【正文】 17薪資專員 13 營銷經(jīng)理 12人事外勤專員 12 報建主管 12培訓(xùn)專員 12 銷售主管 11人力資源部文員 5經(jīng)營銷售部營銷副經(jīng)理 626 / 30總經(jīng)理 29 總經(jīng)理 25副總經(jīng)理（資金管理） 26 副總經(jīng)理 22副總經(jīng)理（財務(wù)管理） 。行動的自主程度：職務(wù)在多大程度上受到指導(dǎo)與控制，分為九級。典型的過程包括考察和發(fā)現(xiàn)問題，分清問題的主次輕重，診斷問題產(chǎn)生的原因，針對性的擬定出若干備選對策，在權(quán)衡與評價這些對策各自利弊的基礎(chǔ)上作出決策，然后付諸實施等環(huán)節(jié)。且風(fēng)險收入系數(shù)與級別成正比表 2－2 基準(zhǔn)工資構(gòu)成比例職級 收入風(fēng)險系數(shù) 1－收入風(fēng)險系數(shù)總部領(lǐng)導(dǎo) 50% 50%總部部門領(lǐng)導(dǎo) 40% 60%業(yè)務(wù)主管 30% 70%員工 20% 80%（二）基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)確定基準(zhǔn)工資是員工崗位價值的體現(xiàn)，基準(zhǔn)工資由基本工資和績效工資構(gòu)成。1. 績效工資績效工資是為引導(dǎo)員工工作行為、激勵員工不斷進(jìn)取、挑戰(zhàn)自我而設(shè)立的風(fēng)險收入。8. 評估崗位價值、建立職位序列體系深入分析崗位價值、建立通用與專業(yè)并行的職位序列體系，保持員工職業(yè)發(fā)展途徑的通暢。內(nèi)部風(fēng)險意識的加強更可以提高中海抵御外部市場風(fēng)險的能力。長期保持現(xiàn)狀將會影響員工的工作積極性，以致于進(jìn)一步影響工作效率及質(zhì)量。表 1－7：要素分配系數(shù)歸集表利益主體 歸集后的要素分配系數(shù)（fp）股東（GD） GDfp=GDA+GDB+GDC+GDD總部經(jīng) (ZB) ZBfp=ZBA+ZBB+ZBC+ZBD地區(qū)公司 (DQ) DQfp=DGA+DQB+DQC+DQD（5）第五步：確定某一項目的年度獎金和項目獎金分配系數(shù)對于總部來講，只有年度分配系數(shù)。（2）總部經(jīng)營者根據(jù)中海地產(chǎn)的規(guī)劃，總部將成為投資決策中心、管理調(diào)控中心、資源配置中心、信息整合中心、產(chǎn)業(yè)推廣、品牌與文化輸出中心，是整個公司的決策中心，扮演著“神經(jīng)中樞”的角色。房地產(chǎn)業(yè)走向以品牌為主要競爭手段的多元化、縱深化競爭階段，這既是產(chǎn)業(yè)競爭的結(jié)果，也是市場走向成熟的必然要求。1. 要素平衡的原則要素平衡原則是指參與獎金分配的各要素之間要與要素對附加價值的貢獻(xiàn)保持平衡，而不能有明顯的偏頗。8. 方案八：延期“現(xiàn)金＋股權(quán)”支付方案八是指所有的獎金在約定的時間內(nèi)支付，一部分以現(xiàn)金方式支付，另一部分以股權(quán)方式支付。4. 方案四：完全即時股權(quán)支付方案四是指所有的獎金在業(yè)績實現(xiàn)當(dāng)年就全部以股權(quán)的方式進(jìn)行支付?！爸Ц稌r間”可以分為“即時支付”和“延期支付”兩種， “支付方式”可以分為“現(xiàn)金”和“股權(quán)”兩種，根據(jù)這兩個維度的組合，可以得出以下九種“ 支付時間和方式”方案（如圖 2 所示），供中海的管理層選用。對于處于發(fā)展階段的，根據(jù)發(fā)展情況及時調(diào)整核算辦法。（1）核算辦法? 成熟和拓展階段公司? 進(jìn)入階段公司（2）說明核算辦法中，對于處于成熟和開拓階段公司的“某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)” ，由公司薪酬考核委員會在年初確定年度經(jīng)營計劃時，根據(jù)行業(yè)發(fā)展環(huán)境和企業(yè)實際經(jīng)營現(xiàn)狀討論決定。（1）核算辦法（2）說明核算辦法中，其中“股份公司年度獎金分配系數(shù)”由公司薪酬考核委員會在年初確定年度經(jīng)營計劃時，根據(jù)行業(yè)發(fā)展環(huán)境和企業(yè)實際經(jīng)營現(xiàn)狀討論決定。比如對于不分期的項目就只能選擇“方案三”和“方案四” 。這一方案的優(yōu)點在于既體現(xiàn)了激勵的即時性，項目后風(fēng)險又在公司總部和項目責(zé)任者之間獲得了較好的平衡。（二）支付時間項目獎金作為獎金的補充方式，總體數(shù)量不大，不需要考慮股權(quán)支付的方式。（3）優(yōu)點凈利潤分享法以凈利潤作為獎金的計提基數(shù)，其優(yōu)點在于可以盡可能降低總部的財務(wù)風(fēng)險（即在獲得凈利潤基礎(chǔ)上才能分享獎金） ，核算方式直接，核算過程簡單。（2）缺點某些處于進(jìn)入或者拓展階段地區(qū)公司沒有項目業(yè)績的情況下參與享受獎金，一方面意味著公司需要承擔(dān)一定的財務(wù)風(fēng)險，另一方面，可能會引起處于成熟階段公司因為“價值被風(fēng)險”而產(chǎn)生不公平的感覺。2. 地區(qū)公司之間保持相對均衡的原則根據(jù)中海的現(xiàn)狀和未來戰(zhàn)略目標(biāo)，中海地產(chǎn)各地區(qū)公司將分別處于進(jìn)入、開拓和成熟等階段，地區(qū)公司之間的不均衡發(fā)展?fàn)顟B(tài)將在很長時間內(nèi)存在。（二） 、獎金核算的原則1. 獎金和經(jīng)營業(yè)績高相關(guān)的原則獎金和經(jīng)營業(yè)績高相關(guān)的原則有兩層含義：一方面是發(fā)放獎金的前提是企業(yè)獲得理想或者超出預(yù)期的經(jīng)營業(yè)績，另一方面，獎金的核算是以實際獲得的經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛疽罁?jù)。（1）優(yōu)點這種方式的優(yōu)點在于可以滿足作出貢獻(xiàn)的職員對回報的預(yù)期，也符合及時激勵的原則，又可以避免某些處于進(jìn)入或者拓展階段地區(qū)公司由于沒有項目業(yè)績而無法參與享受獎金的問題。4 / 30二、項目獎金（一）核算方案1. 方案一：凈利潤分享法（1）核算辦法（2）說明核算辦法中， “項目獎金分配系數(shù)”在項目啟動前由公司薪酬考核委員會根據(jù)項目實際情況確定。（2）中海實際情況地區(qū)公司作為中海地產(chǎn)的項目執(zhí)行者，主要的職能是項目管理中心而不是項目決策中心，不能有效回避政策風(fēng)險和市場風(fēng)險，方案二可以滿足這一現(xiàn)狀。2. 方案二：延期分期支付“延期分期支付”是指每期項目結(jié)束后并不支付當(dāng)期的獎金，而是在一個約定的時間內(nèi)支付。5. 我們的建議（1）選取方案實際上在選取何種支付方案時，應(yīng)該根據(jù)項目的特點進(jìn)行選擇。1. 方案一：整體核算法“整體核算法”的假設(shè)前提是所有的地區(qū)公司都在為中海地產(chǎn)作出貢獻(xiàn)，只不過有些地區(qū)公司（處于成熟和拓展階段）的貢獻(xiàn)已經(jīng)體現(xiàn)在財務(wù)數(shù)據(jù)（利潤）中，有些地區(qū)公司（處于進(jìn)入或拓展階段）的貢獻(xiàn)體現(xiàn)在未來的經(jīng)營成果中，所以從長期來講，地區(qū)公司之間可以通過“此消彼長”來實現(xiàn)平衡?！皢为毢怂惴ā绷硗庖粋€前提是財務(wù)數(shù)據(jù)是可以準(zhǔn)確量化經(jīng)營成果的，地區(qū)公司經(jīng)理層努力工作是獲得經(jīng)營成果的主要因素。＝ 某地區(qū)公司年度考核系數(shù)某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)某地區(qū)公司年度超額凈利潤某地區(qū)公司年度獎金總額＝ － 某地區(qū)公司年度目標(biāo)凈利潤某地區(qū)公司年度實際凈利潤某地區(qū)公司年度超額凈利潤＝ －股份公司年度超額凈利潤 股份公司年度實際凈利潤 股份公司年度目標(biāo)凈利潤＝ 某地區(qū)公司年度獎金總額 股份公司年度超額凈利潤 某地區(qū)公司年度考核系數(shù)某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)10 / 30（4）缺點綜合兩種辦法，核算過程較為復(fù)雜。（二）支付時間和方式在獎金核算清楚后， “何時獲得獎金”和“以何種方式獲得獎金”便成為被激勵者最關(guān)心的問題。缺點是全部以現(xiàn)金支付還是不能實現(xiàn)長期激勵效果，另一缺點是不能體現(xiàn)激勵的及時性，從而可能會削弱激勵的效果。這一方案的優(yōu)點在于“長期激勵”和“短期激勵”之間取得了平衡，其缺點是 “地區(qū)公司12 / 30承擔(dān)風(fēng)險”和“總部承擔(dān)風(fēng)險”失去平衡，公司承擔(dān)了較大的風(fēng)險。（一）確定獎金分配系數(shù)的原則對于中海來講，既要考慮到總部和地區(qū)公司之間的平衡，又要考慮到地區(qū)公司之間的平衡，還要考慮到項目之間的平衡。擁有一個知名品牌，是企業(yè)獲取可持續(xù)發(fā)展的一個非常重要的因素。（1）股東在現(xiàn)代股份制企業(yè)制度下，股東和經(jīng)營者分離，股東是公司的資本中心。如表 1－5 所示表 1－5：要素貢獻(xiàn)率分配表要素貢獻(xiàn)率 資本（A） 品牌(B) 技術(shù)(C) 管理(D)股東（GD） Aa Ba Ca Da總部 (ZB) Ab Bb Cb Db地區(qū)公司 (DQ) Ac Bc Cc Dc合計 Aa+Ab+Ac=100％Ba+Bb+Bc=100％Ca+Cb+Cc=100％Da+Db+Dc=100％（3）第三步：計算各要素的分配系數(shù)根據(jù)上面的賦值，計算得出個要素的分配系數(shù)：表 1－6：要素分配系數(shù)表要素分配系數(shù) 資本（A） 品牌(B) 技術(shù)(C) 管理(D)股東（GD） GDA=AaA GDB=BaB GDC=CaC GDD=DaD總部 (ZB) ZBA=AbA ZBB=BbB ZBC=CbC ZBD=DbD地區(qū)公司 (DQ) DQA=AcA DQB=BcB DQC=CcC DQD=DcD（4）第四步：要素分配系數(shù)歸集把同屬于某利益主體的分配系數(shù)進(jìn)行歸集，得到各利益主體的分配系數(shù)，如表 1－7 所示。中海目前的薪資水平區(qū)別，基本上沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)級層差額。3. 樹立風(fēng)險意識的原則適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險意識有益于提高員工的工作重視度，強化激勵效果。明確風(fēng)險收入的范疇，對員工的工作產(chǎn)生預(yù)計性的引導(dǎo)作用，為企業(yè)創(chuàng)造更豐厚的附加價值。（二）可變工資可變工資是中海員工所承擔(dān)的有一定風(fēng)險的收入，主要包括：績效工資、年度獎金。3. 收入風(fēng)險系數(shù)與崗位責(zé)任匹配的原則收入風(fēng)險系數(shù)=績效工資/基準(zhǔn)工資基準(zhǔn)工資的比例構(gòu)成（風(fēng)險系數(shù)）同員工級別相關(guān)，依照行政級別越高承擔(dān)風(fēng)險及責(zé)任程度相應(yīng)越高的原則，結(jié)合調(diào)查問卷中所顯示中海員工風(fēng)險承受水平（20%50%）分成 4 類。解決問題的能力：任何職務(wù)在工作中總要在一定程度上涉及解決問題的過程。第四級：主要作用，本職務(wù)承擔(dān)主要責(zé)任，獨立承擔(dān)或雖有其它職務(wù)參與，但其它職務(wù)是次要