知灼見： CFO的四大職責(zé) 首先，你必須成為企業(yè)的良知，考慮股東的利益，即實(shí)施財(cái)務(wù)控制和流程。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須要采取行動(dòng)引導(dǎo)事情發(fā)生。”成為團(tuán)隊(duì)中的一員。切納特說：“誠(chéng)信則體現(xiàn)在言行一致上。而問題是，你如何通過培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人來度過這些歲月、如何留住這些人才以及如何激勵(lì)他們？這對(duì)美國(guó)運(yùn)通公司及其它公司而言都將是一個(gè)持續(xù)的挑戰(zhàn)。好的管理者真正的藝術(shù)在其接受新事物、新思維，于傳統(tǒng)中更新的能力。杠桿定律的始祖阿基米德曾說：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我可以舉起整個(gè)地球。問：管理者如何進(jìn)行自我管理李嘉誠(chéng)：要做一個(gè)成功的管理者，態(tài)度與能力一樣重要。價(jià)格本身就是品牌認(rèn)同，一味的折扣、降價(jià)對(duì)品牌建設(shè)極為不利。 這里說的“打”有兩層含義：一是打造，一是打敗。全文詳見《財(cái)富》（中文版） 2005年第9月至10月 “勝利大逃亡——九個(gè)決策陷阱”原作者：Michael Useem, Jerry Useem管理新工具在成熟行業(yè)如何突破成長(zhǎng)瓶頸一個(gè)行業(yè)進(jìn)入成熟期，成長(zhǎng)率趨緩，利潤(rùn)率下降，競(jìng)爭(zhēng)激烈┈這時(shí)大多數(shù)企業(yè)都會(huì)采取以下措施：削減營(yíng)銷費(fèi)用，盼望自然銷售；忽略產(chǎn)品創(chuàng)新，只靠降價(jià)銷售。如果經(jīng)理人忙于挖掘和分析數(shù)據(jù)，試圖掌控全部信息、爭(zhēng)取100％的把握，就患了心理學(xué)家所說的“決策恐懼癥”。達(dá)蒙?華德（Damon Huard）開始觀摩幾盤比賽錄像帶，并全身心地投入到這個(gè)角色中，如模仿對(duì)手接近底線時(shí)的特殊習(xí)慣動(dòng)作、觀察對(duì)手如何改變打法和處理球的方法……隊(duì)友們說，華德的表演堪稱一流。這不禁讓人浮想聯(lián)翩。分離定位（breakaway positioning）分離定位通過有意與一個(gè)新的產(chǎn)品類別建立關(guān)聯(lián)，使產(chǎn)品脫離原屬類別，從而讓營(yíng)銷人員能夠使用新類別的各種慣例，改變產(chǎn)品的消費(fèi)方式和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但是，哈佛商學(xué)院教授揚(yáng)米等他意識(shí)到雪佛萊的確是一大威脅，卻為時(shí)已晚。波特教授以宜家(Ikea)為例說明問題。全文詳見： 9月26日“80%的業(yè)務(wù)來自20%的顧客”原作者：Morgen Witzel管理新工具商戰(zhàn)就象選美我們經(jīng)常聽到人們用“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”來形容競(jìng)爭(zhēng)。幾年前，福特(Ford)和通用汽車(General Motors)決定，集中發(fā)展利潤(rùn)豐厚的運(yùn)動(dòng)型多用途車。在他看來，這項(xiàng)政策是幫助他們跳出不良業(yè)績(jī)軌道的一個(gè)辦法。葡萄牙集團(tuán)公司Sonae的創(chuàng)始人貝爾米羅?阿澤維多（Belmiro Azevedo）用一個(gè)有趣的辦法把業(yè)績(jī)不佳的人調(diào)離關(guān)鍵管理職位。其結(jié)果是學(xué)習(xí)能力下降。這兩種狀態(tài)分別稱為積極情感吸引和消極情感吸引（Positive and the Negative Emotional Attractors，下文分別簡(jiǎn)稱PEA和NEA）。于是將注意力和財(cái)力投放于克羅頓村的經(jīng)理人培訓(xùn)，鼓勵(lì)公司進(jìn)行創(chuàng)新。斯格勒（Andrew Sigler）在1980年代和1990年代初期一直堅(jiān)實(shí)地執(zhí)行這一路線。比爾（Michael Beer）總結(jié)指出，大企業(yè)轉(zhuǎn)型通常采取兩種截然不同的策略——E模式（E代表經(jīng)濟(jì)價(jià)值）和O模式（O代表組織能力）。2001年12月，面對(duì)自由落體式下降的業(yè)績(jī)，公司董事會(huì)聘請(qǐng)1993－1999年擔(dān)任公司CEO的比爾改進(jìn)事項(xiàng)及其行動(dòng)方案在公司中的各個(gè)層級(jí)得到溝通——從管理委員會(huì)（包括公司的前5位高管）到10個(gè)事業(yè)部中最基層的員工。例如，思科公司的跨職能小組在戰(zhàn)略計(jì)劃制定的初期就對(duì)資源配置的水平和時(shí)間選擇進(jìn)行評(píng)估。為了確保戰(zhàn)略計(jì)劃與執(zhí)行流程從一開始就走上正軌，高績(jī)效的公司避免使用冗長(zhǎng)的語(yǔ)言描述不切實(shí)際的目標(biāo)。決策出問題，往往是因?yàn)榇蠹覍?duì)你決策的目的——是為了你自己還是為企業(yè)——不是很清楚。全文詳見：《IT經(jīng)理世界》（2005年第1518期）“德魯克的1358”作者：那國(guó)毅大師新說 吉姆格林斯談決策 3吳敬璉：成功的企業(yè)總是向價(jià)值鏈的兩端延伸 4管理新工具 5如何把好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成高績(jī)效？ 5企業(yè)轉(zhuǎn)型的第三種模式 7你知道PEA也能改善領(lǐng)導(dǎo)力嗎？ 8運(yùn)用80/20法則時(shí)常犯的錯(cuò)誤 9商戰(zhàn)就象選美 10打破產(chǎn)品生命周期的宿命 11克隆你的對(duì)手 12決策，有七成把握即可行動(dòng) 13在成熟行業(yè)如何突破成長(zhǎng)瓶頸 14成功CxO 15李嘉誠(chéng)縱論管理藝術(shù) 15美國(guó)運(yùn)通公司CEO肯尼斯?切納特談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力與導(dǎo)師制 16花旗集團(tuán)CFO：成為優(yōu)秀CFO的三點(diǎn)建議 18實(shí)戰(zhàn)故事 19星巴克：服務(wù)員工也能壯大企業(yè)規(guī)模 19價(jià)值2880億美元的沃爾瑪例會(huì) 20微軟的高級(jí)人才為什么會(huì)流失？ 22宏觀視野 23李融榮 談央企董事會(huì)改革 23匈牙利產(chǎn)權(quán)改革對(duì)中國(guó)的啟示 24中國(guó)商業(yè)銀行的8大風(fēng)險(xiǎn) 26美聯(lián)儲(chǔ)新掌門： 美貿(mào)易赤字是為了維護(hù)全球經(jīng)濟(jì) 27跨國(guó)公司為何選擇印度，“拋棄”中國(guó) 29仍有爭(zhēng)議 30不創(chuàng)新則滅亡？ 30大師新說德魯克的1358那國(guó)毅博士通過對(duì)德魯克管理思想系統(tǒng)的研究，將其精髓概括為“德魯克的1358”：“1”就是德魯克關(guān)于管理的一個(gè)定義；“3”是指德魯克提出的管理的三大任務(wù)；“5”是指德魯克列舉的管理者的五項(xiàng)工作；“8”是指德魯克倡導(dǎo)企業(yè)需要設(shè)定目標(biāo)的八大領(lǐng)域。面對(duì)這些不確定性，你最好的抵御手段是什么呢？就是找到有能力應(yīng)付未來可能出現(xiàn)的種種情況的合適人選。拿商業(yè)來說，在綜合物流業(yè)從原料到消費(fèi)的整個(gè)價(jià)值鏈中，制造環(huán)節(jié)的價(jià)值只占到四分之一，而四分之三都是在交換環(huán)節(jié)產(chǎn)生的，因此后者最具降低成本的空間，被稱為能夠提供價(jià)值增值的“軟三元”。我們不會(huì)與美國(guó)的大型投資銀行針鋒相對(duì)。然后，公司每個(gè)月都會(huì)監(jiān)督每個(gè)事業(yè)部資源配置的實(shí)際情況及其績(jī)效水平，以確保一切按計(jì)劃進(jìn)行，并且最終取得計(jì)劃所預(yù)期的結(jié)果。’我們的目標(biāo)部署流程使每個(gè)人都十分清楚各自的責(zé)任和輕重緩急。利韋瑞斯推出了“績(jī)效提升快車道”計(jì)劃，使最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的所有成員都把重點(diǎn)放在戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行上。例如，19961998年期間，阿爾伯特與之相反的是，Champion International雖促成了企業(yè)文化的變化，績(jī)效也有所改觀，卻忽略了股東價(jià)值的提升。與此同時(shí)，公司銷售收入從270億美元也狂增至1730億美元，利潤(rùn)也增長(zhǎng)了近6倍。反之，如果專注于一些消極因素（過去發(fā)生過什么事、哪里出過問題），則會(huì)激活NEA。倘若一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)隊(duì)希望自己更有活力、更有創(chuàng)造力，能實(shí)現(xiàn)高績(jī)效，而“接受新的工作挑戰(zhàn)”是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法之一，這時(shí)PEA被激活，那么這件事情就可能成功。在每月一度的午餐會(huì)上，討論完這位經(jīng)理的部門工作以后，他就問：‘假設(shè)你擁有無限資金，你想為市場(chǎng)開發(fā)什么新業(yè)務(wù)呢？市場(chǎng)需要什么？’” 幾乎每位經(jīng)理都會(huì)提出一兩個(gè)新業(yè)務(wù)構(gòu)思?！边@句通常被稱為80/20法則的格言，出自美國(guó)質(zhì)量管理大師約瑟夫這一策略有助于增加利潤(rùn)，并減輕對(duì)少數(shù)顧客群的依賴?！泵绹?guó)西北大學(xué)市場(chǎng)學(xué)教授菲利普?科特勒(Philip Kotler)表示：“必須對(duì)這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行識(shí)別、監(jiān)控并智取，才能贏得并維持客戶忠誠(chéng)。福特的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括通用汽車公司在內(nèi)，當(dāng)時(shí)都專注于昂貴的豪華型汽車，認(rèn)為那是未來市場(chǎng)趨勢(shì)。科特勒教授說得對(duì)：競(jìng)爭(zhēng)是決定市場(chǎng)發(fā)展方向的一個(gè)重要影響力，但贏得競(jìng)爭(zhēng)并不是終極目標(biāo)。這種舉措有助于促使產(chǎn)品從成熟期重返成長(zhǎng)期。亨氏公司在廣告中鼓勵(lì)孩子們用它在熱狗上寫自己的名字，或者在漢堡包上畫恐龍。正是通過這樣的隱匿定位，蘋果公司掩蓋了Mini的真實(shí)身份：一款具有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)型，能夠與任何低端個(gè)人電腦展開肉搏