資本運(yùn)營案例綜合ppt課件(更新版)
【正文】 1999 94 1998 109 1997 205 1996 199 1995 34 1994 84 1993 344 1992 235 1991 27 1990 29 三、資本運(yùn)營綜合案例 、長百集團(tuán)、長春華聯(lián) 。他們深入紅星員工，耐心講述 敬業(yè)報國，追求卓越 的海爾精神，講述ＯＥＣ管理的深刻內(nèi)涵，這就是海爾企業(yè)文化，其精髓就是 先造人才，再造名牌 ， 造物先造人 ，正是用這種獨(dú)特的企業(yè)文化無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)，海爾由此創(chuàng)造了中國大企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)營里程上的新思路，新模式。 二、海爾集團(tuán)資本運(yùn)營 這一階段的典型案例是海爾集團(tuán)兼并原青島紅星電器公司。在這各背景下，開始考慮由原來的單一產(chǎn)品經(jīng)營向多種產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)變。在這方面，海爾提出了 吃休克魚 的思路。目前海爾集團(tuán)產(chǎn)品包括電冰箱、冷柜、空調(diào)器等１３個門類５０００余個規(guī)模品種，并批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。三是在產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的同時獲得知識與技術(shù)的優(yōu)勢，吸入科技含量高的項目就會帶來該行業(yè)的一流人才，與大專院校、科研院所的聯(lián)合，實現(xiàn)了資金與知識的對接。公司將資本運(yùn)營的重點(diǎn)放在調(diào)整、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，使亞泰集團(tuán)既注重規(guī)模擴(kuò)張又注重經(jīng)濟(jì)質(zhì)量的提高。由吉林省體改委按照市場經(jīng)濟(jì)的要求幫助設(shè)計，實現(xiàn)了“ 產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué) ” ，建立了真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度，為穩(wěn)健快速發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。 一、亞泰集團(tuán)資本運(yùn)營 1993年 4月 ,吉林亞泰 (集團(tuán) )股份有限公司組建， 1995年上市進(jìn)入證券市場。 一、亞泰集團(tuán)資本運(yùn)營 資本作為現(xiàn)代化大生產(chǎn)的一種要素，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，其重要性越來越被人們認(rèn)同：提高資源配置效率；實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變；提高經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度；促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)變、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等等。他聽說吉林省第一家股份制企業(yè)遼源茶葉股份公司本身具有上市資格，但其總資產(chǎn)少，自身實力不夠，正在尋找合作伙伴。如何設(shè)計亞泰集團(tuán) ?由于特殊的組成背景和控股股東狀況使亞泰集團(tuán)有較大的自主空間，第一步便打下了好的基礎(chǔ)。當(dāng)時企業(yè)在發(fā)展中暴露出一些問題：一是部分國有股東經(jīng)濟(jì)實力較弱，企業(yè)增資擴(kuò)股受到限制，整體資本結(jié)構(gòu)不合理；二是所涉足的產(chǎn)業(yè)主要集中在基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)，科技含量偏低、附加值較小。如水泥產(chǎn)業(yè)；如承債收購的國家人用純化狂犬疫苗重點(diǎn)生產(chǎn)基地 ——— 原吉林東生藥業(yè)有限公司規(guī)范為亞泰生物藥業(yè)有限公司；如與上海醫(yī)藥公司聯(lián)合組建亞泰華氏公司等等。海爾集團(tuán)通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營、兼并控股及國際化，使集團(tuán)公司迅速成長為９６年在全國５００強(qiáng)中名列３０位的大型企業(yè)集團(tuán)，９２年到９６年五年間，海爾集團(tuán)銷售收入從８億元飆升至６１ .６億元，９７年１－８月份銷售收入達(dá)６６億元。 二、海爾集團(tuán)資本運(yùn)營 除了成功地利用資本市場促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展外，公司在企業(yè)兼并方面也取得了重大成功。經(jīng)過幾年的艱苦奮斗，電冰箱總廠的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益都有所提高。 第三階段（１９９５年至今），此階段的兼并方式主要是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及ＯＥＣ管理體系移值到被兼并企業(yè)中，轉(zhuǎn)換機(jī)制，實現(xiàn)精神變物質(zhì)。當(dāng)時，海爾派去的第一個部門，不是財務(wù)，不是科研，而是海爾企業(yè)文化中
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