【正文】 型的零部件同時選擇二至三家成員企業(yè)進行生產(chǎn)。⑤是加強現(xiàn)場綜合管理，挖掘企業(yè)集團內(nèi)部的巨大潛力。要搞好企業(yè)集團的生產(chǎn)管理，應注意好以下幾個方面：①是生產(chǎn)過程的連續(xù)性。⑷組織發(fā)動廣大職工開展各種降低成本的活動，如“小指標競賽”，降低成本技術攻關活動等。這些自主權一般的有壓縮流動資金定額的權限，以減少利息支出；上交多余固定資產(chǎn)的權限，以減少固定資產(chǎn)占用費和折舊費的支出；上交多余勞動力的權限，以減少工資支出；本單位獎金分配的權限，以調(diào)動職工的積極性。價值管理要求企業(yè)通過科學的成本預測來編制成本計劃，確定目標成本，嚴格準確地核算成本，客觀公正地分析和評價成本，促使企業(yè)尋求降低成本的途徑。名優(yōu)產(chǎn)品的擴散與分工過程，就是將名優(yōu)產(chǎn)品的性能指標、質(zhì)量保證體系與先進管理方法及技術的擴散過程，使個別企業(yè)的優(yōu)勢成為整個集團的優(yōu)勢。特別是我國的企業(yè)集團，一般是以生產(chǎn)名優(yōu)產(chǎn)品的企業(yè)為龍頭，聯(lián)合其他相關的專業(yè)化協(xié)作廠家為外圍組建的。㈡企業(yè)集團成本管理機制的確立企業(yè)集團與非企業(yè)集團相比，主要在經(jīng)營規(guī)模、抵御市場經(jīng)營風險、資源優(yōu)勢互補等方面優(yōu)勢顯著。我國企業(yè)管理和理財?shù)陌l(fā)展應該說是走過彎路、付出了相當?shù)拇鷥r的。美國著名學者波特認為，企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲得持久的競爭優(yōu)勢，不外乎采取三種戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、標新立異戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。核算實際消耗脫離成本指標的差異，分析成本發(fā)生差異的程度和性質(zhì)，確定造成差異的原因和責任歸屬。從某種意義上講，控制的事前與事后是相對而言的，本期的事后控制，也就是下期的事前控制。為了便于闡釋，下面結合簡單的公式來加以說明。 標準成本控制法是一種較理想的事中控制成本的方法。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾，決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價格，而決定產(chǎn)品價格高低的主要因素則是成本，因為只有降低了成本，才有可能降低產(chǎn)品的價格。這也就決定了成本控制在企業(yè)發(fā)展中的意義和作用。在現(xiàn)代企業(yè)集團成本管理中，成本控制必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容。成本是一項綜合性的經(jīng)濟指標，它反映了管理上的業(yè)績。關鍵詞：成本控制 資源 成本管理體系 成本意識 ABSTRACTIn the enterprise developmental strategy, the cost control is at the extremely important position. The cost is a prehensive economic indicator, it had reflected manages achievement. Through the forecast, the decisionmaking, the plan, the control, the calculation and so on urge the enterprise to improve the product quality, reduces the cost. Cost accounting39。通過預測、決策、計劃、控制、核算等來促使企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。、成本事中控制成本事中控制是在成本形成過程中，隨時實際發(fā)生的成本與目標成本對比，及時發(fā)現(xiàn)差異并采取相應措施予以糾正，以保證成本目標的實現(xiàn)，它是成本的過程控制。正常標準是指在正常條件下，企業(yè)通過一定的努力，提高效率減少浪費后應該達到的成本。（計算變動部分和固定部分的成本差異使用同一公式）　　制造費用差異=實際產(chǎn)量費用分攤率實際費用⑶成本事后控制通過實際成本和一定標準的比較，確定成本的節(jié)約或浪費，并進行深入的分析，查明成本節(jié)約或超支的主客觀原因，確定其責任歸屬，對成本責任單位進行相應的考核和獎懲。沒有這個標準，也就無法進行成本控制。⑸考核獎懲。但是，企業(yè)組織聯(lián)合生產(chǎn)也會因尋找協(xié)作廠家困難，價格、質(zhì)量、交貨期等條件難以談妥，或是協(xié)作廠家中途變卦等原因使得交易費用很高。，正確處理好促進企業(yè)發(fā)展與加強成本管理的關系，以及企業(yè)集團內(nèi)部在成本管理責、權、利方面的關系。企業(yè)集團是一種企業(yè)聯(lián)合組織，隨著企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大，集權與分權管理越來越成為企業(yè)集團管理模式的主流。企業(yè)集團在開展多角化經(jīng)營時必須充分利用企業(yè)集團的協(xié)同效應，只有這樣，成本領先戰(zhàn)略才能收到成效。這類產(chǎn)品一般均有很強的競爭力，也不會與其他企業(yè)或集團發(fā)生很大矛盾。為了調(diào)動全體職工對成本控制的積極性，企業(yè)必須明確各級組織（廠部、車間、班組等）和各歸口職能管理部門（如財會、生產(chǎn)、技術、銷售、物資、設備等）成本控制方面的權限與責任，建立健全成本控制的責任制度。這樣做，有利于一切費用在將要發(fā)生前再進行一次深入的研究，根據(jù)新的變化了的情況，再一次確定費用的合理性，以保證一切費用的使用效果。，其生產(chǎn)經(jīng)營活動遠較單一企業(yè)復雜，這就要求企業(yè)集團的成本管理工作更應注重實物管理與價值管理的綜合運用。企業(yè)集團要根據(jù)各成員企業(yè)的生產(chǎn)能力、生產(chǎn)規(guī)模來統(tǒng)籌安排生產(chǎn)，還要搞好綜合平衡，以增強集團的整體生產(chǎn)能力。這就需要集團內(nèi)部解決好如下三個層面上的問題：①是核心企業(yè)生產(chǎn)什么，不生產(chǎn)什么。㈢企業(yè)集團的成本企畫成本企畫是日本型成本管理模式的核心和精華，最早萌芽于60年代初期，源自日本豐田汽車公司的新車開發(fā)和車型更新中。然而，一位歐美的研究者指出：“假如歐美企業(yè)也采取日本企業(yè)獨特的成本管理體系，其結果也許不會像日本企業(yè)那樣成功”。同時，零部件承包給中小企業(yè)后，中小企業(yè)有了穩(wěn)定的生產(chǎn)任務，也能按照小而專的方向發(fā)展，形成一定的生產(chǎn)規(guī)模，取得規(guī)模經(jīng)濟效益，為成本的進一步降低提供了可能。就現(xiàn)實而言，邯鄲鋼鐵廠頗具成效的“模擬市場機制，實施成本否決”制度已經(jīng)引起了全國上下的關注。應遵循“目標—責任制與利潤中心自主決策”及“集團考核”的原則，集團只抓目標成本的制定與考核工作。資本營運是通過資本流動、組合、優(yōu)化配置來提高資本使用效益的。主要是通過調(diào)整企業(yè)資本結構，降低企業(yè)固定的利息費用，增大企業(yè)安全邊際，緩解資金供需矛盾。 我國企業(yè)集團成本控制要堅持完善事前成本管理，開展科學的經(jīng)營決策。、彭勇著,《成本控制與決策》、深圳海天出版社 ,1998年5. Essentials of cost management / Catherine Stenzel and Joe Stenzel. Hoboken，. Wiley, c2003.