【正文】 面出了車禍，那么離它最近的這輛車看到之后就會(huì)立即踩剎車，把車速降下來(lái)；離它稍遠(yuǎn)一點(diǎn)，在這輛車后面的車看到剎車之后，還要有時(shí)間做出反應(yīng)，因?yàn)檠劬τ袀€(gè)反應(yīng)時(shí)間，再踩剎車還得有個(gè)時(shí)間；這樣逐步地往下推，也就是說(shuō)，如果前面出車禍了，后面車子要徹底停下來(lái)，影響會(huì)推到大概兩公里以外的一輛車，這輛車根本不知道前面發(fā)生了什么，因?yàn)樗€沒(méi)看到前面那輛車踩剎車的信號(hào)，就是說(shuō)這個(gè)信息還沒(méi)傳遞到他那里。但這種事情在兩個(gè)企業(yè)之間，就像隔一堵墻一樣難以行通。整個(gè)企業(yè)就像一個(gè)管道，它的流量受瓶頸最小地方的制約。【案例】 從汽車制造的例子看，過(guò)去的車內(nèi)飾件品種比較少，現(xiàn)在就不同了，一個(gè)座椅的復(fù)雜程度聽(tīng)起來(lái)就讓人咂舌，有各種各樣面料的座椅，可以是保溫的，可以是加熱的，可以是制冷的，可以是自動(dòng)調(diào)的，可以是帶記憶的，也可以是機(jī)械調(diào)的，各種各樣的品種相互之間是一個(gè)乘數(shù)的關(guān)系，得出來(lái)的是座椅品種的一個(gè)爆炸性的多品種管理，它比最初的數(shù)據(jù)管理難度大得多。198。（四）供應(yīng)鏈管理的潛力供應(yīng)鏈管理做起來(lái)有一定的難度，最主要的是存在著目標(biāo)沖突：198。做任何工作都要從流程開(kāi)始，這是中國(guó)企業(yè)經(jīng)常忽視的環(huán)節(jié)。 運(yùn)用物流管理的理念來(lái)管理供應(yīng)鏈198。就是它的上段物流經(jīng)常與采購(gòu)物流的管理相提并論；② 內(nèi)部供應(yīng)鏈。它起始于供應(yīng)商的供應(yīng)商，延伸到客戶的客戶，直至最終客戶。在這種情況下，整個(gè)供應(yīng)鏈上的整體的最優(yōu)將受到人們的關(guān)注。這樣做帶來(lái)的是成品庫(kù)存的優(yōu)化，同時(shí)又對(duì)配送即客戶的訂單運(yùn)送帶來(lái)了更有效的執(zhí)行手段?，F(xiàn)在，資源變得越來(lái)越緊俏了，石油問(wèn)題、中國(guó)的能源問(wèn)題，都要求物流管理人員基于這個(gè)資源的可及性，采取一些優(yōu)化方法來(lái)降低物流的成本和能耗，這對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展尤為重要。物流優(yōu)化不僅僅是一個(gè)工程問(wèn)題，更多的是一個(gè)藝術(shù)問(wèn)題，應(yīng)該通過(guò)專業(yè)人員自己的經(jīng)驗(yàn)，把這個(gè)優(yōu)化做的像藝術(shù)品一樣。經(jīng)過(guò)采購(gòu)物流的環(huán)節(jié)、生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，最后經(jīng)過(guò)配送送到最終的客戶手上去。圖11 物流管理系統(tǒng)圖通常所說(shuō)的八個(gè)適宜，就是在質(zhì)量、時(shí)間和價(jià)格等這個(gè)張力三角里面去實(shí)現(xiàn)多維的優(yōu)化，有適宜的數(shù)量、適宜的目標(biāo)、適宜的地點(diǎn)、適宜的時(shí)間、適宜的質(zhì)量，通過(guò)適宜的人員和適宜的信息去運(yùn)作，最后其成本也必須是適宜的。在這里，第三方物流、第四方物流的發(fā)展會(huì)對(duì)物流的發(fā)展起到很大的推動(dòng)作用。1．第一階段，從配送物流開(kāi)始配送物流就是把成品配送到客戶手上去。實(shí)際上從中可以看到一個(gè)供應(yīng)網(wǎng)，即從原材料的供應(yīng)商一直到最終客戶的錯(cuò)綜復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)。（三）供應(yīng)鏈管理的原理供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)包括四個(gè)部分:首先，從供應(yīng)鏈管理的方法上去研究供應(yīng)鏈：另外，供應(yīng)鏈管理的需求、供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)及供應(yīng)鏈管理的績(jī)效系統(tǒng)都是學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。 建立以客戶為中心的績(jī)效評(píng)估體系供應(yīng)鏈管理的三大支柱是合作、流程和信息技術(shù)。如果造一件產(chǎn)品就做一個(gè)供應(yīng)鏈管理，收效是不明顯的，可能會(huì)有些得不償失。 制造部門往往希望能夠排出大批量的生產(chǎn)計(jì)劃，不要改變。在這兩個(gè)階段中，對(duì)庫(kù)存的把握，對(duì)供貨能力的把握難度都是非常大的，現(xiàn)在正好縮短了中間的這一段，對(duì)供應(yīng)鏈管理提出了很大的挑戰(zhàn)。不同視角看供應(yīng)鏈管理各個(gè)企業(yè)可以把自己優(yōu)化得非常好，但是兩個(gè)企業(yè)之間信息是不透明的，是通過(guò)訂單來(lái)運(yùn)作的，企業(yè)的庫(kù)存數(shù)據(jù)也不可能告訴供應(yīng)商。因?yàn)橥ㄟ^(guò)一步步的訂單的運(yùn)作把信息傳到他那里的時(shí)候，市場(chǎng)的變動(dòng)早已經(jīng)過(guò)去了幾天、幾個(gè)星期甚至數(shù)個(gè)月了。一個(gè)很小的市場(chǎng)波動(dòng)，最后帶來(lái)的是它的上端、前端的供應(yīng)鏈的一個(gè)大幅度的波動(dòng)。（一）思維方式在進(jìn)行信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)的時(shí)候，有些企業(yè)往往不考慮自己企業(yè)的真正的起點(diǎn)，忽視自己企業(yè)業(yè)務(wù)流程的個(gè)性，經(jīng)常是先把供應(yīng)商選定了，再去談需求。這是中國(guó)企業(yè)里非常典型的思維上的問(wèn)題。2．單元化程度低單元化程度低也會(huì)給物流運(yùn)作帶來(lái)非常大的問(wèn)題：198。 物流成本高應(yīng)該借鑒先進(jìn)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，建立一套標(biāo)準(zhǔn)的體系，把物流里面最基礎(chǔ)的東西，像托盤、周轉(zhuǎn)箱，每天運(yùn)作物流所需要的基本單元標(biāo)準(zhǔn)化、系列化，這是必須要做的工作。1．物流量本身不對(duì)等在不對(duì)等的情況下，物流的操作本身就很難，例如，一天有十輛車的貨運(yùn)往長(zhǎng)春，但是從長(zhǎng)春運(yùn)往上海的貨沒(méi)有這么大的量，就沒(méi)辦法做到整體的最優(yōu)。中國(guó)的整個(gè)集裝箱化程度非常低，世界貨運(yùn)量里65%是集裝箱化的，而中國(guó)只有20%左右。戴爾的資金量是非常大的，這5天的時(shí)間，它可以用這些資金再做資本運(yùn)作，取得更大的利潤(rùn)，可見(jiàn)它的做法是非常成功的。從這些特征指標(biāo)的評(píng)估上，可以看出這個(gè)企業(yè)在整個(gè)運(yùn)作過(guò)程中物流成本和供應(yīng)鏈成本的狀況。在整個(gè)供應(yīng)鏈管理體系中，可以看到碳鋼能夠降低10%的庫(kù)存，不銹鋼降低了5%，特殊材料降低了7%，綜合指標(biāo)降低了8%，這僅僅是通過(guò)啟動(dòng)內(nèi)部一些計(jì)劃管理的項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)的。 服務(wù)于工廠 保持工廠正常運(yùn)行，側(cè)重于辦公和物流事務(wù)。許多企業(yè)建立了一些外協(xié)廠，這些外協(xié)廠并不是自己企業(yè)的公司。在采購(gòu)策略方面，不同的企業(yè)有不同的做法。盡管他們壓低勞動(dòng)成本，精打細(xì)算，但是利潤(rùn)空間并不高。 成功企業(yè)要評(píng)估新供應(yīng)商成功的企業(yè)選擇一個(gè)新的供應(yīng)商時(shí)，用什么方法來(lái)評(píng)估呢？供應(yīng)商也必須是對(duì)等的，供應(yīng)商的技術(shù)能力和開(kāi)發(fā)能力必須是到位的。 通過(guò)這種供應(yīng)商的管理模式或評(píng)估體系，可以讓人學(xué)到在評(píng)估新的供應(yīng)商的時(shí)候所使用的比較客觀的做法。平臺(tái)件的增加就意味著不同的產(chǎn)品是用同樣的產(chǎn)品來(lái)拼湊的。但企業(yè)不可能專門去制造低價(jià)位的產(chǎn)品，因?yàn)槟菢铀闹圃斐杀痉炊鴷?huì)更高，不如把同樣的產(chǎn)品裝到不同的盒子里去賣更方便，而且宜于實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。但是一般配件，比如內(nèi)飾件、儀表盤都是由供應(yīng)商供應(yīng)的。4．VMI管理的模式VMI管理是賣方管理庫(kù)存的一個(gè)策略。在這種前提下，整個(gè)的訂貨、倉(cāng)庫(kù)管理及其運(yùn)作，就可以讓供應(yīng)商積極參與。圖41 采購(gòu)的物料流和信息流方案如果因?yàn)槿绷瞬考绊懙街圃焐痰纳a(chǎn)，生產(chǎn)線一旦斷了線，供應(yīng)商是要承擔(dān)責(zé)任的。（二）產(chǎn)品包裝與周轉(zhuǎn)容器管理采購(gòu)物流管理很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)是質(zhì)量和規(guī)格產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，尤其是包裝這一塊。因?yàn)樗约航M織物流，數(shù)量有限成本較高，要求用區(qū)域承運(yùn)商的辦法來(lái)整合零部件供應(yīng)。（四）倉(cāng)儲(chǔ)組織與管理在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)過(guò)程中，提供一個(gè)社會(huì)服務(wù)體系對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)有很好的支持作用。電子采購(gòu)電子目錄是在講信息流，物流服務(wù)是在講物流的實(shí)物操作層，資金運(yùn)作或者資金服務(wù)是在講供應(yīng)鏈管理中的資金流，這是集中三流的一個(gè)整體。為什么現(xiàn)在物流企業(yè)都在做快遞呢？不僅僅是做快遞能賺錢，而是因?yàn)殡娮訕I(yè)務(wù)訂單微型化要求快速地實(shí)現(xiàn)訂單，所以快遞業(yè)務(wù)增加得非常快。因?yàn)橛行畔ⅲ椭朗裁吹胤接薪甘?，就可以躲開(kāi)它。 逐步尋找降低庫(kù)存的措施198。JIT是通過(guò)和供應(yīng)商的緊密配合把庫(kù)存降到最低點(diǎn)，甚至接近零，這是非常重要的一個(gè)策略。IBM采購(gòu)轉(zhuǎn)型分為三個(gè)階段：圖45 IBM采購(gòu)轉(zhuǎn)型的三大階段對(duì)于每年所處理交易中80%的交易，完全無(wú)需手工操作。接收相關(guān)的內(nèi)容、信息和報(bào)價(jià)198。這種形式為IBM的客戶、供應(yīng)商提供了一個(gè)大家共同操作的信息平臺(tái)。通過(guò)統(tǒng)計(jì)數(shù)字可以看出，在不同國(guó)家，組裝廠和零部件廠之間的距離有很大的差異。從生產(chǎn)商和供應(yīng)商的距離可以看出它和供應(yīng)商之間的集成度，和供應(yīng)商之間實(shí)現(xiàn)JIT供貨的可能性以及它的采購(gòu)物流成本。如果采取了集中式，比如在一個(gè)園區(qū)里面，甚至在自己的院、廠區(qū)內(nèi)集成多家供應(yīng)商，那就要分析怎么來(lái)布局是最合理的，誰(shuí)家占哪一塊比較好，物流怎么安排是最順暢的。1．基于預(yù)測(cè)的供貨系統(tǒng)國(guó)內(nèi)好多企業(yè)現(xiàn)在還采取傳統(tǒng)的供貨方式，即生產(chǎn)什么，需要大概多少量，這個(gè)量要放在生產(chǎn)線上，沒(méi)有和生產(chǎn)的節(jié)拍緊密聯(lián)系起來(lái)，在生產(chǎn)線上是要有一定的庫(kù)存的，有時(shí)候放的時(shí)間還不短。是日本豐田公司發(fā)明的，最主要的是解決物流成本的降低問(wèn)題。但是看板不能真正地實(shí)現(xiàn)“一對(duì)一”準(zhǔn)時(shí)化的概念。圖54 看板（KANBAN）供貨系統(tǒng)圖55 看板卡看板的上面一般會(huì)標(biāo)識(shí)在倉(cāng)庫(kù)里的位置及送到生產(chǎn)線上在哪個(gè)緩沖區(qū)的位置，同時(shí)會(huì)有條碼，也就是說(shuō)操作人員通過(guò)掃條碼就可以把這個(gè)信息直接采集到系統(tǒng)里面來(lái)。這樣的JIT的供貨模式，可以把供應(yīng)商當(dāng)成一個(gè)生產(chǎn)部門來(lái)看，雖然它是另外一家公司，但是它在物流和供應(yīng)鏈體系里跟自己的公司是一樣的，甚至比自己的公司還要好用一些。2．物料消耗策略物料消耗有各種各樣的策略，先入先出原則、后入先出原則、先用高價(jià)物品原則、先用低價(jià)物品原則、先用集團(tuán)內(nèi)部物品原則等等。圖63 運(yùn)輸強(qiáng)度矩陣圖64 利用Sankey圖分析物料流動(dòng)的軌跡MCC的關(guān)鍵功能要掌握在自己手上，就是車身的組裝工作由自己來(lái)完成，有七到十個(gè)系統(tǒng)公司為它們服務(wù)，還有其他的服務(wù)公司在整個(gè)廠區(qū)進(jìn)行了集成。一些設(shè)備、部件要供應(yīng)到它的生產(chǎn)線上去，這個(gè)過(guò)程在德國(guó)石煤公司的運(yùn)作中，達(dá)到了最優(yōu)化的程度。物料品種：63500種198。另外，有65000多個(gè)品種，為生產(chǎn)做供應(yīng)的有135萬(wàn)條線路，在這么大的優(yōu)化空間里采取了一些相應(yīng)的供應(yīng)策略。配送物流模式分析 多種方案的有機(jī)組合這種模式是最常見(jiàn)的一種模式，配送中心仍然是向零售商進(jìn)行配送，不同點(diǎn)就在于他的上游的組織已經(jīng)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化。傳統(tǒng)的配送結(jié)構(gòu)是由供應(yīng)商自主組織的配送體系，將貨物送到各個(gè)中心庫(kù)，這種作法實(shí)際上是組織多家的物流公司來(lái)做同一件事情，沒(méi)有統(tǒng)一的集成。 進(jìn)行商品流向和成本分析 198。從中可以看到服務(wù)水平在德國(guó)境內(nèi)和在歐洲境內(nèi)整個(gè)的分布情況：圖中共有九個(gè)物流中心（圖中圓圈），在這九個(gè)物流中心周邊能夠提供的服務(wù)水平是非常高的，可以在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)送達(dá)訂單，精確到了郵政編碼的層次；深顏色表示大于24小時(shí)的配送服務(wù)水平，淺顏色表示5個(gè)小時(shí)送達(dá)，在德國(guó)境內(nèi)，基本上可以實(shí)現(xiàn)5個(gè)小時(shí)的配送。當(dāng)然選擇中心配送和分散配送，不同的模式成本是不一樣的。買不常用的藥品的過(guò)程是醫(yī)生寫過(guò)處方后，錄入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，如果有藥就馬上出貨。（一）配送路線分析最先進(jìn)的煙草配送設(shè)備在中國(guó)，因?yàn)闊煵菔且粋€(gè)暴利行業(yè)。配送物流管理成功案例分析整車完成之后，成本是很高的，一輛奧迪車幾十萬(wàn)，80萬(wàn)輛奧迪車在路上多待一個(gè)星期，庫(kù)存賬就很驚人，有的車平均在路上的時(shí)間接近三個(gè)星期，庫(kù)存量當(dāng)然與配送的距離關(guān)系比較大。（二）德國(guó)物流獎(jiǎng)得主一個(gè)德國(guó)物流獎(jiǎng)得主是生產(chǎn)汽車自動(dòng)化部件的生產(chǎn)商，企業(yè)有1萬(wàn)多名員工，營(yíng)業(yè)額在12億歐元左右。198。這樣就帶來(lái)了供貨能力的下降，庫(kù)存的升高，物流成本在提高，報(bào)廢率也在提高，造成了生產(chǎn)負(fù)載不均衡的問(wèn)題。r, Rheine)目的地：10個(gè)市場(chǎng)（德國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、意大利、西班牙、奧地利、瑞士、加拿大、美國(guó)、日本及世界其他國(guó)家）43 個(gè)德國(guó)目的站和進(jìn)出口公司過(guò)程：266條線路，63個(gè)緩沖和存儲(chǔ)點(diǎn)大量的控制規(guī)則、單位成本、裝載單元和行駛計(jì)劃系統(tǒng)任務(wù)：車型 (A2, A3, A4, A6, A8, TT, A4 Cabrio)80萬(wàn)輛汽車 (奧迪每年產(chǎn)量)整車配送是一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題，因?yàn)檎圀w積比較大，又比較嬌氣，劃上任何一個(gè)劃痕，車的價(jià)值就會(huì)銳減。選擇一個(gè)中心倉(cāng)庫(kù)，有幾萬(wàn)個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，配送路線的優(yōu)化是非常必要的，選擇什么樣的路線，能夠把每家客戶的需求沿著最優(yōu)的路線送到，同時(shí)降低他的成本，這是需要做好的工作。藥店每天一開(kāi)機(jī)，系統(tǒng)會(huì)被反撥號(hào)進(jìn)到系統(tǒng)里面，就是說(shuō)供應(yīng)體系里的配貨中心會(huì)定期撥號(hào)到藥店的計(jì)算機(jī)，把要處理的這些信息，拿到物流中心去，物流中心根據(jù)每個(gè)藥店的需求打印出出貨單，最后進(jìn)行配送。建8個(gè)物流中心，就可以實(shí)現(xiàn)覆蓋整個(gè)德國(guó)的同日配送服務(wù)。集中配送、集中倉(cāng)儲(chǔ)從這個(gè)角度來(lái)講是好的。也就是醫(yī)藥批發(fā)商、批發(fā)公司的物流中心到各個(gè)藥店之間的配送網(wǎng)絡(luò)必須是非常嚴(yán)密的，配送流程必須是非常優(yōu)化的，只有這樣，才能夠?qū)崿F(xiàn)覆蓋全國(guó)的兩小時(shí)配送服務(wù)。 提出各種解決方案198。由于第三方物流的介入，上層供應(yīng)商整個(gè)的物料運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)組織工作就由一家抓起來(lái)了，優(yōu)化空間非常大。配送物流正在發(fā)生著巨大的變化，這個(gè)變化與電子商務(wù)的推進(jìn)直接相關(guān)，與供應(yīng)鏈尤其是敏捷供應(yīng)鏈下客戶期望降低庫(kù)存的做法是緊密相連的。采購(gòu)物流在運(yùn)輸組織上有很大的優(yōu)化空間，實(shí)際上采購(gòu)物流和配送物流在某種程度上是相同的，采購(gòu)物流對(duì)于供應(yīng)商來(lái)講，就是配送物流，兩個(gè)物流之間是相輔相成的。 配送中心的方案這種模式就是從一個(gè)配送中心向各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行配送，或者直接將產(chǎn)品配送到客戶手上。 最終在社會(huì)上得到充分的認(rèn)可，他們的項(xiàng)目才能推下去。可持續(xù)性發(fā)展在這里有三大支柱模型：環(huán)境、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。從這個(gè)項(xiàng)目中可以看到，對(duì)于這么一個(gè)特殊的采煤系統(tǒng)，一個(gè)特殊的生產(chǎn)線，要實(shí)現(xiàn)物流跟蹤，降低庫(kù)存主配送成本，是一個(gè)相當(dāng)不容易的項(xiàng)目，這對(duì)產(chǎn)煤大國(guó)中國(guó)來(lái)說(shuō)，是非常有借鑒意義的。圖66 Smartville: 基本特征2圖67 Smartville的布局然后和它的物流量進(jìn)行相乘，就得出了運(yùn)輸強(qiáng)度矩陣特征值。廠區(qū)布局優(yōu)化看板管理和JIT在電子行業(yè)已經(jīng)有非常成熟的運(yùn)用，電子行業(yè)運(yùn)用它的成效是非常明顯的：198。1．整合供應(yīng)商對(duì)供應(yīng)商的整合是制造企業(yè)非常重要的一項(xiàng)任務(wù)，有的甚至把它當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來(lái)對(duì)待。（三）JIT準(zhǔn)時(shí)化供貨系統(tǒng)之所以從生產(chǎn)供應(yīng)方面來(lái)講JIT，是因?yàn)樗c生產(chǎn)供應(yīng)的關(guān)系更加密切。（二）看板（KANBAN）系統(tǒng)從看板箱的使用來(lái)講，在整個(gè)的推行過(guò)程中，真正達(dá)到從供應(yīng)商開(kāi)始著手的模式，也就是說(shuō)與供應(yīng)商在看板箱的運(yùn)用上一致的方案，就不需要做任何調(diào)整，進(jìn)來(lái)之后直接放托盤上就行了?？窗迨且慌慌乃?，規(guī)定一個(gè)批量，料箱里裝100件還是裝50件，一次送一個(gè)箱子上去，一般是易耗品，比如螺絲、螺母、墊圈，在汽車生產(chǎn)線上常用的東西。2．傳統(tǒng)的看板（KANBAN）形式看板形式就是用看板、標(biāo)識(shí)來(lái)控制物料，批量地送到生產(chǎn)線上去，當(dāng)然有電子看板的形式可以把速度加快。生產(chǎn)供應(yīng)系統(tǒng)中國(guó)國(guó)土雖然比較遼闊，但上海大眾在上海建廠的時(shí)候也是采取了這種濃縮型模式，70%的供應(yīng)商都集中在上海區(qū)域，這對(duì)企業(yè)是非常有利的?！景咐科囆袠I(yè)的豐田其濃縮供應(yīng)鏈在全球做的是最優(yōu)秀的。供應(yīng)鏈的全球化是一個(gè)大趨勢(shì)，經(jīng)濟(jì)全球化要求全球采購(gòu)。超過(guò)99%的發(fā)票完全電子化了，8