【正文】 能性要求，導(dǎo)致設(shè)計環(huán)節(jié)要做大量的修改?！笞詸z81◇請簡單敘述項目管理的三種境界？對此，項目成本管理的兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是預(yù)算管理和成本核定。每一種資源都會產(chǎn)生各種各樣的費用。成本超支且進度落后，項目計劃失去控制。在很多企業(yè)的項目運作中，項目情況一般較復(fù)雜，經(jīng)常需要加班，而不計加班費。第一天收工后，只完成了工作量的40%，只花了350元?！笞詸z71◇項目成本控制的主要方法有哪些？如果以雙周為時間單元，六個月共十二個時間段。再將匹配過后的資源總量自上而下的分配，將項目的主要資源投入到項目的關(guān)鍵路徑上來。在所需資源的提交上，針對具體的項目，所需資源由工作包責(zé)任人填寫專用表格提交，提交內(nèi)容包括資源名稱、種類、數(shù)量、人工、開始日期、結(jié)束日期等。腦瓜一片空白就開始管理和運作一個項目，說明當(dāng)前很多民營企業(yè)的項目成本管理十分薄弱。 新產(chǎn)品研發(fā)項目預(yù)算及項目成本管理（上）企業(yè)項目的成本管理會遇到一些困惑，如在新產(chǎn)品開發(fā)的管理過程中，開發(fā)成本如何在產(chǎn)品的價格里體現(xiàn)；相應(yīng)的開發(fā)成本的投入是否能換來相應(yīng)的工作成果。在工作包的工作時間排定后，項目經(jīng)理使用順推法。 LS（最遲開始時間）LF（最遲結(jié)束時間）216。項目經(jīng)理不要對估算的工期橫加指責(zé)，因為工期的估計是以一個人的工作經(jīng)驗為判斷依據(jù)。排序是根據(jù)項目組成員之間的共同識別，先后的邏輯順序和資源制約對工作包進行排序。首先，將最低一層的工作包繕寫在即時貼上，項目組成員根據(jù)工作內(nèi)容的前后邏輯關(guān)系明確工作內(nèi)容的先后順序，明確哪些工作必須同時做。二、項目活動排序方法前導(dǎo)圖法制造業(yè)企業(yè)中，大量使用的排序方法是前導(dǎo)圖法。設(shè)備可用是由設(shè)備管理部門負責(zé)，人員可用是由人力資源部門負責(zé)。如果隱藏工程沒有完成，就想做一些木工的裝修工作。這樣就構(gòu)成工作包之間的三種基本依賴關(guān)系。購置設(shè)備包括采購、財務(wù)、訂單、運輸、測試和操作等環(huán)節(jié)。要實現(xiàn)多項目的高效管理，就要關(guān)注項目的里程碑，同時對事務(wù)性的工作要進行分解和工作字典的明確，讓責(zé)任人主動完成所負責(zé)的工作。其說明主要包含如何開展工作、需要什么資源、工作結(jié)果、評價標準。工作分解十分重要，直接影響到整個項目的后續(xù)工作。如果跨度一年的項目，工作要細化到雙周，按照雙周工作時間確定最小工作包。這是“質(zhì)增”；“量”強調(diào)的是年復(fù)一年、日復(fù)一日重復(fù)的工作累計，實現(xiàn)“量增”。樣件測試包括三個環(huán)節(jié)：制定測試的標準；準備測試文件；準備測試現(xiàn)場和環(huán)境。這需要項目經(jīng)理進行有效的統(tǒng)籌。通常因為項目經(jīng)理對別的部門的人沒有考核權(quán)。為此，企業(yè)專門成立了由生產(chǎn)、質(zhì)量和采購等部門人員組成的項目小組。識別工作范圍對于項目經(jīng)理來說非常重要。一、項目范圍的定義產(chǎn)品范圍又名產(chǎn)品定義，定義產(chǎn)品就是要弄清楚我們究竟需要怎樣的產(chǎn)品。換句話說，項目經(jīng)理在一張白紙上做項目。項目精要，不但要懂技術(shù)，還要懂項目的管理方法。所以，在項目初始，就應(yīng)該做組織結(jié)構(gòu)的相應(yīng)調(diào)整。假定以上四個參考標準滿分的分值分別是100分，如果這個項目非常重要，預(yù)算金額非常大，市場預(yù)期非常好。如果沒有對組織結(jié)構(gòu)進行有效規(guī)范，項目研發(fā)工作將變得被動。這個矛盾的解決要求組織結(jié)構(gòu)由弱矩陣轉(zhuǎn)向平衡矩陣。198。在以部門為主的研發(fā)項目中，部門內(nèi)的項目管理高效有力。（4）終止階段在一個項目的收尾階段，需要做三件事情。（1）概念階段在概念階段，企業(yè)要學(xué)會識別客戶的需求，對新產(chǎn)品進行市場調(diào)研和可行性分析，以確定產(chǎn)品的目標；在產(chǎn)品目標確定后，擬定新產(chǎn)品研發(fā)的戰(zhàn)略方案，組建研發(fā)團隊，提出研發(fā)的項目建議書。 信息溝通u在制造業(yè)企業(yè)中，任何一個項目的管理都要時刻保持跟客戶的有效溝通，而不能閉門造車。項目管理的矛盾主要集中在新產(chǎn)品研發(fā)范圍的分解、項目工期、項目預(yù)算和質(zhì)量管理上。如上圖所示，三角形的一邊稱之為工期進度，以對項目的工期進行有效管理；第二條邊是項目預(yù)算；第三條邊是質(zhì)量控制。在企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)過程中，會產(chǎn)生各種各樣的項目，無法進行有效的標準化管理。兩種典型的行為：如果不掌握這門課程，通常會在具體的項目運作過程中，由于項目參與人員不了解管理工具和方法，造成項目運作混亂，找不到關(guān)鍵路徑，致使項目失敗。一個企業(yè)的創(chuàng)新需要研發(fā)人員學(xué)會和掌握新產(chǎn)品研發(fā)的項目管理。未來企業(yè)發(fā)展離不開的三個支柱：（1）戰(zhàn)略管理企業(yè)的發(fā)展需要戰(zhàn)略，戰(zhàn)略需要項目來支撐和實施。第二種行為：企業(yè)項目運作在企業(yè)管理當(dāng)中，還有一種類型的行為稱之為項目，它具有獨特性和不可復(fù)制性。針對這些情況，如何在有限的時間內(nèi)完成客戶提出的產(chǎn)品要求，如何運用項目管理的方法讓管理工作更加出色，更加科學(xué)。在工期進度和時間管理上，主要采用關(guān)鍵路徑管理方法以提高管理者的計劃能力，尤其是在時間進度的安排上。新產(chǎn)品研發(fā)是否成功，關(guān)鍵因素是客戶的滿意度。 人員管理u目前，很多企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)采用這種職能型的組織結(jié)構(gòu)運作新產(chǎn)品的研發(fā)，造成研發(fā)項目的支撐力度疲弱。一方面，產(chǎn)品研發(fā)工程師需要得到職能部門的支持和配合；另一方面，職能部門的員工又無法進行有效的支持與配合。但是項目的管理需要跨越組織部門，涉及企業(yè)內(nèi)所有的環(huán)節(jié)。（3）項目的分類企業(yè)項目分類的參考標準：1．項目對于客戶的重要性；2．新產(chǎn)品與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的吻合度；3．新產(chǎn)品的預(yù)算和市場潛力；4．市場預(yù)期。目前，大多數(shù)的企業(yè)在新產(chǎn)品的研發(fā)項目中均采取開發(fā)工程師全面負責(zé)項目的弱矩陣組織結(jié)構(gòu)，忽視項目開發(fā)過程中可能出現(xiàn)的客戶發(fā)展、項目預(yù)算、市場預(yù)期等不確定性問題，導(dǎo)致項目開發(fā)結(jié)果不理想。從企業(yè)資源對項目支撐的角度，對方案進行相應(yīng)調(diào)整，也對項目經(jīng)理提出了更高的要求。第一句話，新產(chǎn)品研發(fā)項目經(jīng)理的工作難度大，主要是很多項目在項目初始不知道最終的結(jié)果。所以，當(dāng)產(chǎn)品開發(fā)工程師接到新產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)的時候，應(yīng)明白項目開展的基本工作步驟。這需要組建一個專門負責(zé)的項目團隊來共同完成。李偉被任命為項目經(jīng)理，負責(zé)項目的具體實施。這樣才利于項目經(jīng)理開展工作。既然競爭如此激烈，那么項目經(jīng)理又該如何說服他人參與項目。在項目啟動會上，項目經(jīng)理要告訴參會人員項目的性質(zhì)，并對大家的工作范圍進行細化。每一次識別都是項目團隊人員的一次良好溝通，有助于項目組成員明確自己在整個項目工作分解結(jié)構(gòu)中的位置?！百|(zhì)”強調(diào)的是企業(yè)要通過大量的新產(chǎn)品研發(fā)項目的上馬，支撐企業(yè)的進一步發(fā)展，提高企業(yè)的市場競爭能力和體質(zhì)。一、生成WBS 的原則在項目管理中，完成一個工作包通常用時80個工時，簡稱雙周工作期。在明確了工作內(nèi)容、編碼層次和責(zé)任人之后，項目組成員就非常清晰自己在項目中的位置和工作內(nèi)容。作為項目經(jīng)理，要做好項目管理工作，凡事以預(yù)為主，要求每一個責(zé)任人將所承擔(dān)的工作進行詳細的說明。對于管理多個項目的項目經(jīng)理，更應(yīng)把握好各項目的關(guān)鍵節(jié)點，提高管理效率。{案例}一家企業(yè)要做一個新產(chǎn)品，需要購置一臺測試設(shè)備。工作要有效的開展首先要做簡單的知識鋪墊和工作排序，明確工作與工作之間的依賴關(guān)系，工作包與工作包之間的邏輯關(guān)系，以及文件的準備和設(shè)備的使用之間的邏輯關(guān)系。{案例}居室裝修有一項工程是鋪水路，它是隱藏工程。但是它們之間可否在同一時間完成。事先未預(yù)估到的外部風(fēng)險，往往使項目交期受到影響。比如，大廈中敷電線和安裝管道可同時進行。后面三類工作中的邏輯關(guān)系在企業(yè)中非常普遍，我們要懂得如何將已經(jīng)做好的工作分解結(jié)構(gòu)按照活動的邏輯關(guān)系進行有效的排序。 新產(chǎn)品研發(fā)項目進度管理（下）工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何操作。排序完成后，一張合理的項目網(wǎng)絡(luò)圖就畫出來了。在排序完成后，由項目組成員初步估算工作完成所需的工期。方法一：正推法正推計算是某項活動的最早開始時間必須相同或晚于直接指向這項活動的所有活動的最早結(jié)束時間中的最晚時間。一個項目的工期就是按照關(guān)鍵路徑所需要的時間的總和。它功能強大，具有日歷表功能，加強項目的時間管理。3．圖形對于有大量活動的項目工程，人工畫出一份甘特圖或網(wǎng)絡(luò)圖，或人工進行修改是一件極其乏味而又容易出錯的工作。返回第七講項目經(jīng)理不知如何回答，也不知預(yù)算的編制，甚至不知項目的過程管理。其資源可能包括人力資源、資金、設(shè)備、物料、加工費、設(shè)備折舊、設(shè)備保養(yǎng)等。最終實現(xiàn)項目所需資源與公司給予的資源相匹配。那么我們就能畫出成本的累計曲線。關(guān)于掙值的相關(guān)計算公式如下：EV=實際完成的作業(yè)量比例作業(yè)量的預(yù)算（計劃）成本進度指數(shù)（SP）=掙值/計劃值成本指數(shù)=掙值/實際值{案例}你打算在空調(diào)上鉆一孔，在對這項工作做了工作分解和時間安排后，工期需要兩天，每天的工作進程是50%，總的成本預(yù)算為800元，包括人工、設(shè)備租賃、電費、垃圾清理等。通過這個案例，需要說明的是進度差異小于零表示滯后，大于零表示提前；成本差異小于零表示超支，大于零表示節(jié)約。CV0項目成本超支，但進度提前。每一個工作包都需要使用資源。以日后方便產(chǎn)品報價為原則，認真細致地匯總費用和核算成本很有必要。項目的質(zhì)量管理，首先要建立現(xiàn)代的質(zhì)量管理思想。但對于“期望”的出現(xiàn)，作為項目經(jīng)理，不能埋怨客戶。：主要是指產(chǎn)品的外形、包裝、裝潢、色澤和味道等。作為項目經(jīng)理，QFD工具將是解決矛盾，應(yīng)對需求的有力助手?！澳陀谩钡馁|(zhì)量展開體現(xiàn)在礦泉水瓶能夠承受一百次的碰撞實驗，承受90攝氏度以下的水溫，使用時限2年。為避免客戶在項目過程中不斷提出隱含需求造成項目被動，應(yīng)運用QFD工具對項目進行詳細的質(zhì)量分解和質(zhì)量識別。返回第十講如果與每一個人單獨溝通，會浪費大量的時間和精力，屬于典型的溝通渠道錯位問題。所以，溝通對象不正確是企業(yè)溝通的第二個矛盾，影響整個企業(yè)的溝通效率?？偨?jīng)理作為公司高管，在這樣的會議中，應(yīng)該扮演聽眾的角色，收集來自下屬的各方面信息。通過使用一整套格式化的項目報告來增強雙方溝通事務(wù)的準確性，方便溝通。目前，一些企業(yè)采用平衡計分卡對一部分工作環(huán)節(jié)實施績效考評，分別從客戶、財務(wù)、內(nèi)部運營和員工成長的角度考核部門的整體績效，其正確的績效評價和相應(yīng)的考核指標設(shè)計如下：1. 客戶服務(wù)的KPI指標包括：與客戶的溝通是否及時；是否正確使用QFD工具獲取質(zhì)量要素、質(zhì)量特性。但是很多的企業(yè)對智能部門的相關(guān)考核缺失，給職能部門借故偷懶的機會。1. 詳細地識別風(fēng)險；對于企業(yè)來說，在新產(chǎn)品研發(fā)項目的風(fēng)險控制上，應(yīng)建立風(fēng)險預(yù)控流程和制度，對各個環(huán)節(jié)實行風(fēng)險管理，提升整個企業(yè)的風(fēng)險管理能力。（2）根據(jù)風(fēng)險的兩大要素，可以把風(fēng)險分成三類：1. 已知已知風(fēng)險已知已知風(fēng)險又名確定性風(fēng)險，其后果已知、概率已知。對于企業(yè)和新產(chǎn)品研發(fā)項目而言，需要更加關(guān)注前兩項風(fēng)險的預(yù)防，第三項風(fēng)險的預(yù)防工作同樣不能忽視。它分為兩個階段：DFMEA階段，簡稱D階段。嚴重度的評估是對想象的后果進行概率和風(fēng)險的評估。說明上面比下面更為嚴重。如果企業(yè)做一個非常重要的項目，市場上沒有可參照的產(chǎn)品，建議嚴格采用這個管理工具進行有效的風(fēng)險評估，避免過程中產(chǎn)生不利的后果。參考答案這樣的風(fēng)險稱之為完全不確定風(fēng)險。但要強調(diào)的是，在項目管理當(dāng)中會涉及到非常多的合同。一個合同的約定里面伴隨著風(fēng)險的轉(zhuǎn)移過程，是一種風(fēng)險的管理手段。裝修公司是賣方。小王因這次裝修工程共計要支付11萬元。小王不管裝修公司材料使用多少，勞務(wù)費只有1萬元。更能對裝修隊進行有效的行為約束。在美國的合同法案中，CPPC和FFP合同是禁止簽訂的。16