【正文】 求。在管理學(xué)上叫做促進(jìn)工藝上競(jìng)爭(zhēng)，也可叫鷸蚌相爭(zhēng)漁翁得利。在成本構(gòu)成中，材料費(fèi)占了84％，包括構(gòu)成一套的上蓋下蓋，毛胚重量，廢料重量，之后再將它跟同行業(yè)對(duì)比。同樣，對(duì)產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)也要進(jìn)行分析。運(yùn)用線平衡分析的第二步是平均損失率分析。在這種情況下，就轉(zhuǎn)化成了對(duì)一線二線三線生產(chǎn)能力的要求，即生產(chǎn)能力怎么去保障銷(xiāo)售目標(biāo)。在生產(chǎn)運(yùn)作管理中，有一種方法叫生產(chǎn)線通用化和專(zhuān)用化，一種叫做專(zhuān)用生產(chǎn)線通用化，一種叫通用生產(chǎn)線專(zhuān)用化?！景咐苛闩齐娖?006年銷(xiāo)售目標(biāo)零牌電器制定的2006年銷(xiāo)售目標(biāo)如下：，銷(xiāo)售數(shù)量360萬(wàn)臺(tái)，其中：P系列150萬(wàn)臺(tái)、K系列120萬(wàn)臺(tái)、PK系列50萬(wàn)臺(tái)、V系列40萬(wàn)臺(tái)。因?yàn)檫@些指標(biāo)的選擇，都服務(wù)于由上往下分解、由下往上支撐的原則?！?6SK區(qū)域獲獎(jiǎng)7次。戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇如果具備競(jìng)爭(zhēng)力，就能夠使企業(yè)往好的方向走，同時(shí)也引導(dǎo)各個(gè)部門(mén)，按照公司的大方向、大方針開(kāi)展活動(dòng)。也就是說(shuō)，在相同達(dá)成度的情況下，權(quán)重高的指標(biāo)給績(jī)效考核的被考核人帶來(lái)的收益高；權(quán)重越低的，雖然相同的達(dá)成度，但是給被考核人帶來(lái)的得分低。所以，指標(biāo)的選擇要服從于構(gòu)建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，選擇要系統(tǒng)、全面。從內(nèi)部環(huán)境來(lái)看，企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格，一年半的時(shí)間下降了40％?；?004年的結(jié)果和2005年的預(yù)計(jì)結(jié)果，企業(yè)確定2006年的成本目標(biāo)是使成本呈現(xiàn)一步步降低趨勢(shì)。理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針，實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同企業(yè)各部門(mén)的工作應(yīng)服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)，將局部與整體緊密聯(lián)系起來(lái)，要站在企業(yè)的高度關(guān)注整體目標(biāo)。建立內(nèi)部客戶觀念要做到：◆ 了解產(chǎn)品的工藝流程；◆ 了解各工段、工序的主要控制要點(diǎn)；◆ 了解前后工段、工序的關(guān)系；◆ 了解工序質(zhì)量與市場(chǎng)質(zhì)量的關(guān)系；◆ 了解工序質(zhì)量對(duì)后續(xù)工序的影響；◆ 了解本工序質(zhì)量控制的要點(diǎn)。圖31 把握顧客產(chǎn)品盈利性企業(yè)對(duì)客戶經(jīng)營(yíng)的貢獻(xiàn)，決定了客戶的滿意度和忠誠(chéng)度。了解產(chǎn)品要做到：◆ 了解產(chǎn)品在最終產(chǎn)品中的功能；◆ 了解產(chǎn)品的主要結(jié)構(gòu)及其作用；◆ 了解產(chǎn)品的主要質(zhì)量問(wèn)題及其對(duì)最終產(chǎn)品（客戶）的影響。從這個(gè)分析來(lái)看，各個(gè)同行在中國(guó)加速擴(kuò)展，特別是BCD三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們?cè)谥袊?guó)生產(chǎn)環(huán)保消費(fèi)產(chǎn)品向亞洲出口，各個(gè)公司在加速中等規(guī)模生產(chǎn)基地的整合，特別是DEH三個(gè)公司。然后生產(chǎn)工序再針對(duì)要求進(jìn)行改善，找到更細(xì)化的指標(biāo)要求，形成對(duì)上的支撐性的目標(biāo)指標(biāo)。這是目標(biāo)管理體系的由上往下分解的過(guò)程。構(gòu)成企業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)能力的三大方面是：◆ 采取作業(yè)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、功能的要求；◆ 采取客戶關(guān)系戰(zhàn)略，滿足個(gè)性化需求，同客戶建立長(zhǎng)期合作關(guān)系；◆ 采取產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，使獨(dú)特產(chǎn)品和獨(dú)特服務(wù)脫穎而出。信息技術(shù)的運(yùn)用，可以大量減輕工作量，提高速度和精度。如果將第一個(gè)車(chē)間用來(lái)沖壓，第二個(gè)車(chē)間用來(lái)加工，第三個(gè)車(chē)間用來(lái)組裝，第四個(gè)車(chē)間用來(lái)檢驗(yàn)，第五個(gè)車(chē)間用來(lái)包裝，這就是水平布置，把設(shè)備進(jìn)行流程布局，依靠工業(yè)工程來(lái)支撐它實(shí)現(xiàn)高效化。分別為：產(chǎn)品技術(shù)就是產(chǎn)品的客觀規(guī)律、內(nèi)在原理。精細(xì)化管理的特點(diǎn)精細(xì)化管理的特點(diǎn)有四個(gè)方面：◆ 細(xì)，就是管細(xì)、做細(xì)、關(guān)注細(xì)節(jié)◆ 準(zhǔn)，就是準(zhǔn)確、及時(shí)、準(zhǔn)時(shí)◆ 嚴(yán)，就是嚴(yán)格遵守、實(shí)施一次做到位◆ 精，就是管精、做精、精益求精從精細(xì)化管理的特點(diǎn)來(lái)看，精細(xì)化管理是通過(guò)細(xì)化的實(shí)施方法提高時(shí)間要求和工作質(zhì)量要求，實(shí)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的績(jī)效目標(biāo)，即低成本、快速反應(yīng)?！?Flexibility（柔性）① 敏銳感覺(jué)市場(chǎng)，敏捷適應(yīng)變化，預(yù)見(jiàn)性地滿足顧客需要；② 要做到傾聽(tīng)顧客的聲音（VOC）、具有應(yīng)變力、具有管理與技術(shù)創(chuàng)新力。圖21 制造管理的目標(biāo)和對(duì)象【圖解】精細(xì)化管理的對(duì)象，既包括對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果的管理，也包括對(duì)影響這些業(yè)績(jī)結(jié)果的前端因素的管理。其中，有一條是夏季空調(diào)的設(shè)定溫度不得低于26度，這樣既能夠滿足制冷需要，又節(jié)約了成本，據(jù)估計(jì)，每年因此而節(jié)省的電費(fèi)就達(dá)10萬(wàn)元。細(xì)微之處的執(zhí)行力體現(xiàn)的是各級(jí)干部將精細(xì)化管理標(biāo)準(zhǔn)化、行動(dòng)化、現(xiàn)場(chǎng)化的追求和能力，能?chē)?yán)格考驗(yàn)干部的恒心、軟性技巧?！?基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)運(yùn)作的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，它包括低成本和快速反應(yīng)兩個(gè)方面。系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的原理是，企業(yè)依靠系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力謀求生存和發(fā)展?！?第三，OBM階段經(jīng)過(guò)發(fā)展，企業(yè)培養(yǎng)出了國(guó)際化的品牌，影響力不斷提高，開(kāi)始進(jìn)入OBM階段，即原始品牌（提供）商階段。第二講 制造型企業(yè)精細(xì)化管理概論（下）由比較優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)代工業(yè)起源于英國(guó)，之后歐洲成為現(xiàn)代工業(yè)文明的發(fā)源地。專(zhuān)業(yè)研究表明，內(nèi)部質(zhì)量失敗成本如果是一的話，如果這個(gè)質(zhì)量不良沒(méi)有發(fā)現(xiàn)而流到市場(chǎng)上，它可能帶來(lái)的外部失敗成本將是一百以上。質(zhì)量成本的兩大部分，包括質(zhì)量的控制成本和質(zhì)量的失敗成本：◆ 質(zhì)量的控制成本質(zhì)量的控制成本是指為達(dá)到既定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而支出的費(fèi)用。管理是需要成本的。無(wú)論是通過(guò)兼并、收購(gòu)、改建、擴(kuò)建還是通過(guò)其他的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)快速的擴(kuò)展，都必須有好的機(jī)制和好的文化，必須有精英團(tuán)隊(duì)來(lái)支撐。企業(yè)快速發(fā)展的三大條件企業(yè)快速發(fā)展應(yīng)該具備三大條件：經(jīng)營(yíng)特質(zhì)是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而核心競(jìng)爭(zhēng)力必須是企業(yè)所特有的，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的，就是說(shuō)它不像材料、機(jī)器設(shè)備那樣能在市場(chǎng)上購(gòu)買(mǎi)到，而是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制的。第一講 制造型企業(yè)精細(xì)化管理概論（上）基礎(chǔ)管理對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)的意義基礎(chǔ)管理對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)的意義表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：全球經(jīng)濟(jì)一體化使中國(guó)獲得了寶貴的制造機(jī)會(huì)，中國(guó)目前已經(jīng)成為世界的工廠，也有人稱(chēng)之為世界的車(chē)間。做好企業(yè)的基礎(chǔ)管理，才能提高企業(yè)在全球化競(jìng)爭(zhēng)中的生存能力?！?低成本◆ 快速應(yīng)變形成具備低成本和快速應(yīng)變優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)模式，是企業(yè)滿足客戶和快速發(fā)展（擴(kuò)張）的必要條件。當(dāng)企業(yè)發(fā)展達(dá)到一定速度的時(shí)候，企業(yè)的管理模式就必須發(fā)生變化，原來(lái)的一套管理方法、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程就需要進(jìn)行變革。質(zhì)量成本并非產(chǎn)品成本之中的構(gòu)成項(xiàng)目，而是從質(zhì)量的角度看待成本管理，在產(chǎn)品成本構(gòu)成中，質(zhì)量成本有可能表現(xiàn)為材料成本（凈耗量及額外消耗）、輔助材料成本、人工成本、管理成本（如培訓(xùn)費(fèi)）等?！?質(zhì)量成本內(nèi)部的關(guān)系內(nèi)部失敗成本和外部失敗成本有一個(gè)比例關(guān)系。從長(zhǎng)期來(lái)看，持續(xù)地、有計(jì)劃地、科學(xué)地增加預(yù)防成本將大幅度地降低企業(yè)的鑒定成本和失敗成本，使企業(yè)的總成本降低。◆ 第二，ODM階段通過(guò)制造掌握了核心技術(shù)，這些企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入ODM階段，即原始設(shè)計(jì)（產(chǎn)品設(shè)計(jì)）制造商階段。前面講到全面提升競(jìng)爭(zhēng)力，也叫系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力。所以，掌握核心技術(shù)是國(guó)內(nèi)企業(yè)今后的努力方向。管理含量實(shí)際就是細(xì)微之處的管理，讓員工知道、讓員工做到、讓所有員工都做到，形成良好的執(zhí)行力。某企業(yè)經(jīng)營(yíng)寫(xiě)字樓租賃業(yè)務(wù)，它制定了一系列的細(xì)節(jié)管理制度。所有不服務(wù)于它，甚至對(duì)它有阻礙的工作，都是浪費(fèi)?！?Safety（安全）① 健康、安全、環(huán)保；② 絕對(duì)的安全衛(wèi)生保證，遵守環(huán)保和技術(shù)法規(guī)。有競(jìng)爭(zhēng)力，就是企業(yè)所有關(guān)鍵的指標(biāo)能夠超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平，能夠更好地滿足客戶的需求，更好地滿足企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。實(shí)施精細(xì)化管理的技術(shù)支持制造型企業(yè)實(shí)施制造管理的時(shí)候，需要有四大技術(shù)?！景咐抗芾砑夹g(shù)之水平布置在生產(chǎn)型企業(yè)共有五個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，第一是沖壓，第二是加工，第三是組裝，第四是檢驗(yàn)，第五是包裝。信息技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品技術(shù)、工藝技術(shù)和管理技術(shù)在發(fā)揮過(guò)程中的高效實(shí)施。內(nèi)部精細(xì)化管理的運(yùn)作，目的是為了培養(yǎng)企業(yè)差異化的競(jìng)爭(zhēng)力。為了部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，再繼續(xù)往下分解，就會(huì)得到下面的班組、個(gè)人的目標(biāo)。最后一直追查到生產(chǎn)工序。這些信息和分析，對(duì)企業(yè)會(huì)有指引作用，包括對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析和對(duì)若干個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展趨勢(shì)以及構(gòu)成的分析。結(jié)合具體業(yè)務(wù)的崗位培訓(xùn)和專(zhuān)題培訓(xùn)是提高產(chǎn)品基礎(chǔ)技術(shù)知識(shí)的重要途徑。使用財(cái)務(wù)手段對(duì)客戶是否有利可圖進(jìn)行評(píng)估，可以避免企業(yè)過(guò)于迷戀客戶，能否長(zhǎng)期獲利就成為決定保留或排除客戶的關(guān)鍵。內(nèi)部質(zhì)量控制好了，外部質(zhì)量才會(huì)有保障，為此就會(huì)建立一種基本的意識(shí)，即內(nèi)部客戶意識(shí)。建立內(nèi)部客戶觀念要做到：◆ 了解產(chǎn)品的工藝流程；◆ 了解各工段、工序的主要控制要點(diǎn)；◆ 了解前后工段、工序的關(guān)系；◆ 了解工序質(zhì)量與市場(chǎng)質(zhì)量的關(guān)系；◆ 了解工序質(zhì)量對(duì)后續(xù)工序的影響；◆ 了解本工序質(zhì)量控制的要點(diǎn)。為此企業(yè)決定，要全面開(kāi)展降低成本的活動(dòng)?！景咐科髽I(yè)對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的分析從外部環(huán)境來(lái)看，客戶需求持續(xù)增長(zhǎng)，但行業(yè)產(chǎn)能擴(kuò)張，原材料成本上漲，同行當(dāng)中綜合實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)在加劇。企業(yè)衡量什么，就得到什么。重要度高的指標(biāo)，給它權(quán)重高；重要度低的指標(biāo)，給它權(quán)重相應(yīng)低。它的指標(biāo)的選擇有5大類(lèi)、幾十項(xiàng)，每一項(xiàng)根據(jù)2008年中期目標(biāo)分解到2002006和2005年，這樣來(lái)保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。△安全及6SK活動(dòng)● 輕微傷1起 ● 6SK獲獎(jiǎng)5次● 安全事故“0”● 6SK集體優(yōu)秀● 輕微傷1起；火險(xiǎn)2起。這樣，這個(gè)目標(biāo)管理就將企業(yè)成本的目標(biāo)落實(shí)到了班組層面。同樣，對(duì)企業(yè)的年度利潤(rùn)進(jìn)行管理，也需要具體到每個(gè)系列、每個(gè)型號(hào)，因?yàn)槊總€(gè)型號(hào)的利潤(rùn)率都是不一樣的。通過(guò)結(jié)構(gòu)化的分析再來(lái)看UVW三個(gè)系列， U系列目前只有一線可以生產(chǎn)，V系列一線和二線都可以生產(chǎn)，W系列是一線二線三線都可以生產(chǎn)。根據(jù)生產(chǎn)線的分布，確定一線、二線、三線各要做多少，它們的月產(chǎn)能力及生產(chǎn)能力怎么樣。運(yùn)用線平衡分析的第一步是進(jìn)行作業(yè)速度分析，找到使用時(shí)間最長(zhǎng)的工序，即瓶頸工序。圖41 馬達(dá)生產(chǎn)工藝流程圖42 馬達(dá)生產(chǎn)能力分析圖43 沖壓制約因素調(diào)查產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)化分析通過(guò)結(jié)構(gòu)化的分析，找到改進(jìn)的方向?！景咐苛闩平档蜎_壓材料成本改善這是某企業(yè)降低沖壓材料成本的一個(gè)分析，這個(gè)企業(yè)降成本叫V1項(xiàng)目，也就是利用價(jià)值工程來(lái)推動(dòng)降成本改善的一個(gè)項(xiàng)目，它對(duì)它現(xiàn)有的沖壓?jiǎn)渭牧舷囊钥藶閱挝?。為此，需要?duì)直接材料成本進(jìn)行降低的工作，其中有三個(gè)途徑：第一，要實(shí)現(xiàn)多家采購(gòu)。而要進(jìn)行工序質(zhì)量改善，企業(yè)又必須具備這樣的條件：做這個(gè)工序改善以后，質(zhì)圖46 企業(yè)筒體現(xiàn)狀量不能有大的波動(dòng)，不能低于現(xiàn)有水平；生產(chǎn)效率不能降低；輔助材料費(fèi)用不能增加。同時(shí)通過(guò)這種分析，結(jié)合前面講的目標(biāo)管理，可以明白一個(gè)道理，就是要提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，一定要做到橫向有優(yōu)勢(shì)，縱向有進(jìn)步。通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性比較找到改善方向要通過(guò)這種細(xì)化管理結(jié)構(gòu)化的分析，找到相關(guān)的指標(biāo)，以自己的現(xiàn)狀跟目標(biāo)對(duì)比，跟兄弟工廠對(duì)比，跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比，還要跟自己的巔峰業(yè)績(jī)做對(duì)比。圖412 各層面的業(yè)績(jī)管理都必須結(jié)構(gòu)化地進(jìn)行首先要制定工作目標(biāo)，根據(jù)目前的績(jī)效現(xiàn)狀和績(jī)效構(gòu)成，進(jìn)行差距分析，明確課題，再進(jìn)行課題改善。像剝洋蔥一樣，由外往里，一層一層剝下，找到末端原因。第二是圍繞這些目標(biāo)，有效地控制現(xiàn)場(chǎng)六大管理要素，所謂5M1E，即人、機(jī)、料、法、環(huán)和測(cè)量系統(tǒng)，這六大管理要素是精細(xì)化管理的對(duì)象。通過(guò)精細(xì)化的管理可以帶給企業(yè)：◆ 優(yōu)化不斷改進(jìn)，尋找更適合、更穩(wěn)定、更有效的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，不斷提升作業(yè)績(jī)效。如果出了問(wèn)題，企業(yè)就分析，是這個(gè)豁口的位置有問(wèn)題，還是員工沒(méi)有遵守。圖1 送絲槍送絲位置標(biāo)準(zhǔn)化和火口位置標(biāo)準(zhǔn)化釬焊條件參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目流量（L/min）時(shí)間（S）壓力（Mpa）預(yù)熱加熱時(shí)間預(yù)熱時(shí)間加熱等待焊絲供給焊絲時(shí)間循環(huán)O2LPGN2O2LPGO2LPG全系列20～248～916～20～焊絲供給速度036—40圖2 釬焊條件參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化（一）釬焊條件參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目流量（L/min）時(shí)間（S）壓力（Mpa）預(yù)熱加熱時(shí)間預(yù)熱時(shí)間加熱等待焊絲供給焊絲時(shí)間循環(huán)O2LPGN2O2LPGO2LPGP系列20～248～916～20～K系列7130～34～18～327～12230～34～18～327～6730～34～18～327～焊絲供給速度K:45 P:036—40，029—25圖3 釬焊條件參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化（二）什么是分層法企業(yè)經(jīng)常用到的一種方法叫分層法，分層法也是人們通常講的質(zhì)量改善（QC）工具中的第一種。這個(gè)時(shí)候就出問(wèn)題了，原來(lái)用寶鋼的材料，產(chǎn)品裂紋的比率是5％。利用分層法細(xì)化管理企業(yè)要運(yùn)用分層的方法來(lái)細(xì)化管理。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)很高的不良率有一定的特性，即每間隔5個(gè)，或者每間隔5個(gè)的倍數(shù)就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)。工藝化學(xué)用品，工裝夾具，低質(zhì)一號(hào)品，容器工具和量具，勞動(dòng)保護(hù)用品，輔助用品，包裝材料等都是常見(jiàn)的輔助材料的種類(lèi)。但是如果使用前一種油，即目前這個(gè)車(chē)間正在使用的油，它的價(jià)格比較高，而使用量會(huì)相對(duì)少一些；如果用后一種油，價(jià)格比較低，但使用量比較大?！景咐垦心ニ⒉馁|(zhì)變更某企業(yè)采購(gòu)主管2006年5月在與同行交流時(shí)，發(fā)現(xiàn)對(duì)方氧化皮去除工藝使用碳鋼研磨刷，據(jù)說(shuō)效果不錯(cuò)且價(jià)格很低，而本公司一直使用不銹鋼研磨刷。H/對(duì)人工費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)元/（人折算成單位成本，每萬(wàn)臺(tái)的生產(chǎn)成本C廠商最低，也就是說(shuō)C廠商價(jià)格居中，但是它給單位單臺(tái)產(chǎn)品加工的電極費(fèi)用是最低的。然后再看看有沒(méi)有問(wèn)題生產(chǎn)線、問(wèn)題設(shè)備、問(wèn)題夾具、問(wèn)題供應(yīng)商、問(wèn)題批次、問(wèn)題方法、問(wèn)題條件等等。前面講到，精細(xì)化管理的對(duì)象包括目標(biāo)QCDSF，也包括管理要素5M1E。推移管理就是利用時(shí)序圖看看某一個(gè)績(jī)效指標(biāo)，隨著時(shí)間的推移而發(fā)生的變化。圖1 銷(xiāo)售推移表圖2 三點(diǎn)焊接不良三點(diǎn)焊接不良的推移圖是1到12月，目前已經(jīng)到