【正文】 量指標(biāo)？ 　　 　　本文從績效衡量指標(biāo)入手，對(duì)臺(tái)灣地區(qū)6家中小型科技企業(yè)的人力資源經(jīng)理人作了深度訪談，介紹、分析他們衡量經(jīng)理人的經(jīng)營績效指標(biāo)，并提出中小型科技企業(yè)在衡量經(jīng)理人績效指標(biāo)上的實(shí)質(zhì)建議。因?yàn)樵趯⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的部門與崗位目標(biāo)時(shí)，不能進(jìn)行等權(quán)處理，如對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)部門與生產(chǎn)部門，對(duì)于客戶滿意度的關(guān)聯(lián)程度是不等的。通過專家或者管理層打分確定“屋頂”，即各項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)自身間的相關(guān)矩陣，記為。具體操作如下圖5所示：具體的操作流程如下：確定質(zhì)量屋“左墻”的客戶需求(Whats)，通過對(duì)市場(chǎng)營銷部門的直接“客戶”電器代理商調(diào)研獲取模糊指標(biāo)。對(duì)薪酬管理、職務(wù)進(jìn)階機(jī)制與人力資源梯隊(duì)的匹配性分析，對(duì)知識(shí)管理機(jī)制梳理，明晰企業(yè)員工的充沛性與梯隊(duì)性，掌握企業(yè)顯性與隱性知識(shí)產(chǎn)生、傳播、擴(kuò)散、管理的自然機(jī)制。戰(zhàn)略洞察力診斷決定了企業(yè)績效的起點(diǎn)與方向。分析工具的使用方法這里不在贅述，但其中很重要的使用事項(xiàng)是要注重聯(lián)合分析，如在SWOT分析中，一般的操作方法是羅列出調(diào)研的企業(yè)的優(yōu)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅點(diǎn)就告一段落，而診斷性的分析是為了獲取可操作的行動(dòng)方案，所以對(duì)以上指標(biāo)需要聯(lián)合分析，以確定企業(yè)可以操作的績效改進(jìn)方向。如下圖1所示所示：面向戰(zhàn)略的績效產(chǎn)出診斷內(nèi)部資源的分析消費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析KPI體系杜邦財(cái)務(wù)分析戰(zhàn)略診斷工具箱“績效三角”診斷財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶滿意內(nèi)部流程學(xué)習(xí)創(chuàng)新均衡績效管理平臺(tái)績效目標(biāo)管理系統(tǒng)QFD/AHP圖1全績效管理整體流程示意圖績效反饋平衡記分卡解決了長期困擾企業(yè)績效管理的戰(zhàn)略銜接問題，將具體的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成企業(yè)員工人手一張的考核指標(biāo)卡，但是在企業(yè)績效指標(biāo)的分解確立與指標(biāo)間相關(guān)關(guān)系的處理上并沒有實(shí)質(zhì)性的突破。但是在企業(yè)績效管理過程中，其最底層的分解指標(biāo)也僅僅落實(shí)在企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)科目上，如銷售收入、銷售折讓、投資收益、應(yīng)收帳款等指標(biāo)，這些指標(biāo)實(shí)際上也是綜合累計(jì)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，無法與員工個(gè)體的指標(biāo)直接銜接，即無法直接分解指標(biāo)。平衡記分卡（Balanced Scorecard, BSC）的提出彌補(bǔ)了企業(yè)績效過程監(jiān)控不得力的問題，但是在具體的操作上，也存在如何對(duì)職能、直線部門分別選取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）并分解下去的問題(Heinz Ahn,2001)。通過交互的診斷與調(diào)整，全面控制企業(yè)的績效產(chǎn)出過程。其中績效目標(biāo)設(shè)定與績效監(jiān)控體系是績效管理研究一直關(guān)注的焦點(diǎn)。衡量企業(yè)經(jīng)營有效性的最終檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是客戶的選擇，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部而言，這種“客戶”實(shí)際上是工作流程的下一個(gè)環(huán)節(jié)團(tuán)隊(duì)(布萊恩在企業(yè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的績效評(píng)價(jià)方法中，彼得德魯克提出了“改革－問題”的績效管理體系，以發(fā)現(xiàn)影響績效的改革動(dòng)因?yàn)榛A(chǔ)，進(jìn)行變革型的績效改進(jìn)；Kelven Cross與Richard lynch提出了“業(yè)績金字塔”模型，通過瀑布式傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)到企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)與市場(chǎng)營銷部門，通過自上而下的分解、自下而上的反饋構(gòu)成績效目標(biāo)設(shè)定的循環(huán)；Robert Hall提出了質(zhì)量、作業(yè)時(shí)間、資源利用效率、人力資源開發(fā)的“四尺度績效評(píng)價(jià)模型”，系統(tǒng)設(shè)定了企業(yè)績效在以上四個(gè)方面的主要影響指標(biāo)。西蒙斯,2002)，否則，績效管理在推進(jìn)的過程中會(huì)由于對(duì)指標(biāo)與權(quán)重的確定不合乎理解，而遭遇員工與中層管理人員的抵制或規(guī)避性選擇。為了清晰洞察企業(yè)組織的績效產(chǎn)出因素，我們提出以“績效三角”的方式來確定診斷的基本構(gòu)架。市場(chǎng)消費(fèi)變動(dòng)趨勢(shì)行業(yè)/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)經(jīng)營績效診斷戰(zhàn)略洞察力診斷內(nèi)容包括如何有效分解市場(chǎng)需求，在企業(yè)內(nèi)部組織各相關(guān)部門或者建立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，通過對(duì)業(yè)務(wù)的分解與協(xié)調(diào)，透過特定渠道將市場(chǎng)需求的產(chǎn)品制造并傳遞出去，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈中企業(yè)可能獲取的利潤。杜邦財(cái)務(wù)分析法分解示意圖如下圖4所示：權(quán)益收益率銷售凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)凈利率權(quán)益乘數(shù)（1247。QFD(Quality Function Development ，質(zhì)量功能展開)是一種面向顧客的產(chǎn)品和系統(tǒng)設(shè)計(jì)/開發(fā)的計(jì)劃工具，是全面質(zhì)量工程技術(shù)中源頭治理的核心技術(shù)之一。計(jì)劃質(zhì)量部分是對(duì)新的業(yè)績考核指標(biāo)應(yīng)用后的權(quán)值提高率進(jìn)行計(jì)算，賣點(diǎn)則是可以極大提高指標(biāo)權(quán)值的業(yè)績指標(biāo)得分，,。分析本企業(yè)營銷部門與競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)營銷部門業(yè)績指標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)地位。4 流程三：基于績效目標(biāo)管理的均衡績效管理系統(tǒng) 通過面向戰(zhàn)略的全面經(jīng)營診斷確定影響企業(yè)績效的主要因素，獲取改進(jìn)的方向，通過QFD的方法確定企業(yè)的KPI，并通過AHP的方法來對(duì)指標(biāo)進(jìn)行綜合賦權(quán)后，構(gòu)筑均衡績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵就在于將這些工具導(dǎo)入到企業(yè)績效管理的實(shí)踐中去。并進(jìn)行下期的績效計(jì)劃。其主要架構(gòu)如圖一所示。 　　 　　4 D公司系光學(xué)儀器代理商，其衡量經(jīng)理人績效的指標(biāo)有：營業(yè)額達(dá)成率、新客戶開發(fā)數(shù)、主要客戶維持?jǐn)?shù)等。受訪經(jīng)理人一致表示，上述問題一直困擾著最高管理層，僅以現(xiàn)行的衡量指標(biāo)并不能有效地扭轉(zhuǎn)經(jīng)營困難。此衡量架構(gòu)又應(yīng)以職能管理為基礎(chǔ)，此職能管理體系包含“人性職能”、“營運(yùn)職能”及“專業(yè)職能”等三類，如圖二所示。企業(yè)體的整體營運(yùn)績效，固與公司戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、目標(biāo)之設(shè)定不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個(gè)人的工作績效息息相關(guān)。若工作過程中不小心牽涉與工作無關(guān)之個(gè)人，如性別、種族、宗教等，則考核文件必然擔(dān)負(fù)法律責(zé)任，主管更敬而遠(yuǎn)之。就員工本身而言，多數(shù)認(rèn)為績效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機(jī)會(huì)以常態(tài)呈現(xiàn)給主管?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，有所改進(jìn)、提高。 　?。玻M(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。蓋茨ＢｉｌｌＧａｔｅｓ為我們描述的企業(yè)成長機(jī)制。 30 / 3