【正文】 ：業(yè)務(wù)部門重要度調(diào)查結(jié)果重要度排序 1 2 3 4 5 6 7部門 投資 設(shè)計 經(jīng)營 地盤 合約 工程 客戶服務(wù)積分 284 231 182 159 154 146 10425 / 30表 2－4 管理部門重要度調(diào)查結(jié)果重要度排序 1 2 3 4部門 人力資源 財務(wù)資金 行政公關(guān) 信息積分 161 138 87 643. 根據(jù)職位調(diào)查結(jié)果和部門重要度系數(shù)確定職位序列表根據(jù)職位調(diào)查結(jié)果和部門重要度系數(shù)確定職位序列表（見文件《職位序列表》 ） ，同時可以確定各職位的薪酬等級如表 2－5 所示。（3）計點職務(wù)評價方法適用范圍計點職務(wù)評價法要求：只根據(jù)被評職務(wù)本身的性質(zhì)與工作內(nèi)容，以其職務(wù)描述為基礎(chǔ)，不考慮擔(dān)任該職務(wù)特定人物的特點與情況，也不需考慮外界人才市場的價格與條件；僅考慮該職務(wù)相對于本公司的貢獻，不必考慮其它公司或其它行業(yè)該職務(wù)的情況。包括以下兩個衡量因素：思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對擔(dān)任職務(wù)人員的思維所設(shè)的限制思維難度：職務(wù)需要擔(dān)任者進行創(chuàng)造性思維的程度大小，從幾乎無需動多少腦筋只需按老規(guī)矩做的第一級，到完全無先例可供借鑒的第五級。1. 確定崗位價值（1）崗位價值評估的方法：計點職務(wù)分析法計點職務(wù)評價目的：通過對中海職務(wù)的量化分析，確定公司員工對公司的相對貢獻，為人力資源管理提供量化依據(jù)。根據(jù)考核結(jié)果針對不同員工按季度、半年度、年度發(fā)放的工資。22 / 30三、薪酬構(gòu)成（一）固定工資固定工資主要是指員工工資中無風(fēng)險的部分，由兩部分組成：基本工資、年功工資。4. 分析與實際相結(jié)合的原則注重科學(xué)的方法、深入的分析與中海實際情況相結(jié)合，確保方案短期可用、長期提升。（三）薪資與績效相關(guān)度低目前的中?？冃Э己私Y(jié)果并沒有直接應(yīng)用于薪資水平調(diào)整，一方面考核沒有達到激勵作用，另一方面薪資沒有體現(xiàn)企業(yè)貢獻度，缺乏風(fēng)險因素。對于地區(qū)公司來講，為實現(xiàn)年度獎金的主體地位，把分配＝ 某利益主體在某要素的貢獻率某要素 權(quán)重某利益主體某要素 分配系數(shù)17 / 30系數(shù)的 70％歸為年度獎金分配系數(shù)，30％歸為項目獎金系數(shù)，如表 1－8 所示。（3）地區(qū)公司經(jīng)營者根據(jù)中海地產(chǎn)的規(guī)劃，各地區(qū)公司將成為經(jīng)營中心和利潤創(chuàng)造中心、區(qū)域發(fā)展中心，是總部和項目的紐帶，扮演著“神經(jīng)元”的角色。品牌化經(jīng)營將會提高房地產(chǎn)企業(yè)地域擴張的效率，降低開拓新興市場的營銷成本。根據(jù)我國地產(chǎn)行業(yè)的特點，參與獎金分配的要素包括：（1）資本資本是現(xiàn)代經(jīng)濟活動的首要要素，任何商業(yè)活動都不能脫離資本之外而運行。這一方案的優(yōu)點在于“長期激勵”和“短期激勵”之間取得了平衡，其缺點是 “地區(qū)公司承擔(dān)風(fēng)險”和“總部承擔(dān)風(fēng)險”失去平衡，個人承擔(dān)了較大的風(fēng)險而削弱了激勵效果。該方案的優(yōu)點在于可以某種程度上實現(xiàn)長期激勵，缺點是總部承擔(dān)了較高的潛在風(fēng)險，此外股權(quán)支付會降低大股東的股權(quán)集中度。方案一即時支付 延期支付股權(quán)現(xiàn)金方案四方案三方案二方案九方案一方案八方案七方案二方案五 方案六方案三方案四11 / 30圖 2：年度獎金的支付時間和支付方式1. 方案一：完全即時現(xiàn)金支付方案一是指所有的獎金在業(yè)績實現(xiàn)當(dāng)年就全部以現(xiàn)金的方式進行支付。4. 我們的建議我們建議中海在現(xiàn)階段選用“方案三” ，其依據(jù)如下：（1）中海的文化特點中海文化一個明顯特征是強調(diào)“團隊精神” ， “方案三”符合中海這一文化特征。（3）優(yōu)點“單獨核算法”最大的優(yōu)點可以充分體現(xiàn)各地區(qū)公司的經(jīng)營成果，從而最大可能地激勵地區(qū)公＝ 某地區(qū)公司年度考核系數(shù)某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)某地區(qū)公司年度超額凈利潤某地區(qū)公司年度獎金總額＝ － 某地區(qū)公司年度目標(biāo)凈利潤某地區(qū)公司年度實際凈利潤某地區(qū)公司年度超額凈利潤＝ /某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù) 某地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù) ∑ 各地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù)＝ 某地區(qū)公司年度獎金總額 成熟和拓展地區(qū)公司 年度獎金總額∑ 某地區(qū)公司年度考核系數(shù)某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)9 / 30司的經(jīng)理層。（3）優(yōu)點采用“整體核算法”最明顯的優(yōu)點在于可以最大程度來實現(xiàn)不同地區(qū)公司之間保持相對均衡的狀態(tài)，處于進入階段的地區(qū)公司不會因為沒有財務(wù)上的貢獻而無法參與享受獎金，處于成熟階段的地區(qū)公司也不會出現(xiàn)獨享成果的場面。對于分期項目，就可以選擇以上四種方案中的一種，根據(jù)中海的現(xiàn)狀特點，我們建議中海應(yīng)該較多選擇“方案二” ，即通過分期支付來強調(diào)激勵的及時性，通過延期支付來合理分擔(dān)項目后風(fēng)險。缺點是獎金分散可能弱化激勵效果。但是要根據(jù)項目特點選取合理的支付時間。（4）缺點凈利潤分享法的缺點是地區(qū)公司承擔(dān)了較大的風(fēng)險（包括市場風(fēng)險和管理風(fēng)險） ，對于某些本來就不能盈利的項目，無法體現(xiàn)經(jīng)理層的工作成果。2. 項目獎金年度獎金是指按照單個項目的經(jīng)營成果進行核算的獎金。而地區(qū)公司經(jīng)理層作為中海地產(chǎn)的核心人力資源，應(yīng)該需要在不同地區(qū)之間進行橫向調(diào)配，這就要求我們在設(shè)計本方案時要注意在各地區(qū)公司之間保持相對均衡?；诒敬俗稍冺椖康膶嶋H情況，一方面，我們將受到獎勵職員的對象界定為各地區(qū)公司的經(jīng)理層（即地區(qū)公司擔(dān)任董事職位及以上職員） ，另一方面，本方案只是核算各地區(qū)公司獎金總額，不涉及獎金的個人分配辦法。1. 年度獎金年度獎金是指按照財務(wù)年度經(jīng)營成果進行核算的獎金，其經(jīng)營成果包括地區(qū)公司所有項目的經(jīng)營成果。根據(jù)前面確定的獎金方案原則和兩類獎金特點，我們建議年度獎金作為主體方式，項目獎金作為補充方式。3. 我們的建議根據(jù)前面的分析，結(jié)合我國地產(chǎn)行業(yè)特點和中海的實際情況，我們建議中海選擇“方案二” ，其依據(jù)如下：（1）我國地產(chǎn)行業(yè)特點我國地產(chǎn)行業(yè)處于高速發(fā)展階段，行業(yè)成熟度較低，政策風(fēng)險和市場風(fēng)險高，由此對項目的影響較大，方案二可以滿足我國地產(chǎn)行業(yè)這一特點。這種方案的優(yōu)點是體現(xiàn)了激勵的即時性，缺點是總部承擔(dān)了較高的項目后風(fēng)險，獎金分散可能弱化激勵效果。缺點是激勵的及時性沒有得到體現(xiàn)。7 / 30三、年度獎金（一）核算方案根據(jù)中海地產(chǎn)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢，我們設(shè)計了以下幾套年度獎金的核算方案，以供中海的管理層選用。而不能用財務(wù)指標(biāo)量化的地區(qū)公司（處于進入和開拓階段） ，則應(yīng)該采用其他方式來分享其他地區(qū)公司的經(jīng)營成果。（3）優(yōu)點綜合“綜合核算法”和“單獨核算法”兩類方法的優(yōu)點，既保證了股份公司整體目標(biāo)一致性，又實現(xiàn)各地區(qū)公司激勵最大化?！胺桨溉笨梢詽M足中海地產(chǎn)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。該方案的優(yōu)點在于較大程度降低了總部的潛在風(fēng)險。7. 方案七：即時“現(xiàn)金＋股權(quán)”支付方案七是指所有的獎金在業(yè)績實現(xiàn)當(dāng)年全部支付，一部分以現(xiàn)金方式支付，另一部分以股權(quán)方式支付。表 1－2：中海地產(chǎn)各地區(qū)公司獎金支付方案公司類型 進入階段公司 開拓階段公司 成熟階段公司當(dāng)年 40％ 60％ 60％第 2 年 30％ 20％ 20％具體支付比例 第 3 年 30％ 20％ 20％（2）取消延期支付獎金當(dāng)獎金的受惠對象出現(xiàn)以下相關(guān)情況時，公司可以單方面取消這些員工的延期支付獎金：? 嚴(yán)重違反公司制度被公司除名者? 合同期內(nèi)且未經(jīng)公司許可擅自離職者? 被證實有私自占用公司資產(chǎn)或有貪污、受賄等行為者? 被證實參與制定虛假財務(wù)數(shù)據(jù)者? 被證實犧牲公司長期利益換取短期利益者（3）保留延期獎金獎金當(dāng)獎金的受惠對象出現(xiàn)以下相關(guān)情況時，公司應(yīng)該讓這些員工保留獲得延期支付獎金的權(quán)利：? 按公司規(guī)定正常離休者13 / 30? 根據(jù)公司需要調(diào)離到其他公司任職者（4）提前兌現(xiàn)延遲支付獎金當(dāng)獎金的受惠對象出現(xiàn)以下相關(guān)情況時，公司應(yīng)該提前辦理和支付這些員工的延期支付獎金：? 按勞動合同規(guī)定正常離職者? 由于不可抗力而無法在公司繼續(xù)任職者14 / 30四、獎金分配系數(shù)的確定獎金分配系數(shù)是獎金方案中的要素之一，涉及到很多因素。（2）品牌我國房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進入了品牌經(jīng)營時代。2. 利益主體平衡的原則中海地產(chǎn)作為一個立志成為我國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)先者的現(xiàn)代地產(chǎn)企業(yè)，在管理上存在以下明顯的15 / 30特點：? 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離? 跨地域經(jīng)營? 投資控股型在這樣一種管理模式下，股東、總部、地區(qū)公司對于某一特定要素的貢獻率是不一樣的，在確定分配系數(shù)時，要予以客觀評價，以獲得合理的平衡。根據(jù)我們對房地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)狀的分析，我們建議各要素權(quán)重如下：表 1－4：要素權(quán)重分配建議值分配要素 資本 品牌(C) 技術(shù)(D) 管理(E) 合計16 / 30（A）權(quán)重 A＝40％ B＝20％ C＝20％ D＝20％ A+B+C+D =100％（2）第二步：確定各利益主體對各要素貢獻率薪酬考核委員會根據(jù)每個項目中各利益主體對資本、品牌、技術(shù)、管理四個要素的貢獻率進行權(quán)重分配。（二）薪資呈現(xiàn)部分“平均主義”及標(biāo)準(zhǔn)不明確薪資激勵作用的體現(xiàn)，在于依據(jù)貢獻程度有差別的發(fā)放。2. 注重效益、兼顧公平的原則要保證薪資標(biāo)準(zhǔn)的差額幅度，在兼顧公平的前提下體現(xiàn)職位價值。7. 確立合理的風(fēng)險工資結(jié)構(gòu)體系通過考核體系同薪資度的結(jié)合，達到激勵、約束的作用。中海系統(tǒng)定義：中海集團所屬公司及企業(yè)。2. 內(nèi)部公平原則內(nèi)部公平是指實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部不同的職員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與其職位價值和技能價值相匹配，實施內(nèi)部公平原則是通過實現(xiàn)內(nèi)部薪酬相對公平來提高職員的滿意度。對該職務(wù)要求從事的職業(yè)領(lǐng)域的理論、實際方法與專門知識的了解，從僅要求職業(yè)學(xué)校教育到精通某一專業(yè)共分為 8 級，這些專業(yè)知識包括技術(shù)性的、專業(yè)性的或行政管理性的。第三級：分?jǐn)傂宰饔?，與其它職務(wù)共同負責(zé)工作結(jié)果，與本企業(yè)內(nèi)部其它部門的或企業(yè)外部的別人合作。表 2－5 職位薪酬等級表部門 職位 薪金等級 部門 職位 薪金等級總經(jīng)理 39 總經(jīng)理 26常務(wù)副總經(jīng)理 37 信息主管 18總建筑師 36 系統(tǒng)分析員 13人事行政副總經(jīng)理 35 網(wǎng)絡(luò)管理員 11財務(wù)總監(jiān) 35信息中心軟件工程師