企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理淺析(更新版)
【正文】 降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。在調(diào)整結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)準(zhǔn)確定位目標(biāo)市場(chǎng)，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，如果企業(yè)不了解目標(biāo)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就不能制定相應(yīng)的營(yíng)銷策略以取得優(yōu)勢(shì)。如企業(yè)的技術(shù)能力、生產(chǎn)能力和銷售能力等,其總和構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的能力體系。 信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)管理。特別是面臨敵意收購(gòu)時(shí)，目標(biāo)企業(yè)的反抗更為強(qiáng)烈，會(huì)不惜一切代價(jià)進(jìn)行反收購(gòu)行動(dòng)。(4)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。融資方式可分為內(nèi)部融資和外部融資，外部融資又包括權(quán)益融資和債務(wù)融資。(3)如果被并購(gòu)企業(yè)的過(guò)剩生產(chǎn)要素如原材料、勞動(dòng)力、設(shè)備等不能被企業(yè)均勻吸收,則反而成了企業(yè)負(fù)擔(dān),生產(chǎn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。但是，在實(shí)際中，由于資本市場(chǎng)的不完善，存在信息不對(duì)稱性，在并購(gòu)過(guò)程中,并購(gòu)雙方處于信息不對(duì)稱的地位，并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力的判斷往往是不準(zhǔn)確的,特別當(dāng)目標(biāo)企業(yè)是缺乏信息披露機(jī)制的非上市公司時(shí)。通過(guò)并購(gòu)活動(dòng)：可以使并購(gòu)雙方通過(guò)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)、市場(chǎng)等方面的一體化，重組和整合并購(gòu)雙方的有形和無(wú)形資源，實(shí)現(xiàn)資源共享，促使資本和勞動(dòng)力在不同公司之間合理流動(dòng)；可以快速進(jìn)入某一壟斷行業(yè)、某一地域、某一新興市場(chǎng)、獲得某一關(guān)鍵技術(shù)、取得某一品牌，打破行業(yè)、地域、市場(chǎng)、技術(shù)的封鎖和限制，實(shí)現(xiàn)收益增值。利用支付工具延遲納稅。 國(guó)際并購(gòu)現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì) 現(xiàn)狀：企業(yè)共經(jīng)歷了六次并購(gòu)浪潮，全球資本市場(chǎng)發(fā)生了巨大變化，資本趨向國(guó)際化。不同的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)方式以及不同的企業(yè)文化，都是新的花旗集團(tuán)面臨的新挑戰(zhàn)。世界并購(gòu)上許多企業(yè)由于忽視了并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理而導(dǎo)致失敗，企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題成為普遍關(guān)注的焦點(diǎn)。 2010年中國(guó)企業(yè)并購(gòu)交易完成數(shù)量按行業(yè)分布發(fā)展趨勢(shì)：上市公司實(shí)質(zhì)性收購(gòu)建成主流。90年代末跨國(guó)并購(gòu)達(dá)到新的水平，對(duì)外直接投資達(dá)6400億美元。 此外，當(dāng)并購(gòu)一方產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售周期與并購(gòu)另一方不同時(shí)，通過(guò)并購(gòu)可以充分利用不同產(chǎn)品生產(chǎn)銷售周期的差異，相互調(diào)劑資本余缺，同樣可以減少資本閑置，節(jié)約籌資成本。在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，由于并購(gòu)決策，特別是目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估、融資、支付等財(cái)務(wù)決策也會(huì)帶來(lái)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)的突出表現(xiàn)是企業(yè)并購(gòu)資金的短缺、融資成本的上升、并購(gòu)后企業(yè)整體價(jià)值下降、財(cái)務(wù)狀況惡化，甚至導(dǎo)致最終破產(chǎn)。同時(shí),如果對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)可利用價(jià)值、富余人員、產(chǎn)品市場(chǎng)的占有率和開(kāi)拓能力等了解不足,也會(huì)帶來(lái)并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn),甚至?xí)拐鲜?。目前，并?gòu)主要有三種支付方式：現(xiàn)金支付、股票支付和混合支付。外部融資中的權(quán)益融資方式會(huì)產(chǎn)生稀釋股權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)，債務(wù)融資會(huì)導(dǎo)致較高償債風(fēng)險(xiǎn)。(5)同時(shí)規(guī)模的擴(kuò)大,會(huì)使企業(yè)患上“大企業(yè)病”,使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需要反應(yīng)過(guò)慢,不能適應(yīng)當(dāng)前消費(fèi)市場(chǎng)多品種,少批量的需求。使并購(gòu)以公司犧自己的部分利益換取目標(biāo)公司的合作為代價(jià)的，這樣企業(yè)就會(huì)遭遇很大的風(fēng)險(xiǎn)。聘請(qǐng)投資銀行對(duì)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境進(jìn)行全面分析。如果管理體制不加變動(dòng)，就會(huì)使并購(gòu)效果大打折扣，很難實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)充分考慮交易雙方資本結(jié)構(gòu)，結(jié)合并購(gòu)動(dòng)機(jī)選擇合理的支付方式, 提高企業(yè)的應(yīng)變能力。尤其是企業(yè)在進(jìn)行以多元化經(jīng)營(yíng)為目的的混合并購(gòu)中，要保持清醒的頭腦，對(duì)新進(jìn)入的行業(yè)一定要做到心中有數(shù)。(3)分離式：雙方在文化方面均無(wú)基本改變，各自在文化上保
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