【正文】 場銷售的動(dòng)向、促銷執(zhí)行情況等，可以方便監(jiān)督促銷的執(zhí)行和對(duì)促銷進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估。包括： (1)清楚合作伙伴現(xiàn)有的員工、資產(chǎn)、商業(yè)執(zhí)照、背景以至個(gè)人背景、對(duì)國際品牌(尤以百事可樂品牌為主)的認(rèn)知和態(tài)度。對(duì)合作伙伴應(yīng)認(rèn)真管理。 (4)人員配置設(shè)計(jì)： 根據(jù)路線設(shè)計(jì)，確定銷售人員路線服務(wù)售點(diǎn)的數(shù)量及各條路線渠道售點(diǎn)合計(jì)所需時(shí)間，計(jì)算各崗位人員的需求數(shù)量，進(jìn)行人力資源配置設(shè)計(jì)。 以售點(diǎn)進(jìn)貨價(jià)格賣給合作伙伴； 216。設(shè)計(jì)的內(nèi)容和方法按設(shè)計(jì)的步驟分為： II．市場結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)： 要制訂適合目標(biāo)市場的新的市場結(jié)構(gòu)，需根據(jù)CSS評(píng)估報(bào)告中對(duì)市場結(jié)構(gòu)的分析，并以“消費(fèi)者及客戶”為出發(fā)點(diǎn)，以“保證最少的流通環(huán)節(jié)“為原則，盡量減少中間環(huán)節(jié)。他們?nèi)匀粫?huì)投機(jī)。總而言之，通過上述五個(gè)方面的比較，我們對(duì)百事可樂公司創(chuàng)新的CSS銷售運(yùn)作系統(tǒng)有了一個(gè)框架性的認(rèn)識(shí)。因?yàn)槿绻咀约鹤?，由于公司的運(yùn)輸工具，人員，倉庫的限制，往往流程長，速度慢。在CSS系統(tǒng)中，公司并不要求客戶壓貨，而只是通過可控制的分銷，幫助經(jīng)銷商把產(chǎn)品分銷到零售店里去。而且公司指定一個(gè)區(qū)域?yàn)樵摻?jīng)銷商的獨(dú)家經(jīng)營區(qū)域，使該經(jīng)銷商可以著眼于未來而不是只顧眼前利益。近年來公司立足推廣多線產(chǎn)品贏取更多利潤，其基礎(chǔ)就在于認(rèn)真對(duì)渠道與產(chǎn)品進(jìn)行重組。公司與客戶合作，成立辦事處幫助客戶經(jīng)營，或者直接管理銷售與終端服務(wù)、促銷而客戶只承擔(dān)配送功能的合作伙伴制，培訓(xùn)客戶業(yè)務(wù)人員，提升管理技巧。同時(shí)結(jié)合產(chǎn)品特點(diǎn)及產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，制定淡旺季差別的激勵(lì)政策，對(duì)重點(diǎn)盈利產(chǎn)品的特別激勵(lì)，對(duì)新產(chǎn)品推廣的獎(jiǎng)勵(lì)和與廠家進(jìn)行合作，資訊共享獎(jiǎng)勵(lì)等。 (2)多渠道發(fā)展策略與渠道扁平化雙管齊下。它并不考慮貨物到了經(jīng)銷商的倉庫后，庫存周期有多長，經(jīng)銷商以什么樣的方式去銷售這些貨物，經(jīng)銷商的下線客戶分布在那些地方，零售店從經(jīng)銷商處進(jìn)貨的價(jià)格是多少，批發(fā)與零售的毛利是多少。同時(shí)隨著競爭激烈度的增加，企業(yè)利潤變少，通過銷售渠道創(chuàng)新降低渠道運(yùn)營成本，能夠提升企業(yè)競爭力與自留利潤。 綜上所述，百事可樂公司進(jìn)行的渠道創(chuàng)新符合目前的發(fā)展趨勢，同時(shí)借助品牌的優(yōu)勢，打造了自身的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)了可控制性分銷，通過管理價(jià)值鏈，管理物流活動(dòng)，建立資訊系統(tǒng)，提升了收益率，建立了與客戶的直接關(guān)系，改善了零售的執(zhí)行。 (3)銷售終端的個(gè)性化 為最大程度地刺激與服務(wù)最終用戶，迎合其千差萬別的需要，同時(shí)表達(dá)產(chǎn)品的特性與差異化，廠家對(duì)銷售終端的建設(shè)投入增加。 付款：購買方向銷售方付款。舉例來說，我們可以選擇促銷這個(gè)P，但促銷的目的不僅僅是為了促銷本身，更是為了提高自己保護(hù)利潤空間的能力，避免遭到渠道伙伴的擠壓。以上可以看到，渠道決策是一個(gè)企業(yè)管理決策中極為重要的一環(huán)，企業(yè)對(duì)渠道的選擇將影響其他所有的市場營銷決策。銷售渠道是營銷方案中非常重要的一環(huán)，企業(yè)只有選擇了適合自身的渠道，產(chǎn)品才可以用合理的成本和最快的速度順利地從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到最終消費(fèi)者那里，企業(yè)才可以實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)。 論文結(jié)構(gòu)、研究范圍和研究方法本篇論文在結(jié)構(gòu)上保持了完整性與邏輯性，通過對(duì)渠道模式的介紹，渠道創(chuàng)新趨勢的發(fā)展，并結(jié)合百事可樂公司傳統(tǒng)銷售渠道設(shè)置及面對(duì)的挑戰(zhàn)展開討論，分析渠道創(chuàng)新的制約性因素，對(duì)百事可樂公司的渠道創(chuàng)新項(xiàng)目“合作伙伴計(jì)劃”的策略及管理進(jìn)行研究，從基本操作深入到細(xì)節(jié)性的專題探討，根據(jù)實(shí)際效果的評(píng)估得出作者的結(jié)論。以效率和效益為重點(diǎn)的研究主要基于與效率有關(guān)的經(jīng)濟(jì)學(xué)概念，而對(duì)營銷渠道中的行為變量缺乏相應(yīng)的研究。主要代表人物及對(duì)應(yīng)觀點(diǎn)如下：張庚淼等從消費(fèi)者立場出發(fā)，提出了營銷渠道績效評(píng)價(jià)指標(biāo)；魯懷坤等比較了分銷渠道的各種控制模式；高樹揮等人提出“聯(lián)合銷售”形式；王芳華等提出“無縫營銷渠道” ；蘇勇、陳小平提出了“關(guān)系型營銷渠道”等。銷售渠道建設(shè)不當(dāng)而走向衰落的企業(yè)已經(jīng)不少，被同一塊石頭絆倒的企業(yè)仍不斷出現(xiàn)。但滄桑百年之后，當(dāng)初絕大多數(shù)的公司已不見蹤影，由百事可樂發(fā)展而來的百事公司卻發(fā)展為當(dāng)今世界上屈指可數(shù)的跨國公司之一。如何發(fā)展新渠道，包括新產(chǎn)品上市的渠道激勵(lì)，利用渠道進(jìn)行與公司整體目標(biāo)一致的推廣活動(dòng)，如何管理渠道客戶，通過研究百事可樂銷售渠道創(chuàng)新的策略可以總結(jié)出有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)中國飲料工業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)資料，2008年，中國飲料工業(yè)的飲料總產(chǎn)量是1491萬噸，比上年增長25．70％，飲料業(yè)連續(xù)保持了二十一年的快增長勢頭。在眾多的競爭方式的綜合作用下，企業(yè)將競爭焦點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)向銷售渠道；而渠道設(shè)計(jì)源于傳統(tǒng)渠道理念，在競爭日益激烈的營銷環(huán)境下，傳統(tǒng)渠道理念地位和作用受到越來越多的挑戰(zhàn)和限制；新型的渠道合作理念能較好地改善企業(yè)與渠道成員之間的關(guān)系?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭是全方位的。公司系采用北卡羅來納州紐伯恩一名藥劑師布雷德海姆在1893年所研究配制出來的一種藥劑發(fā)展成為飲料公司的。作為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，百事可樂理所當(dāng)然的挑起了關(guān)于銷售渠道創(chuàng)新研究的重任，并在實(shí)踐過程中，創(chuàng)造性的發(fā)明了以合作伙伴模式為基礎(chǔ)的客戶服務(wù)系統(tǒng)(以下簡稱CSS系統(tǒng))。百事可樂的從直銷向合作伙伴策略的轉(zhuǎn)變就是該策略的集中體現(xiàn)。從不同角度對(duì)渠道行為進(jìn)行了討論。渠道關(guān)系理論以關(guān)系和聯(lián)盟為重心的研究，認(rèn)為由于利益之爭，組織間合作常以失敗而告終，為此渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟等關(guān)系形式應(yīng)運(yùn)而生。 文章的研究方法上的主要特點(diǎn)： （1）回顧渠道理論的基礎(chǔ)上，運(yùn)用渠道理論的概念、分析構(gòu)件、邏輯框架進(jìn)行理論分析。在不同銷售渠道進(jìn)行消費(fèi)的消費(fèi)者的需求是不一樣的。如果對(duì)自己的力量運(yùn)用得當(dāng)，不僅能提高分銷體系的效率，而且對(duì)于效果也很有作用，能取得最大的收益。 談判：達(dá)成有關(guān)產(chǎn)品類別、價(jià)格、數(shù)量、交貨方式以及其他條件的最終協(xié)議，以實(shí)現(xiàn)所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。這些功能有三個(gè)共同點(diǎn)：使用了稀缺資源、通過專業(yè)化會(huì)更有效率和可以在渠道成員之間轉(zhuǎn)移。 (4)產(chǎn)品與渠道組合多元化 對(duì)廠家而言，增加渠道與產(chǎn)品的組合可以充分運(yùn)用其銷售網(wǎng)絡(luò)資源，節(jié)約推廣成本，全面銷售系列產(chǎn)品。在當(dāng)時(shí)的銷售區(qū)域內(nèi)，直接銷售至零售商只占整體銷量的20％，其余80％的銷量依賴批發(fā)商和其他中間商送貨給售點(diǎn)，公司的參與微乎其微。通過新型渠道的發(fā)展，能夠幫助企業(yè)推廣更多的盈利產(chǎn)品與新產(chǎn)品。 同樣，這種傳統(tǒng)的銷售渠道的經(jīng)營方式是很粗放的，在這個(gè)過程中，只有資金和貨物的流動(dòng)，而對(duì)于公司經(jīng)營至關(guān)重要的其他渠道功能：如信息、促銷等，根本無法涉及或即使能勉強(qiáng)涉及，也很膚淺，在這樣的銷售渠道中，公司就只有增加自有的人力資源，才能滿足日常經(jīng)營管理活動(dòng)的需要，但是這也增加了公司的經(jīng)營成本。同時(shí)，在條件不成熟的地區(qū)，也重視發(fā)展傳統(tǒng)的銷售渠道，強(qiáng)調(diào)利用經(jīng)銷商的滲透能力 (3)強(qiáng)化服務(wù)功能，充分利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行渠道增值。除增加業(yè)務(wù)人員外，建立企業(yè)自有的終端客戶信息系統(tǒng)，可控性地執(zhí)行與資訊系統(tǒng)。 ③ 直接服務(wù)重點(diǎn)客戶，縮減渠道環(huán)節(jié) 公司通常直接服務(wù)銷售區(qū)域的重點(diǎn)客戶，確保終端執(zhí)行的力度。擁有增值的渠道，是公司贏取競爭的新優(yōu)勢。特別是當(dāng)公司有一些獎(jiǎng)勵(lì)政策出臺(tái)或者是月末、年末經(jīng)銷商為了沖量掙獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候更是如此。而公司如果要做針對(duì)零售的促銷，就必須自己操作，這樣成本就很高。 ⑤ 獎(jiǎng)勵(lì)方式 傳統(tǒng)的銷售渠道中的經(jīng)銷商，除了賺取批發(fā)差價(jià)之外，另一個(gè)重要的利來源是各潤種形式的銷售折扣，包括月扣、季扣、年扣，這些銷售折扣的弊端我們在前一章已經(jīng)詳細(xì)闡述，這里就不再一一 講述了。使他們著眼于未來而不是短期的暴利。這種模式應(yīng)充分發(fā)揮了批發(fā)商的作用，使得公司和合作伙伴達(dá)成一種戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系，謀求的是雙方的共同發(fā)展和壯大。目標(biāo)市場的各渠道的價(jià)格政策(包括合作伙伴的特別表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì))需按市場結(jié)構(gòu)來制定，并遵循一定原則和策略： A)定價(jià)原則： ①與全廠價(jià)格原則一致： ②保持目前價(jià)格的連續(xù)性； ③計(jì)算合作伙伴服務(wù)成本、特別表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)； ④考慮目前價(jià)格結(jié)構(gòu)／水平；⑤要有利于直銷／伙伴配送的發(fā)展，同時(shí)避免與傳統(tǒng)批發(fā)的激烈沖突； ⑥到零售點(diǎn)價(jià)格同等原則； ⑦按不同包裝／品牌分別制定： B)價(jià)格管理的原則： 216。 (2)服務(wù)組合設(shè)計(jì)： 按過程分析的方法，可將對(duì)售點(diǎn)的服務(wù)分解為4個(gè)方面的活動(dòng)：客戶發(fā)展、訂單產(chǎn)生、生動(dòng)化、送貨。 (6)物流設(shè)計(jì)： 根據(jù)銷量預(yù)測和月度(高峰月)分品牌／包裝銷量，參照每個(gè)托盤箱數(shù)及碼垛高度，計(jì)算所需倉庫面積、倉庫人力及設(shè)備，并設(shè)計(jì)合理的物流方式。 (5)增強(qiáng)內(nèi)部的能力來管理、支持及監(jiān)督合作伙作。 談判和簽訂協(xié)議 當(dāng)選定了候選合作伙伴名單后，項(xiàng)目小組應(yīng)挨戶拜訪和談判有關(guān)條件，務(wù)求找到最合適的合作伙伴。 V. 啟動(dòng) 在方案啟動(dòng)之前，必須通知受影響的客戶，使得正在進(jìn)行的服務(wù)不受影響。合作伙伴的資訊透明度有助于使公司了解、分析和控制非直接控制的零售(或二批發(fā))市場。合同內(nèi)需包含長久關(guān)系發(fā)展的條款，如檢討和監(jiān)督系統(tǒng)，批發(fā)商員工培訓(xùn)等。 （4）列出后勤工具清單和費(fèi)用 （5）合作伙伴的選擇和確定： 選擇合作伙伴的必備條件是：合作伙伴須有積極的合作態(tài)度、有送貨到零售點(diǎn)的習(xí)慣、有一定的倉儲(chǔ)和運(yùn)輸能力及不售賣主要競爭對(duì)手的產(chǎn)品。 （2）冷飲管理計(jì)劃： A)針對(duì)重點(diǎn)渠道售點(diǎn)，投放或整理我司的冷飲設(shè)備：目標(biāo)／方法 ／時(shí)間／計(jì)劃投放數(shù)量及費(fèi)用預(yù)算。報(bào)告完成后，CSS項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)召集有關(guān)部門，如財(cái)務(wù)部、人事部、物流部、資訊部、市場部、培訓(xùn)部、MOFF小組等，并邀請(qǐng)其有關(guān)負(fù)責(zé)人參加報(bào)告會(huì)。 GKPMS在各經(jīng)營所／辦事處安裝情況，并配備了專職的結(jié)算人員負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)處理。 公司總部合作伙伴項(xiàng)目組設(shè)有專職的資訊管理員負(fù)責(zé)系統(tǒng)的跟進(jìn)。區(qū)域競爭對(duì)手市場情況，最終用戶意見，下游客戶的滿意度和管理控制能力。使業(yè)務(wù)人員意識(shí)到培訓(xùn)的必要性，真正在培訓(xùn)中學(xué)習(xí)與成長。 ③ 了解其在商業(yè)以至個(gè)人層面的特點(diǎn)和期望。 （4）公司要了解影響合作伙伴盈利前景的因素。進(jìn)而設(shè)立更多新的合作伙伴或于現(xiàn)有的市場內(nèi)建立更多直銷客戶。由于流通領(lǐng)域變革而導(dǎo)致的終端多樣性和企業(yè)渠道管理能力的缺陷，以及由此而引起的渠道沖突是分銷渠道管理中的普遍問題，尤其是創(chuàng)新渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突更為突出。在這樣的沖突中，渠道領(lǐng)頭人必須建立明確的，可實(shí)行的政策，迅速采取行動(dòng)控制這類沖突的發(fā)生。應(yīng)該看到，不管對(duì)分銷渠道如何規(guī)劃和管理，渠道之間的競爭和沖突始終客觀存在，這是竟龜激烈的市場環(huán)境中的正常摩擦。 (3) 盡管企業(yè)對(duì)不同渠道的銷售政策不同，但沒有在渠道成員之間進(jìn)行有效的說明、溝通，有的渠道成員不理解。 所以，百事可樂公司解決創(chuàng)新渠道與傳統(tǒng)渠道沖突方法總結(jié)為： I．在核心市場上以積極嫁接和進(jìn)入創(chuàng)新渠道為主，一方面加強(qiáng)百事可樂的產(chǎn)品力和品牌力，提高對(duì)此類渠道的掌控力：另一方面通過改進(jìn)管理水平提高效能，加強(qiáng)與創(chuàng)新渠道的協(xié)同能力； 同時(shí)以傳統(tǒng)渠道為輔，不僅可以提高核心市場的占有率，在一定程度上還可以制衡某些大型創(chuàng)新渠道。此外，2008年6月百事可樂公司開展了對(duì)合作伙伴的服務(wù)調(diào)查活動(dòng)，抽取了20％的合作伙伴進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查顯示百事可樂產(chǎn)品對(duì)合作伙伴的回報(bào)率較其他競爭對(duì)手要低，我們給合作伙伴的回報(bào)率比較低，將影響合作伙伴進(jìn)一步發(fā)展業(yè)務(wù)的積極性，也提示在今后的發(fā)展中必須在對(duì)合作伙伴的回報(bào)方面給予更多的投入。