【正文】 績效考核內容與周期. 職員績效考核的內容：. 戰(zhàn)略經(jīng)營目標： . 戰(zhàn)略經(jīng)營目標包括計劃預算執(zhí)行情況、客戶服務、其他績效目標三部分；. 計劃預算執(zhí)行情況所占權重為10%；. 客戶服務所占權重為10%。6 總經(jīng)理/中心總監(jiān)考核結果：. 總經(jīng)理/中心總監(jiān)季度/半年度/年度績效考核總分構成：. 總分=戰(zhàn)略目標得分60%+品德得分20%+能力得分20%；. 總經(jīng)理/中心總監(jiān)績效考核總分是發(fā)放本人績效獎金、利潤分享計劃以及給予職業(yè)晉升發(fā)展的重要依據(jù)。. 其他目標達成情況：. 考核周期結束后2日內由集團總裁依據(jù)《年度績效任務書》對集團各中心總監(jiān)和各子公司總經(jīng)理年度目標完成情況進行評估，評估成績匯總至人力資源中心，納入《總經(jīng)理/總監(jiān)季度/半年度/年度平衡計分卡》（附件6）。. 目標運行過程中，如有困難發(fā)生，但尚不至于影響最終目標達成者，應與主管領導溝通解決。. 應符合SMART的條件：. *S：特定的、具體的（Specific）. *M：可量化的、有數(shù)據(jù)化的(Measurable). *A：可達成的、可控制或努力的(Attainable). *R：工作成果導向(ResultOriented). *T：考慮時效性及其他資源約束(Time amp。. 各子公司總經(jīng)理與集團各中心總監(jiān)年度總體工作目標是依據(jù)集團總裁目標和本崗位職責（來自職位說明書），并配合其他相關單位之目標，與總裁充分交流，在12月10日前完成目標設定，填制《年度績效任務書》，報總裁審定。 子公司計劃財務部門矩陣式考核權重： 集團計劃財務中心考核成績：權重為70%； 子公司總經(jīng)理考核成績：權重為30%。（詳見附件7《管理者品德評價表》） 能力考核包括管理者領導能力和管理能力兩項。 集團人力資源中心每年12月31日前召開集團下一年度績效考核制度說明會，全體管理者參加，將對下一年度集團績效考核制度的調整與修正作詳細說明，啟動新年度集團及子公司績效考核工作。 針對可提升或改善之處，與下屬商討對策。3 績效考核的定義 績效考核是各級管理者通過科學手段對下屬職員的工作完成情況或貢獻大小進行定量與定性評價的過程。2 績效的定義 績效指的是當代集團在一個財務年度時間內所達到的商業(yè)目標，即實現(xiàn)股東利益和客戶利益的雙贏。 檢查各級職員所制定的目標與績效計劃的運行結果； 以績效考核成績作為調薪、晉升、晉級、調任、績效獎金及利潤分享發(fā)放等人力資源決策的依據(jù)。 對績效計劃表達自己的期望，并尋求共識。 各子公司月度績效考核結果由子公司部門經(jīng)理匯總后報本公司人力資源經(jīng)理，人力資源經(jīng) 理匯總后報總經(jīng)理核準，最終結果由人力資源經(jīng)理報集團人力資源中心備案；半年、年終績效考核結果經(jīng)總經(jīng)理核準后由人力資源經(jīng)理匯報集團人力資源中心審核。 例行工作即職員例行工作完成情況。 8 針對目標績效的評分標準——采用目標達成率進行績效評分轉換 目標達成率（A）評分等級（05分）A≥5分≤A45分（不含5分）≤A34分（不含4分）≤A23分（不含3分）A02分（不含2分） 第二種為表現(xiàn)績效，這種績效不能量化，用定性指標來衡量，因此需要通過將職員的實際表現(xiàn)與標準進行對比來確定其績效評分（15分）。. 部門經(jīng)理于12月25日前與本部門職員充分溝通并使職員了解集團目標、子公司/中心、部門目標，輔導職員編制《年度績效任務書》，以利于職員設定月度績效規(guī)劃。. 應具展開性，不能完全依襲上級的目標。8 目標制定的核決權限目標類型工作項目制定人確定人審核人備案年度目標總經(jīng)理/總監(jiān)目標設置本人總裁人力資源委員會人力資源中心副總經(jīng)理/副總監(jiān)目標設置本人總經(jīng)理/總監(jiān)人力資源中心人力資源中心部門經(jīng)理目標設置本人直接上級總經(jīng)理/總監(jiān)人力資源經(jīng)理/中心職員目標設置本人直接上級部門經(jīng)理人力資源經(jīng)理/中心目標修訂本人直接上級間接上級人力資源經(jīng)理/中心月度績效規(guī)劃副總經(jīng)理/副總監(jiān)績效規(guī)劃設置本人總經(jīng)理/總監(jiān)——人力資源經(jīng)理/中心部門經(jīng)理績效規(guī)劃設置本人直接上級——人力資源經(jīng)理/中心職員績效規(guī)劃設置本人直接上級——人力資源經(jīng)理/中心績效規(guī)劃修訂本人直接上級——人力資源經(jīng)理/中心總經(jīng)理與中心總監(jiān)績效考核實施細則1 總經(jīng)理與中心總監(jiān)績效考核內容和周期. 總經(jīng)理與中心總監(jiān)采用平衡計分卡考核法，強調作正確的事情，使之關注集團關鍵目標。. 考核匯總：. 由集團人力資源中心匯總各位考核人的加權評分，納入《總經(jīng)理/總監(jiān)季度/半年度/年度平衡計分卡》。. 副總經(jīng)理/副總監(jiān)/部門經(jīng)理績效考核周期為：月度、半年度和年度。. 職員績效考核內容、考核人及相關權重見下表：考核內容編號績效考核內容考核人考核權重匯總K101戰(zhàn)略經(jīng)營目標考核計劃預算執(zhí)行計劃財務中心10%人力資源中心/人力資源部門客戶服務市場開發(fā)中心10%其他目標達成直接上級自行確定K102例行工作直接上級自行確定K103關鍵問題改善直接上級自行確定K104相關行為直接上級20%2 職員考核流程. 計劃預算考核：. 考核周期結束后2日內由計劃財務中心計劃預算部，依據(jù)集團各中心和各子公司計劃預算執(zhí)行情況進行評估，填制《計劃預算執(zhí)行評估表》，評估成績視同職員的計劃預算考核評估成績，匯總至人力資源中心/人力資源部門，納入《職員月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表》（附件3）。人力資源部門負責人簽名日期人力資源總監(jiān)/總經(jīng)理簽名日期★此表復印一份送人力資源部門備案第3頁，共3頁三、《職員月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表》職員月度/半年度/年度績效規(guī)劃與行為評估表部 門崗位姓 名規(guī)劃階段績效任務確認本人簽名日期考核人簽字日期考 核 周 期重點績效目標（本人填寫）績效評估（直接上級填寫）績效任務衡量方法指標權重月底評估評分加權得分K101戰(zhàn)略目標計劃預算依據(jù)計劃預算書100%完成10%客戶服務10%K102例行工作K103關鍵問題K104相關行為（詳見下頁）20%小 計第1頁，共3頁職員相關行為評估：（15分評價，3分為基準分數(shù)，每類相關行為的45項由直接上級依據(jù)各崗位實際情況確定）K104相關行為行為評估說明權重（A）單項得分（B）加權得分（A*B）獎勵項目扣減項目職業(yè)化塑造 為完成工作愿意付出額外時間，； 積極主動工作，； 經(jīng)常通過OJT培訓指導培養(yǎng)下屬，； 無故不參加集團要求的會議、活動，； 儀容儀表不符合集團要求，； 經(jīng)常被動工作，；25%協(xié)作溝通 積極協(xié)助他人或其他部門工作，； 部門之間、職員之間信息共享，； 有主動關心同事的行為，； 部門之間、職員之間缺乏信息共享，； 不能按時完成業(yè)務運營簽證，； 惡意中傷他人，；25%學習創(chuàng)新 提出合理化建議，； 經(jīng)常提出創(chuàng)新想法改善工作，； 有計劃的學習新知識，； 不聽取他人對其工作合理的意見和建議，； 不能適時改進工作流程，； 無故不參加培訓，；25%誠信精神 勇于承擔責任，； 信守對客戶、同事的承諾，； 客觀公正的評價自我和他人，； 泄露企業(yè)商業(yè)秘密，扣減4分/次； 隱瞞工作中的過失，； 推卸責任，；25%合計100%第2頁，共3頁說明／審核 任職人的說明：任職人可在下面對自己的工作滿意程度進行說明或說明對主管評定結果的看法，在目前職位上的學習與發(fā)展機會如何，對今后的職業(yè)期望，無論是否作了說明，都要求任職人在空格內簽名，表明任職人知道了評估結果。 利潤計劃完成率：實際利潤額/計劃利潤額*100%利潤是指營業(yè)收入成本營業(yè)稅金及附加銷售費用管理費用財務費用+營業(yè)外收入營業(yè)外支出+其他業(yè)務收入其他業(yè)務支出后的余額，即企業(yè)所得稅前的利潤總額；計劃利潤額：指根據(jù)公司經(jīng)營計劃，預計的公司年度計劃利潤在每個財務核算月度周期的金額；實際利潤額：指根據(jù)預算的財務核算月度周期實際結轉完成的所得稅前利潤金額； 利潤總額增長率+（減虧率）：（本年度利潤預算額上年度利潤決算額）/上年度利潤決算額*100%利潤總額是指營業(yè)收入成本營業(yè)稅金及附加銷售費用管理費用財務費用+營業(yè)外收入營業(yè)外支出+其他業(yè)務收入其他業(yè)務支出后的余額，即企業(yè)所得稅前的利潤總額；預算時用年度利潤預算金額進行預算，2003年底決算時用實際數(shù)決