【正文】 理難度大得多。整個(gè)企業(yè)就像一個(gè)管道，它的流量受瓶頸最小地方的制約?！景咐?如果前面出了車(chē)禍，那么離它最近的這輛車(chē)看到之后就會(huì)立即踩剎車(chē)，把車(chē)速降下來(lái)；離它稍遠(yuǎn)一點(diǎn)，在這輛車(chē)后面的車(chē)看到剎車(chē)之后，還要有時(shí)間做出反應(yīng)，因?yàn)檠劬τ袀€(gè)反應(yīng)時(shí)間，再踩剎車(chē)還得有個(gè)時(shí)間；這樣逐步地往下推，也就是說(shuō)，如果前面出車(chē)禍了，后面車(chē)子要徹底停下來(lái)，影響會(huì)推到大概兩公里以外的一輛車(chē)，這輛車(chē)根本不知道前面發(fā)生了什么，因?yàn)樗€沒(méi)看到前面那輛車(chē)踩剎車(chē)的信號(hào)，就是說(shuō)這個(gè)信息還沒(méi)傳遞到他那里?！景咐吭诠S建設(shè)中，華麗的外表是擋不住內(nèi)部不合理的布局的。 分揀理貨效率低，流程時(shí)間長(zhǎng)198。當(dāng)然，物流外包部分的整個(gè)業(yè)務(wù)量還非常低，和發(fā)達(dá)國(guó)家相比潛力非常大，所以說(shuō)早日介入物流服務(wù)行業(yè)，對(duì)物流企業(yè)的發(fā)展是非常有利的。第三個(gè)案例介紹德國(guó)鋼鐵行業(yè)的一個(gè)案例。外部項(xiàng)目的協(xié)調(diào)所達(dá)到的效果，碳鋼只降低4%的庫(kù)存，不銹鋼降低了9%，特殊材料降低的幅度是最大的，平均的綜合指標(biāo)是8%。198。 成功企業(yè)供應(yīng)商的數(shù)量并不多成功企業(yè)選擇的供應(yīng)商數(shù)量不到一般企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量的一半。評(píng)估的做法是有一些定性或定量的指標(biāo)。一級(jí)供應(yīng)商是直接向自己企業(yè)供貨的，二級(jí)供應(yīng)商是向第一級(jí)供應(yīng)商供貨的，三級(jí)供應(yīng)商是向第二級(jí)供應(yīng)商供貨的，要把這樣一個(gè)供應(yīng)商體系建立起來(lái)。這個(gè)金字塔就是從供應(yīng)鏈的組合中，一級(jí)級(jí)的建上去，其形狀就像金字塔。如果缺貨或者庫(kù)存不夠，訂單必須由企業(yè)下，也就是企業(yè)對(duì)倉(cāng)庫(kù)是負(fù)全部責(zé)任的。在信息流和物流方案里可以看到，一個(gè)采購(gòu)物流的組織，很大程度上是要取決于流程理順，把信息系統(tǒng)架構(gòu)建起來(lái)，當(dāng)然在采購(gòu)運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)管理方面也會(huì)有很大的空間，但是在信息流的整合和無(wú)縫對(duì)接上空間更大。比較成熟的運(yùn)作方式應(yīng)該把管理工作、質(zhì)量管理還有包裝規(guī)范讓供應(yīng)商去做，到倉(cāng)庫(kù)就直接進(jìn)行掃描入庫(kù)。何況好多搬運(yùn)工，素質(zhì)并不是特別高。（一）電子商務(wù)元素與供應(yīng)鏈管理在網(wǎng)上超市，大家可以直接選購(gòu)，把訂單直接下到信息管理系統(tǒng)，與電子商務(wù)系統(tǒng)相連，它會(huì)告訴你品種、供貨時(shí)間和價(jià)錢(qián)，實(shí)際上網(wǎng)上直接訂貨信息在這家企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)里已經(jīng)有運(yùn)作，最終生成一個(gè)采購(gòu)計(jì)劃，到市場(chǎng)上進(jìn)行集中的電子采購(gòu)就可以了。庫(kù)存管理是一個(gè)非常大的學(xué)科。從ABC分析中可以看到產(chǎn)品的價(jià)值，從XYZ分析中可以看到波動(dòng)性。198。更快地為客戶(hù)/商業(yè)合作伙伴部署應(yīng)用程序198。還有一種趨勢(shì)就是供應(yīng)鏈在小的區(qū)域進(jìn)行濃縮，生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)不斷地集成，并逐步通過(guò)建物流園區(qū)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。像神龍轎車(chē)在整個(gè)湖北地區(qū)的供應(yīng)商的數(shù)量才占了44%，從中可以看出供應(yīng)商的濃縮程度。比如有50個(gè)箱子，只有搬下來(lái)一個(gè)箱子再往生產(chǎn)線上送這種模式，根據(jù)看板的要求來(lái)取貨，通過(guò)送貨車(chē)進(jìn)行巡回送貨，在生產(chǎn)線上有跑線員負(fù)責(zé)收集什么地方需要什么貨了，然后把滿(mǎn)箱貨擺進(jìn)去，操作人員把貨取出來(lái)后再把空箱放到上面，物流服務(wù)人員再把它回收回來(lái)。有些成熟企業(yè)經(jīng)常有一個(gè)專(zhuān)門(mén)從事供應(yīng)商優(yōu)化的子公司，這個(gè)子公司實(shí)際上是靠供應(yīng)商來(lái)賺錢(qián)的，它的業(yè)務(wù)是幫助供應(yīng)商來(lái)優(yōu)化它的物流，優(yōu)化它的生產(chǎn)體系，優(yōu)化它的供應(yīng)鏈體系。廠區(qū)要優(yōu)化布局，首先要知道廠區(qū)內(nèi)物流流向什么樣，比如一個(gè)鋼鐵企業(yè)，從材料的入口，到板材庫(kù)、熱軋庫(kù)、冷軋庫(kù)、熱軋車(chē)間、冷軋車(chē)間，最后到成品庫(kù)，這個(gè)環(huán)節(jié)中是什么樣的流程？對(duì)工藝流程必須要弄懂，否則就會(huì)出現(xiàn)布局不合理的情況。生產(chǎn)物流管理成功案例分析這家公司要追尋的或者達(dá)到的目標(biāo)是一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，公司總體介紹他們的做法首先是從對(duì)工作流程，對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析開(kāi)始，最終分析評(píng)估這些流程中存在哪些問(wèn)題，制定出一些具體的行動(dòng)方案，并且將這些具體的問(wèn)題和子項(xiàng)目集成在一起，定義了若干子項(xiàng)目，再去實(shí)施這些發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。第七講 下游供應(yīng)鏈――配送物流管理（上）198。優(yōu)化供應(yīng)鏈的很重要的環(huán)節(jié)就是降低庫(kù)存，降低庫(kù)存就需要采取多頻次小批量的訂貨方式，這種模式配合電子商務(wù)，信息處理非?？臁?分析計(jì)算各種方案198。從運(yùn)輸?shù)慕嵌戎v，成本又是比較高的，從一個(gè)點(diǎn)運(yùn)到全國(guó)各地，要在滿(mǎn)足一定配送時(shí)間的情況下，配送服務(wù)質(zhì)量要靠運(yùn)輸來(lái)實(shí)現(xiàn)，幅員遼闊的國(guó)家，需要采用空運(yùn)的模式，這樣成本就比較高。在醫(yī)藥物流中心的設(shè)計(jì)方案里，最快的處理時(shí)間只有15分鐘。在中國(guó)進(jìn)行配送是廂式運(yùn)輸，在歐洲配送是開(kāi)放式的車(chē)輛，對(duì)這么復(fù)雜的一個(gè)體系，266條的線路， 63個(gè)庫(kù)存網(wǎng)點(diǎn)，配送的車(chē)型從A2到A8，還包括運(yùn)動(dòng)型車(chē)TT，每年的產(chǎn)量在80萬(wàn)輛，要對(duì)它進(jìn)行整體的計(jì)算。在這種情況下，為什么他還能得到德國(guó)最高的物流獎(jiǎng)呢？198。只需選擇最常用的產(chǎn)品放在物流中心里面，其他的藥品通過(guò)物流中心的直接配送來(lái)實(shí)現(xiàn)。如果客戶(hù)的要求不是這么高，也不是特別急，就可以通過(guò)一個(gè)中心倉(cāng)庫(kù)實(shí)現(xiàn)配送，實(shí)現(xiàn)24小時(shí)的配送沒(méi)有任何問(wèn)題。 調(diào)研現(xiàn)狀198。在居民集中區(qū)，在交通樞紐甚至在工作單位集中區(qū)安放一個(gè)自動(dòng)提貨塔，客戶(hù)就可以在他最方便的時(shí)候去提貨，配送機(jī)構(gòu)也就不需要挨家挨戶(hù)的去送貨，這對(duì)節(jié)省成本是非常有利的。在電子商務(wù)出現(xiàn)之后，這種傳統(tǒng)的配送模式正逐步地被一些新的模式所取代。整體優(yōu)化的概念從項(xiàng)目開(kāi)始，從環(huán)境、經(jīng)濟(jì)，還有社會(huì)各個(gè)方面來(lái)一個(gè)整體的優(yōu)化。 其次，要通過(guò)自動(dòng)化的技術(shù)來(lái)提高它的開(kāi)采效率。（二）德國(guó)石煤公司在德國(guó)，煤層埋藏得非常深，地下是像迷宮一樣龐大的系統(tǒng)，其中的運(yùn)輸線路和開(kāi)采線路，有上百公里的距離要走。通過(guò)這種模式，可以進(jìn)行整體的分析和優(yōu)化。 管理費(fèi)用至少減少10%汽車(chē)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)線組織是非常成熟的，成功的做法在于集成了各種各樣的供應(yīng)方式，看板也好，安燈也好，或者是JIT、JIS方式，把生產(chǎn)物流推向了一個(gè)非常優(yōu)化的層面。線輸生產(chǎn)廠現(xiàn)在都建在組裝廠的旁邊，生產(chǎn)完了之后是按照排線下線的，它的前置時(shí)間、預(yù)留時(shí)間都是非常少的，它若不在組裝廠旁邊建廠，就沒(méi)法實(shí)現(xiàn)JIT供貨，沒(méi)法實(shí)現(xiàn)針對(duì)客戶(hù)的實(shí)際訂制去做一個(gè)線輸，出現(xiàn)問(wèn)題之后懲罰措施是非常嚴(yán)重的。這種模式的物流成本非常高，看板就解決了這個(gè)問(wèn)題。（一）傳統(tǒng)生產(chǎn)供應(yīng)系統(tǒng)如下圖所示，這些都是典型的生產(chǎn)供應(yīng)系統(tǒng)：圖52 生產(chǎn)線的物料供應(yīng)福特公司和供應(yīng)商的距離是818公里，也是非常大的半徑。內(nèi)部供應(yīng)鏈生產(chǎn)物流管理涉及的內(nèi)容包括生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的集成、生產(chǎn)供應(yīng)系統(tǒng)、廠區(qū)布局的優(yōu)化。一經(jīng)注冊(cè)，在任何地方均可識(shí)別 198。在5年中，共為IBM的采購(gòu)降低了10億美元的成本。 建立理想庫(kù)存的水平198。2006年德國(guó)、瑞士和奧地利的一個(gè)電子商務(wù)訂單的數(shù)據(jù)說(shuō)明，有接近6億個(gè)電子商務(wù)訂單要在2006年運(yùn)作完，這里涉及到新的物流業(yè)務(wù)的產(chǎn)生，因?yàn)殡娮由虅?wù)經(jīng)常和新的物流模式相聯(lián)合，比如快遞業(yè)務(wù)。采購(gòu)物流要看兩項(xiàng)流，一個(gè)是實(shí)物流，一個(gè)是信息流。這也是公司不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，有低價(jià)位的戰(zhàn)略，也有高價(jià)位戰(zhàn)略。在評(píng)估的第二輪，可以選出一些合格的供應(yīng)商談價(jià)錢(qián)，把供應(yīng)商、真正優(yōu)秀供應(yīng)商的價(jià)錢(qián)壓到最低的程度，最好的產(chǎn)品價(jià)格也是最優(yōu)的。198。采購(gòu)策略198。一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)之后，通過(guò)改善內(nèi)部計(jì)劃、降低庫(kù)存，可以達(dá)到下面的效果：圖22 通過(guò)改善內(nèi)部計(jì)劃降低庫(kù)存從客戶(hù)手上收到的資金超前于它支付給供應(yīng)商的資金，超前了5天的時(shí)間。 1067 1067而上端的供應(yīng)商是最后得到變化信息的?！咀詸z11】供應(yīng)鏈管理要遵循的七個(gè)準(zhǔn)則是什么？第二講 敏捷供應(yīng)鏈下的物流管理概述（下）（五）敏捷供應(yīng)鏈面臨的挑戰(zhàn)目標(biāo)沖突使供應(yīng)鏈管理面臨挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)還體現(xiàn)在產(chǎn)品的多樣性增加上。在這個(gè)分類(lèi)分析圖表里可以看到，右下方的區(qū)域，甚至一直到中部這個(gè)區(qū)域的行業(yè)，做供應(yīng)鏈管理的效益是非常明顯的，因?yàn)樗軌蚍磸?fù)地對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行重復(fù)運(yùn)作，供應(yīng)鏈建設(shè)是需要一定的時(shí)間和成本的。也就是說(shuō)，由一家公司對(duì)它的整體進(jìn)行優(yōu)化，在戰(zhàn)略層面上，從信息流、物料流、資金流上整合物流在整個(gè)供應(yīng)鏈上的流程。（二）物流的優(yōu)化物流的優(yōu)化是一個(gè)多維的優(yōu)化。在整個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，信息流都起著非常重要的作用。它不僅是從企業(yè)局部降低庫(kù)存，而是從整體的概念上去降低庫(kù)存。也就是生產(chǎn)、制造環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，人們通常叫它內(nèi)部供應(yīng)鏈，也就是生產(chǎn)物流管理；③ 下游供應(yīng)鏈。在供應(yīng)鏈管理上，合作的理念已經(jīng)跨越了企業(yè)的邊界，以戰(zhàn)略合作伙伴的模式來(lái)推動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈整體的最優(yōu)。 銷(xiāo)售部門(mén)希望能夠向客戶(hù)大開(kāi)海口，承諾更多的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣才能夠得到更大的市場(chǎng)份額。4．全球化的挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈擁有者、供應(yīng)鏈參與者的利益是不一致的，行為是不統(tǒng)一的，全球化給供應(yīng)鏈的管理也帶來(lái)很大的難度?？朔松鲜龇N種弊端，供應(yīng)鏈上的每個(gè)企業(yè)都會(huì)變成最優(yōu)秀的企業(yè)，因?yàn)樵诠?yīng)鏈上具有非常光滑的管道，沒(méi)有狹窄的瓶頸，企業(yè)之間的物料流也可以非常暢通，就像快車(chē)一樣在飛跑。中國(guó)物流管理面臨的挑戰(zhàn)1．托盤(pán)多種標(biāo)準(zhǔn)并存企業(yè)有好多托盤(pán)、用料箱，但是它的標(biāo)準(zhǔn)不一致，世界各地的標(biāo)準(zhǔn)在中國(guó)都有體現(xiàn)，多國(guó)標(biāo)準(zhǔn)并存，相互之間沒(méi)法實(shí)現(xiàn)共用。在園區(qū)規(guī)劃中，經(jīng)常面臨著在需求不太清楚的情況下就來(lái)定位，最后設(shè)計(jì)成千篇一律的功能，布局上也缺乏經(jīng)驗(yàn)，根本不可能實(shí)施?！景咐緿ELL公司的成功之處，就在于它通過(guò)信息技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)客戶(hù)需求和供應(yīng)商的有效對(duì)接。還有一些資源的特征指標(biāo)，比如庫(kù)存量、庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率等，對(duì)外部的一些特征指標(biāo)經(jīng)常就供貨的可靠性來(lái)定義?？偨Y(jié)其歷史，采購(gòu)有五個(gè)發(fā)展階段。這種管理體系建立之后，就要尋求和確定一個(gè)獨(dú)家供應(yīng)商并同它建立起一種長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，對(duì)于這個(gè)合作伙伴，企業(yè)可以把它當(dāng)成自己企業(yè)的一個(gè)部門(mén)、一個(gè)子公司來(lái)對(duì)待和使用，從而使兩個(gè)企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟非常穩(wěn)定。模塊的建設(shè)和設(shè)計(jì)的宗旨是盡量接近客戶(hù)的需求，然后按照客戶(hù)的訂單進(jìn)行模塊的組合和拼裝。價(jià)錢(qián)的因素不要在第一輪評(píng)估中出現(xiàn)，應(yīng)在第二步考慮?！景咐康聡?guó)漢高生產(chǎn)的洗衣粉在不同的超市價(jià)錢(qián)是不一樣的。過(guò)去制造汽車(chē)，很多模塊要自己生產(chǎn)，現(xiàn)在越來(lái)越多的模塊交給供應(yīng)商去制造，成本可能更低，于是管理模式就從管理自己的企業(yè)逐步過(guò)渡到管理供應(yīng)商的模式上來(lái)了。有的廠甚至給客戶(hù)提供機(jī)會(huì)，可以看自己的車(chē)是怎么裝的，誰(shuí)裝的，尤其是高檔車(chē)的生產(chǎn)，是允許這么去看的。實(shí)際上，信息系統(tǒng)用VMI管理模式就能夠把這些原材料統(tǒng)管起來(lái)，既簡(jiǎn)便又省事?！緢D解】從上圖可以看出，好多流程的環(huán)節(jié)打了“”，在實(shí)現(xiàn)了電子采購(gòu)之后，這個(gè)環(huán)節(jié)就可以不要，這是做設(shè)計(jì)省掉的一些流程。采購(gòu)轉(zhuǎn)型之后， 80%的采購(gòu)支出集中到了300家產(chǎn)品供應(yīng)商和2500家非產(chǎn)品供應(yīng)商身上，并與每家供應(yīng)商簽訂1份合同，也就是全球簽訂一份合同。 供應(yīng)門(mén)戶(hù)是單點(diǎn)訪問(wèn)，IBM的買(mǎi)方應(yīng)用程序和信息的入口，為供方和買(mǎi)方均創(chuàng)造了巨大的效益，主要分為三個(gè)階段的技術(shù)開(kāi)發(fā)。也就是80%的工人要求在80天實(shí)現(xiàn)它，另外20%緩一步來(lái)實(shí)現(xiàn)它，體現(xiàn)了速度致勝。他們到中國(guó)來(lái)建廠的時(shí)候也是采取這種模式，它把自己的供應(yīng)商也帶到中國(guó)來(lái)，是因?yàn)樗鼈冇幸粋€(gè)工業(yè)園區(qū)的概念。大家很容易想到的就是JIT供貨、準(zhǔn)時(shí)化供貨，汽車(chē)供應(yīng)還倡導(dǎo)JIS，這是JIT的升級(jí)，就是不僅僅要準(zhǔn)時(shí)供到，而且要把順序擺對(duì)，因?yàn)槠?chē)在生產(chǎn)線上，誰(shuí)買(mǎi)的是哪輛車(chē)，從噴漆車(chē)間出來(lái)之后就是定死的，供貨座椅比如說(shuō)皮座椅、布座椅、黑座椅、紅座椅，不同的座椅順序就要擺對(duì)，所以JIS是供應(yīng)鏈里最高級(jí)的要求，它對(duì)物流的要求是最高的。采用JIT之后，真正能把關(guān)鍵的價(jià)值比較高的部件做到一件對(duì)應(yīng)一件的形式組織生產(chǎn)，組織供應(yīng)。 貨運(yùn)可靠性接近 100%198。最終優(yōu)化的指標(biāo)是把噸公里的運(yùn)輸量降下來(lái)。十字型的建筑里面，也有一塊是黑藍(lán)色的，這是西門(mén)子Meeting point在里面進(jìn)行工作。198。最終選用了傳統(tǒng)的條碼進(jìn)行優(yōu)化，取得了全面的成功。中國(guó)幅員遼闊，零售網(wǎng)點(diǎn)遍布全國(guó)各地，如果一家公司去組織它的配送，困難是非常大的?！景咐?4小時(shí)提貨服務(wù)塔模式是客戶(hù)可以自主提貨的一種模式。當(dāng)然，在德國(guó)醫(yī)藥物流并沒(méi)有這么復(fù)雜。一條配送路線選擇好之后，配送車(chē)輛就沿著這個(gè)最優(yōu)的配送路線行駛；另外，還要有一條次優(yōu)的配送路線，這兩個(gè)方案是能比較出來(lái)的。從結(jié)果看，如果把整車(chē)庫(kù)從原先的45個(gè)降為30個(gè)，配送成本可以節(jié)省20%。 區(qū)域服務(wù)中心單件制造客戶(hù)特定產(chǎn)品在區(qū)域服務(wù)中心可以單件制造客戶(hù)特定產(chǎn)品，確保最低流程時(shí)間，并最大限度地滿(mǎn)足客戶(hù)的供貨時(shí)間要求。歐洲、美洲的醫(yī)藥批發(fā)公司的物流中心，物流裝備是最先進(jìn)的?！咀詸z71】常見(jiàn)的配送模式有哪幾種？____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案71第八講 下游供應(yīng)鏈――配送物流管理（下）（二）配送數(shù)據(jù)分析圖72 評(píng)估和改進(jìn)配送服務(wù)水平客戶(hù)的訂單在不斷的微型化，定量在不斷的減小，導(dǎo)致了配送體系的變革，這意味著好多企業(yè)，甚至一些成熟的物流企業(yè)對(duì)他的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)都要進(jìn)行重新的設(shè)計(jì)。 自主提貨方案這種模式是貨物不送上門(mén)，而送到一個(gè)指定的提貨地點(diǎn)，客戶(hù)到指定的地點(diǎn)去提貨。在這個(gè)漫長(zhǎng)的配送路線上，涉及到好多的配送問(wèn)題，其中有半成品的配送，零部件的配送，而最主要的是成品的配送問(wèn)題。員工數(shù)量：物流部門(mén)介紹這些都是它的核心供應(yīng)商，為它們的裝配線直接提供服務(wù)，它們之間的距離很小甚至可以忽略不計(jì)。圖62 物流矩陣好多公司是從供應(yīng)商那里拿到咨詢(xún)費(fèi)再去做業(yè)務(wù)的，這樣做最主要的一點(diǎn)是通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)商來(lái)實(shí)現(xiàn)優(yōu)化上游供應(yīng)鏈、優(yōu)化自己上端的作用。從這樣的模式中可以看出整個(gè)的看板流程，操作工人從箱子里拿出一個(gè)看板之后，把看板放在一個(gè)通信信箱里，巡線人員就負(fù)責(zé)把這些信箱像收信一樣收集起來(lái)，掃描到系統(tǒng)里面，系統(tǒng)會(huì)出一個(gè)出庫(kù)單給倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)就會(huì)組織送貨，同時(shí)把這個(gè)看板放到看板箱里，從而形成一個(gè)循環(huán)的使用。在中國(guó)進(jìn)行濃縮性供應(yīng)鏈規(guī)劃是非常有利的。IBM最終在這個(gè)架構(gòu)的基礎(chǔ)上在內(nèi)部開(kāi)發(fā)了一套采購(gòu)信息系統(tǒng)。技術(shù)在這個(gè)基礎(chǔ)上，配以相應(yīng)的技術(shù)，建立了IBM的供應(yīng)門(mén)戶(hù)請(qǐng)購(gòu)/目錄系統(tǒng)（REQ/CAT）。庫(kù)存降低的時(shí)候，企業(yè)的管