【正文】 2%的交易今天已經(jīng)不需要任何的手工處理，首選供應(yīng)商減少了54%。通過(guò)縮短周期時(shí)間和大幅降低應(yīng)用管理成本，從而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的成本節(jié)約 198。該解決方案幾乎控制了IBM總開(kāi)支一半左右的從產(chǎn)品到服務(wù)的間接采購(gòu)。人員首先在人員方面集中管理，團(tuán)隊(duì)是全球化的，也就是有多語(yǔ)種的團(tuán)隊(duì)支持，防止一些分散采購(gòu)中出現(xiàn)的不正當(dāng)開(kāi)支。采購(gòu)管理成功案例分析（三）ABC—XYZ分析方法與庫(kù)存策略圖44 ABC/XYZ分析通過(guò)逐步降低庫(kù)存，把問(wèn)題顯現(xiàn)出來(lái)，以便解決問(wèn)題。庫(kù)存管理（三）電子商務(wù)下的物流流程優(yōu)化在電子商務(wù)系統(tǒng)的支持下，物流流程不會(huì)變復(fù)雜，相反會(huì)更簡(jiǎn)單。為什么要分開(kāi)呢？就是因?yàn)楫a(chǎn)品是非常緊俏的，不同部門為了抓自己的業(yè)績(jī)，都要去搶原材料。貨物倒一次，質(zhì)量不會(huì)變好，只會(huì)變壞。因?yàn)樗琴|(zhì)量有保證的供應(yīng)商，配貨之后由物流服務(wù)商來(lái)運(yùn)，不必?fù)?dān)心貨裝車之后丟失的情況。包括國(guó)內(nèi)最大的自動(dòng)立體庫(kù)項(xiàng)目都遇到過(guò)這種情況，因?yàn)楣?yīng)商送來(lái)的貨是散貨，包裝不標(biāo)準(zhǔn)。【案例】 汽車?yán)锏木W(wǎng)絡(luò)布線和一些電路系統(tǒng)是最早放到車?yán)锏?，因?yàn)楹竺嬗泻枚嚯娖骰蛘呖刂葡到y(tǒng)都要和它相連。信息的無(wú)縫對(duì)接，使供應(yīng)商不再簡(jiǎn)單地按照訂單發(fā)貨，而是按照自己庫(kù)存的實(shí)際情況去有計(jì)劃地組織生產(chǎn)，因?yàn)楣┴洸患皶r(shí)是會(huì)受罰的。過(guò)去，企業(yè)和供應(yīng)商之間的界限是非常清晰的，傳統(tǒng)做法是企業(yè)下訂單給供應(yīng)商，供應(yīng)商組織生產(chǎn)、供貨，企業(yè)到倉(cāng)庫(kù)里接貨付錢，進(jìn)到倉(cāng)庫(kù)里的貨由企業(yè)統(tǒng)一管理。在這個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)的建設(shè)中，企業(yè)不僅要選擇供應(yīng)商，而且在產(chǎn)品模塊設(shè)計(jì)的時(shí)候就開(kāi)始做文章了。3．供應(yīng)商金字塔在制造商和供應(yīng)商體系建設(shè)中，有一個(gè)供應(yīng)商的金字塔。模式化的產(chǎn)品可以實(shí)現(xiàn)不同的產(chǎn)品甚至價(jià)位差別非常大的產(chǎn)品用同樣的東西制造出來(lái)。2．建設(shè)供應(yīng)商體系從供應(yīng)商管理的角度著眼，要注意整個(gè)供應(yīng)商體系的建設(shè)，因?yàn)楣?yīng)鏈?zhǔn)欠謱哟蔚?，有上游供?yīng)鏈、上游供應(yīng)鏈的供應(yīng)商的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商還有自己的供應(yīng)商，這就要求要把供應(yīng)商分級(jí)，分為一級(jí)、二級(jí)和三級(jí)供應(yīng)商。下面一些指標(biāo)，比如生產(chǎn)能力、戰(zhàn)略調(diào)整能力和經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性以及工藝流程的管理能力，還有全球活動(dòng)能力，在全球建廠、管理和人士方面的能力權(quán)重都只有10%，而物流和供應(yīng)鏈加起來(lái)也只不過(guò)10%，也就是10%的權(quán)重?？巳R斯勒汽車公司評(píng)估新的供應(yīng)商有一個(gè)評(píng)估方法，它每年都要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行一次巡回的評(píng)估。 成功企業(yè)講求標(biāo)準(zhǔn)化成功企業(yè)把自己的產(chǎn)品，包括在制品、模塊逐步的標(biāo)準(zhǔn)化。1．成功企業(yè)的做法198。198。 最低的單位成本在采購(gòu)中成本分析、競(jìng)標(biāo)以及談判成為關(guān)鍵要素。采購(gòu)應(yīng)該分階段進(jìn)行，在不同階段有著不同的方式。外部關(guān)系一個(gè)是供應(yīng)商方，另一個(gè)更主要的是客戶方，可以通過(guò)和客戶之間的有效合作來(lái)實(shí)現(xiàn)整個(gè)庫(kù)存的降低。另外，還有一些金融方面或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的指標(biāo)，有庫(kù)存的價(jià)值，有絕對(duì)物流成本即物流成本的總值以及單位物流成本即每一噸的價(jià)值，比如汽車行業(yè)，就可以算到每一輛車的物流成本。沃爾瑪甚至為此專門發(fā)射了自己的商業(yè)通信衛(wèi)星，來(lái)專門傳遞自己的大量數(shù)據(jù)，全世界各地的銷售數(shù)據(jù)都匯集在總部，這個(gè)信息處理完之后，馬上就會(huì)傳給各家供應(yīng)商，讓供應(yīng)商知道他的產(chǎn)品在全球各地銷售的狀況，甚至可以告訴他的銷售群體是什么樣子的……這些都是非常成功的運(yùn)作模式，它的精髓也在于信息系統(tǒng)建設(shè)。2．物流服務(wù)企業(yè)服務(wù)內(nèi)容單一運(yùn)作簡(jiǎn)單，好多公司規(guī)模非常小，這是中國(guó)企業(yè)面臨的又一問(wèn)題。（三）物流園區(qū)建設(shè)缺少規(guī)劃中國(guó)在物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面也存在著很多問(wèn)題，最主要的表現(xiàn)是盲目性，好多地區(qū)盲目發(fā)展物流園區(qū)，認(rèn)為這樣能賺到大錢，實(shí)際上這種理解本身就是錯(cuò)誤的，物流業(yè)本身是服務(wù)業(yè)，不可能賺到很大的錢，但是物流業(yè)本身所創(chuàng)造的社會(huì)價(jià)值確實(shí)是第三利潤(rùn)的源泉。 入庫(kù)前改換包裝與倒貨工作量大198。（二）物流標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)中國(guó)物流的開(kāi)展還面臨著標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)需要進(jìn)一步深入的問(wèn)題。供應(yīng)鏈管理的真諦就是要把企業(yè)和企業(yè)之間訂單運(yùn)作的模式，即蝸牛一樣的信息流變成一個(gè)快速的信息流，通過(guò)統(tǒng)一的信息平臺(tái)，來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈參與者的信息共享，達(dá)到市場(chǎng)的變動(dòng)讓整個(gè)供應(yīng)鏈的參與者同時(shí)獲取信息，最終可以從高速公路的堵車狀態(tài)轉(zhuǎn)變成高速列車的模式，各節(jié)車廂之間的硬性連接，就是信息流徹底的無(wú)縫對(duì)接。實(shí)際上他還有一個(gè)月的安全庫(kù)存，如果他把這個(gè)情況告訴供應(yīng)商，供應(yīng)商就可以按部就班地組織生產(chǎn)，降低成本，運(yùn)作得更合理。兩個(gè)相鄰部門之間的信息溝通不暢，他們之間常常是通過(guò)文件和報(bào)表來(lái)溝通的，而有些文件和報(bào)表常常會(huì)壓在辦公桌上一段時(shí)間，這就會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部的溝通不暢管理不順。3．客戶的要求不斷提高客戶的要求在不斷提高，一個(gè)很重要的表現(xiàn)就是消費(fèi)者希望每天產(chǎn)品都要降價(jià)，希望生產(chǎn)商的交貨能力強(qiáng)。 配送希望能夠有更低的配送成本。流程作為它的中心支柱，對(duì)供應(yīng)鏈管理和物流管理都是非常重要的環(huán)節(jié)。 以客戶為導(dǎo)向198。（二）供應(yīng)鏈管理的組成供應(yīng)鏈管理的組成部分經(jīng)常從三大部分來(lái)看：① 上游供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍脑牧虾土悴考牟少?gòu)、運(yùn)輸、加工、分銷直至最終到客戶手上環(huán)環(huán)相扣的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系。在第三階段，要考慮物流管理往上延和往下延的措施，也就是說(shuō)要對(duì)供應(yīng)商和供應(yīng)商的供應(yīng)商進(jìn)行整合，要對(duì)客戶和客戶的客戶進(jìn)行整合。在這種情況下，首先做的是減少成品的庫(kù)存，就是把加工、制造環(huán)節(jié)和配送環(huán)節(jié)有效地銜接在一起。信息流是物流非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，信息技術(shù)的發(fā)展，為信息流的暢通、優(yōu)化提供了非常好的技術(shù)基礎(chǔ)。在這么復(fù)雜的多維優(yōu)化的環(huán)境下，不可能用一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)公式來(lái)描述優(yōu)化。實(shí)物流和信息是并行的，也就是說(shuō)，實(shí)物流是需要有標(biāo)識(shí)的，是需要有信息跟蹤的。在超前信息流運(yùn)作完之后，才開(kāi)始有一個(gè)真正的實(shí)物流。圖12 物流的多維優(yōu)化圖現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，也對(duì)物流提供了一個(gè)非常好的技術(shù)支撐。庫(kù)存積壓會(huì)帶來(lái)成本的壓力，隨著增值鏈的后延、價(jià)值的增加，成品本身的價(jià)值在庫(kù)存里積壓，資金的占有量比原材料要高。3．第三階段，供應(yīng)鏈管理前兩個(gè)階段物流一體化僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部空間的挖掘，是很有限的。供應(yīng)鏈管理概述圖13 供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理供應(yīng)鏈管理要遵循七個(gè)準(zhǔn)則：198。這三大技術(shù)支撐是學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈管理最核心的部分。工程項(xiàng)目更多的是用項(xiàng)目管理的手段來(lái)實(shí)施，也就是偏左上角部分的內(nèi)容。198。1．產(chǎn)品的多品種多樣性挑戰(zhàn)如果是在單一產(chǎn)品或者品種比較少的情況下做供應(yīng)鏈管理，難度就會(huì)小一些，因?yàn)閷?duì)供應(yīng)商的管理、對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理、配送環(huán)節(jié)的管理是比較容易的。1．新戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)在執(zhí)行新戰(zhàn)略的時(shí)候，面臨的困難也是非常大的，到底供應(yīng)鏈管理的理念能不能被領(lǐng)導(dǎo)所接受，或者被其他的企業(yè)同事所接受？從企業(yè)內(nèi)部管理到供應(yīng)鏈管理有一個(gè)過(guò)渡過(guò)程:首先，從企業(yè)的視角來(lái)看，企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門都在優(yōu)化自己的工作，通常叫成本優(yōu)化中心。 左圖：采購(gòu)人員的做法是非常典型的，他給供應(yīng)商施加非常大的壓力，盡管他知道供應(yīng)商在供貨過(guò)程中遇到了困難，但他仍然要求供應(yīng)商要保質(zhì)保量地把貨送來(lái)。供應(yīng)鏈越長(zhǎng)，時(shí)間效應(yīng)就會(huì)越長(zhǎng)。波動(dòng)的范圍之大讓大家有時(shí)候會(huì)感到非常得震驚，非常得可怕，當(dāng)然它的放大并不意味著把這個(gè)產(chǎn)品銷出去，市場(chǎng)的需求量是受最初的市場(chǎng)需求所制約的，所以最終會(huì)出現(xiàn)有的產(chǎn)品要報(bào)廢或更大的問(wèn)題。還存在重設(shè)備供應(yīng)商，對(duì)設(shè)計(jì)和規(guī)劃?rùn)C(jī)構(gòu)不認(rèn)可的局面。 原材料入口區(qū)域雜亂198。在這種情況下，社會(huì)物流水平也不可能有更大的提高。沃爾瑪也是通過(guò)這種措施，通過(guò)信息流的優(yōu)化，通過(guò)物流信息化的建設(shè)，來(lái)實(shí)現(xiàn)它的各個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)以及和它的供應(yīng)商之間信息的無(wú)縫對(duì)接。其中有些流程的指標(biāo)，比如流程時(shí)間、訂單的履行時(shí)間、投訴率、生產(chǎn)率等作為流程的指標(biāo)定義。除改善內(nèi)部計(jì)劃以外，還可以通過(guò)協(xié)調(diào)外部關(guān)系來(lái)降低庫(kù)存?！咀詸z21】中國(guó)物流管理面臨的挑戰(zhàn)有哪些？____________________________________________________________________________________________________________________________________第三講 上游供應(yīng)鏈――采購(gòu)物流管理（上）198。通過(guò)這種交叉功能采購(gòu)的形式，來(lái)實(shí)現(xiàn)整體的從設(shè)計(jì)、制作到配送的費(fèi)用優(yōu)化。198?！景咐緿aimler Chrysler戴姆勒第二點(diǎn)是質(zhì)量管理的實(shí)力，Daimler Chrysler奔馳車對(duì)質(zhì)量問(wèn)題看得非常重。圖31 汽車供應(yīng)商集成供應(yīng)商和供應(yīng)商的供應(yīng)商又逐步形成了一個(gè)供應(yīng)商的金字塔結(jié)構(gòu)。是供應(yīng)鏈集成走出來(lái)的非常重要的一步。這是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的做法，不僅可以降低一部分成本，更關(guān)鍵的是在供應(yīng)鏈管理上，其精髓是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和供應(yīng)商信息的無(wú)縫對(duì)接。從上圖可以看出，信息流的量、頻率或者實(shí)時(shí)性比實(shí)物流要大得多?，F(xiàn)在中國(guó)好多企業(yè)面臨的情況是供應(yīng)商質(zhì)量檢查后的產(chǎn)品，進(jìn)廠之后還要進(jìn)行一個(gè)RQC質(zhì)量檢驗(yàn)，好多企業(yè)的包裝是不到位的，貨到之后沒(méi)法入庫(kù)，沒(méi)法入企業(yè)生產(chǎn)體系，在倉(cāng)庫(kù)門口還要改包裝。比如在長(zhǎng)三角地區(qū)選擇一家服務(wù)公司把所有的貨物集中進(jìn)來(lái)，每天有N輛車從上海往長(zhǎng)春運(yùn)輸，如果運(yùn)輸由供應(yīng)商一家去承擔(dān)，運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量是能保證的。可以看出，標(biāo)準(zhǔn)容器之所以推廣不開(kāi)，是因?yàn)槠髽I(yè)自己要管理它，它和別的企業(yè)交換的時(shí)候經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，所以企業(yè)往往是把好的輔助工具如托盤、料箱保留在自己的企業(yè)內(nèi)部，寧愿花人工成本去倒一次貨。【案例】 某企業(yè)有七八個(gè)事業(yè)部，每個(gè)部門都有自己的原材料庫(kù)，盡管零部件都是一樣的。電子商務(wù)是對(duì)供應(yīng)鏈上信息流的一個(gè)很好的整合。如果沒(méi)有信息支持，再好的船長(zhǎng)也是很難駕馭船只的。 有一套合理的管理方法管理它198。REQ/CAT執(zhí)行基本內(nèi)容的管理、工作流的路由、交易的審查以及請(qǐng)購(gòu)的監(jiān)測(cè)和執(zhí)行，然后將該數(shù)據(jù)傳輸至IBM SAP系統(tǒng)，進(jìn)行最終的處理，并交付給供應(yīng)商。提升訪客體驗(yàn)，提高客戶滿意度198。90%以上的用戶對(duì)服務(wù)中心是感到滿意的。生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)集成距離遠(yuǎn)運(yùn)輸成本就高，在途的庫(kù)存就大，這就決定了其供貨頻次也發(fā)生了變化，如豐田公司平均每周每個(gè)供應(yīng)商的供貨頻次是42次，日產(chǎn)是21次。它還是一個(gè)批量供貨的概念，JIT、JIS都是要求供貨按件、按品種送到生產(chǎn)線上去，一件不多、一件不少，“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的模式。在供應(yīng)體系里，可以用不同的模式降低物流成本?！咀詸z51】傳統(tǒng)生產(chǎn)供應(yīng)系統(tǒng)有哪幾種？____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案51第六講 內(nèi)部供應(yīng)鏈――生產(chǎn)物流管理（下）運(yùn)輸強(qiáng)度矩陣就是把一些具體因素考慮進(jìn)去，尤其是分析現(xiàn)有廠房布局狀況的時(shí)候，可以從這個(gè)角度去看兩個(gè)工藝部門之間的運(yùn)輸量、距離，形成一個(gè)距離的矩陣。最終還原到布局圖上，可以通過(guò)箭頭的粗細(xì)來(lái)描述各個(gè)功能塊之間真正的物流量，通過(guò)這種模式來(lái)實(shí)現(xiàn)布局的優(yōu)化，當(dāng)然布局優(yōu)化是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。從布局上可以看到，這個(gè)車怎么在生產(chǎn)線上組裝出來(lái)，在整個(gè)的十字型建筑里面走一圈，最后完成整車的生產(chǎn)，然后裝車、發(fā)貨，把它送到客戶手上。為了開(kāi)采煤礦，或者為了安全，要用一些鋼架結(jié)構(gòu)把開(kāi)采出來(lái)的煤加以保護(hù)，其中有好多具體的設(shè)備要實(shí)現(xiàn)上下的運(yùn)輸，供應(yīng)系統(tǒng)的成本是非常高的。每個(gè)礦山的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)長(zhǎng)度：70～150 公里在魯爾區(qū)有非常密布的網(wǎng)絡(luò)，有多個(gè)礦井，這里有公司的總部，有它的礦山和煉焦廠，他們所面臨的生產(chǎn)供應(yīng)系統(tǒng)是一個(gè)70～150公里長(zhǎng)的供貨線。 再者，從社會(huì)方面要解決一些人的就業(yè)問(wèn)題。比如，物料在倉(cāng)庫(kù)里儲(chǔ)存和直接采購(gòu)一樣，讓供應(yīng)商直接配送，另外，在倉(cāng)儲(chǔ)戰(zhàn)略上把一些重要的物資即A類物資放在它的需求點(diǎn)附近，尋求它的最優(yōu)點(diǎn)，最終通過(guò)優(yōu)化達(dá)到：物品的可及性提高了13%，公路運(yùn)輸量減少了30%，貨物反復(fù)入庫(kù)減少50%，最終降低了20%左右的庫(kù)存?！咀詸z61】生產(chǎn)物流強(qiáng)度分析的步驟是哪些？____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案61成品的配送是面向最終客戶，尤其是生活用品、日用品的配送是個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題，因?yàn)樯婕暗降钠贩N非常多。（二）較新的模式198。通過(guò)一個(gè)配送中心把各家的貨進(jìn)行搭配，送到零售銷售網(wǎng)點(diǎn)，也可以通過(guò)直接配送的車輛，送到一些大的客戶群體中，對(duì)小客戶則可以直接配送。24小時(shí)提貨服務(wù)塔點(diǎn)評(píng)：24小時(shí)服務(wù)塔就是能夠通過(guò)全自動(dòng)的技術(shù)實(shí)現(xiàn)24小時(shí)的不中斷服務(wù)。優(yōu)化之后，請(qǐng)第三方物流介入，由他來(lái)集成，實(shí)現(xiàn)整個(gè)體系的優(yōu)化。 進(jìn)行薄弱環(huán)節(jié)分析198。圖72是專把德國(guó)拿出細(xì)分，1個(gè)小時(shí)之內(nèi)，2個(gè)小時(shí)、3個(gè)小時(shí)，是哪樣的客戶要這么高的配送需求呢？在歐洲，醫(yī)藥的配送已經(jīng)達(dá)到這么高的要求了，要求在兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥的配送。中心配送，從倉(cāng)儲(chǔ)的角度講成本是優(yōu)化的，可以達(dá)到庫(kù)存的優(yōu)化，管理人員、倉(cāng)庫(kù)的輔助面積、設(shè)施都是可以統(tǒng)一的?！景咐康聡?guó)的高速公路網(wǎng)比較發(fā)達(dá)，堵車因素排除之后，只需要建一個(gè)物流中心就可以實(shí)現(xiàn)在德國(guó)境內(nèi)的24小時(shí)服務(wù)。如果是不太常見(jiàn)的藥，這些數(shù)據(jù)進(jìn)入系統(tǒng)之后，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)會(huì)定期取數(shù)據(jù)。它是按照行政管理的范圍，各個(gè)市縣由自己的配送中心來(lái)負(fù)責(zé)自己轄區(qū)銷售網(wǎng)點(diǎn)的配送，這些物流中心全國(guó)已經(jīng)建了好多。（一）奧迪公司的整車運(yùn)輸奧迪公司整車配送網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化設(shè)計(jì)，基本情況是這樣的：源頭：4個(gè)工廠 (Ingolstadt, Neckarsulm, Gy246。這樣最終算出的平均值是非常驚人的，因?yàn)檫@些車在中轉(zhuǎn)點(diǎn)停留的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。他的問(wèn)題現(xiàn)在在于客戶的訂單在縮小，頻率提高了，急單特別多，客戶定制的要求也在提高，過(guò)去定制的占44%，現(xiàn)在占到60%。 從區(qū)域服務(wù)中心直接向客戶送貨區(qū)域中心是比較多的，