【正文】 從構(gòu)思開發(fā)到投產(chǎn)銷售需要經(jīng)過的全過程。調(diào)整原則如下：合同中已有適用的，按合同已有的價格變更 合同中只有類似的，可參照類似的價格變更 合同中沒有適用或類似的，協(xié)商一致確定價格變更工程建設項目風險管理.常用的風險識別方法：PEST分析法；故障樹法；專家調(diào)查法；幕景分析法.風險估計：通過風險分析技術，采用定性定量分析方法，估計各種風險發(fā)生的概率和風險嚴重程度。工程設計與計劃階段投資管理.工程設計準備與設計階段是整個工程造價控制的龍頭。.施工階段的質(zhì)量自控主體是施工單位和供應主體，不能因為監(jiān)控主體的存在和監(jiān)控責任的實施而減輕或免除其質(zhì)量責任。.對于大型復雜建設工程項目，進度計劃體系一般不少于三個層級： .第一級計劃—總控制計劃（前急后松，5%10%的裕量） .第二級計劃—專業(yè)工程進度計劃（非可執(zhí)行計劃，只是指導三級計劃的工具和基礎） .第三級計劃—短周期工程綜合進度計劃（完全的實施性或操作性計劃）項目管理的核心角色.業(yè)主及其聘用的管理咨詢單位所做的進度管理工作處于核心地位。.工程建設項目管理的基本依據(jù)：–《工程項目管理導則》（試行）–《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T503262006）–《建設項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T503582005）。1）盈虧平衡分析–盈虧平衡點是指項目的盈利與虧損的平衡點，采用產(chǎn)量表示的盈虧平衡點計算公式如下：–BEP產(chǎn)量＝年固定成本／（單位產(chǎn)品價格－單位產(chǎn)品可變成本－單位產(chǎn)品營業(yè)稅金及附加）–盈虧平衡點越低，表明項目對產(chǎn)出品數(shù)量變化的適應能力越強，項目的抗風險能力也就越強。–中國的代建制就是基于中國式的管理承包模式。.管理咨詢方介入項目的時間依業(yè)主方委托方式與時間的不同而不同。.項目群是矩陣式管理組織方式的特殊運用。職能部門向項目部提供的是咨詢性意見，項目經(jīng)理承擔最終的主要管理責任。項目式組織? 1）特征。在項目風險管理中可以采用多種應對辦法，包括：? ①消除風險。? 一方面是對外在因素(即人員數(shù)量及其專業(yè)構(gòu)成比例等量的方面)的管理；另一方面是對內(nèi)在因素(即人員心理和行為等質(zhì)的方面)的管理。? 1)制訂資源計劃。工作排序的主要成果為表達項目各工作間邏輯關系的項目網(wǎng)絡圖。? ②網(wǎng)絡式管理流程。項目目標管理? 項目總體管理目標的制定職能由項目的業(yè)主承擔，分解的目標不能與項目總體目標產(chǎn)生沖突。? ②項目資源投入強度在項目開始時較低，此后逐漸提高，進入項目后期接近結(jié)束時又迅速下降。計劃階段做出具體研究和策劃，制定項目的各項基本目標，再由項目發(fā)起人或投資人對此審核論證、完成認定。? 所以，項目的初期對項目成本和項目產(chǎn)品的影響能力最高，隨項目推進不斷降低，反應在項目的變更成本上和糾錯成本上是隨著項目推進而增加。? ①預見性? ②針對性? ③操作性? ④指令性項目的績效管理及考核? 績效管理及考核一般由下述幾項內(nèi)容組成：? ①績效管理計劃。(解決的是項目的空間問題)。? 4)進度計劃制訂。概算和預算必須建立在較詳細的技術文件基礎之上，既復雜又耗費時間和費用。? 2)人員選擇及配備。（也叫風險轉(zhuǎn)移）? ④消解風險（含風險自留方式）。職能式組織? 特征:? 1）上一級組織系統(tǒng)已設立了職能機構(gòu)，往往成為一層事業(yè)部式的管理組織；? 2）項目管理統(tǒng)籌負責人對項目的管理往往需通過多個內(nèi)設的職能機構(gòu)完成。項目管理組織方式的選擇.項目式組織–適合于項目上一級組織內(nèi)部尚未設立專業(yè)職能部門、總體管理規(guī)模較小的項目管理的情況；–該上一級組織同時實施的往往是單一項目，甚至只是偶爾實施這類項目；–項目技術與管理的構(gòu)成相對簡單，所需項目管理團隊規(guī)模較小，項目部配置的力量自身就可承擔并勝任全部項目管理需求。.對于非工業(yè)項目而言，動用前準備階段不存在。2）快速路徑法（圖24）–這一實施過程的特點是相應工程的采購與施工是可以分步驟實施的，實施可明顯地縮短項目總的實施周期，但其風險與弊端也是顯而易見的項目常用的管理模式.建造管理模式（CM）（圖26）：–對有關子項工程采取依次性發(fā)包，其技術基礎是快速路徑法。名義利率和實際利率–復利法–計息周期不同–項目經(jīng)濟評價中應采用實際利率.基準收益率影響因素：–資金成本和機會成本–投資風險–通貨膨脹.基準收益率應大于貸款利率經(jīng)濟評價指標①凈現(xiàn)值評價標準：NPV≥0可以投資；NPV≤0不可以投資②內(nèi)部收益率評價標準：FIRR≥ic項目盈利能力達到預期可以接受；FIRR≤ic不可以以接受③投資回收期評價標準：Pt≤Pc項目盈利能力達到預期可以接受；Pt≥Pc不可以以接受工程項目財務評價.財務評價是在國家現(xiàn)行財稅制度和價格體系的前提下，計算項目范圍內(nèi)的財務效益和費用，分析項目的盈利能力、清償能力和財務生存能力，從而評價建設項目在財務上的可行性。–敏感度越高，說明該因素對項目的影響越大。（3）業(yè)主方與管理咨詢單位的一體化項目管理–一體化管理可減少雙方工作交接的困難與時間，也有助于解決一些項目后期由業(yè)主方運營管理而項目管理咨詢單位對運營不夠?qū)I(yè)的問題。.總時差：在不影響計劃完工工期的前提下，本工作可以利用的機動時間。.建設工程的保修期，自竣工驗收合格之日算起。.項目投標過程的核心是通過標底、招標控制價、投標報價的編制最終形成合同價格，為施工階段的造價管理奠定基礎。.常用的方法：風險回避；風險控制；風險轉(zhuǎn)移(設定保護性合同條款\工程擔保\)工程保險工程保險.工程相關保險:相關人員保險；施工機具保險；相關職業(yè)責任保險；其他險種.工程保險原則：保險利益原則；損害補償原則；近因原則；最大誠信原則第三部分(1)貨物生產(chǎn)和貿(mào)易管理（12*1+4*2=20?）(2)服務項目管理.貨物生產(chǎn)系統(tǒng)–生產(chǎn)系統(tǒng)是生產(chǎn)制造企業(yè)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，生產(chǎn)系統(tǒng)的管理具有三個職能，分別是計劃、組織和控制。.具體任務：采用合理的組織形式和建立完善的運行機制。?工廠交付：貨物連同其損毀、滅失的風險轉(zhuǎn)移給買方?用戶現(xiàn)場交付：賣方保證貨物在運輸過程中的安全和質(zhì)量。投融資服務項目管理.投融資服務的內(nèi)容:.主要貫穿于項目生命周期中的開始階段和計劃階段。.按照累計頻率分三部分：080%,——A類——主要因素80%90%——B類——次要因素90%100%——C類——一般因素知識點：費用估計法.常用于成本控制.包括：類比估計法、自上而下估計法、自下而上估計法.擬采購項目詳細資料缺乏時，可有效使用.花費較小，準確性較低.有效性取決于選取的類似項目是否與擬采購項目實質(zhì)上的相似度。知識點：實施過程中的風險控制.開標前的風險處置√嚴格資格預審√科學策劃和編制招標文件√投標擔保.開標后的風險處置√確保按照招標文件制定的評標辦法進行評標√對評標報告進行認真嚴格的審查