【正文】 應(yīng)用IT的方式上比上文提到的這些辦公室自動化和事務(wù)處理自動化的應(yīng)用方式要先進。人們不惜化去數(shù)天時間去寫報告并繪有精美的圖表等以期高一級管理層對自己工作的認可或批準。另據(jù)中國有關(guān)方面調(diào)查，自國外的MRP II軟件進入中國以來，我國企業(yè)在應(yīng)用MRP II系統(tǒng)方面已投資了80億元人民幣，但是應(yīng)用成功率不到20%，達到預期目標的更是寥寥無幾。另一方面，企業(yè)在應(yīng)用信息系統(tǒng)前，不首先進行業(yè)務(wù)流程重組，也是很難達到預期效果的。業(yè)務(wù)處理流程如下圖所示：業(yè)務(wù)重組后，應(yīng)付帳款部門不再需要發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認信息輸入到計算機系統(tǒng)后，由計算機進行電子數(shù)據(jù)匹配。四、業(yè)務(wù)流程重組的一個經(jīng)典案例Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中列舉了位于北美的福特汽車公司應(yīng)付帳款部門是如何重組其應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)流程以減少其管理費用，可以說這是BPR最經(jīng)典的一個案例。這樣，絕對權(quán)威制度顯然已無法適應(yīng)這種觀念的轉(zhuǎn)變，因此，必然要求建立以人為主體的流程化“有機組織”，在有機組織中充分發(fā)揮每個的主觀能動性與潛能。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低管理費用和管理成本，減少無效勞動和提高對顧客的反應(yīng)速度。進行業(yè)務(wù)流程重組主要有兩種方法：一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進行重新設(shè)計；一是從一張白紙開始構(gòu)建企業(yè)理想的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建過程中可以參考相關(guān)企業(yè)的管理水準（Benchmarking）。通過對這些企業(yè)運營最根本性的問題的仔細思考，企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運營的商業(yè)假設(shè)是過時的甚至是錯誤的。由于指揮路線過長，上下級關(guān)系不確定，會造成管理上的真空地帶，遇到問題無人負責。 斯密到福特到斯隆對汽車公司的精密分工，分工理論一直把中心放在個別作業(yè)效率的提升上，而忽視了整個流程的優(yōu)化，產(chǎn)生了韁化的本位主義和“見樹不見林”的盲點。同時，市場競爭加劇，大量的替代產(chǎn)品使得任何一家企業(yè)都無法壟斷市場，而貿(mào)易壁壘的取消還意味著顧客不僅僅可以從本國產(chǎn)品還能從外國產(chǎn)品中尋求其最佳利益，于是顧客不再有耐心為某一種產(chǎn)品而長時間地等待了。在工業(yè)經(jīng)濟時代，創(chuàng)新一旦完成，長時期較少變化。與工業(yè)經(jīng)濟時代相反，知識經(jīng)濟時代的的目標是創(chuàng)新（Innovation）：創(chuàng)造性能更新更高的產(chǎn)品，或者是用新的工藝把部件組成優(yōu)質(zhì)低價的現(xiàn)有產(chǎn)品。JIT作為一種生產(chǎn)方法，它通過簡化生產(chǎn)環(huán)節(jié)和根除不良庫存對生產(chǎn)的影響來優(yōu)化工廠內(nèi)的物流過程。采用計算機進行信息處理的MRP系統(tǒng)，從六十年代時段式MRP系統(tǒng)發(fā)展到七十年代的閉環(huán)MRP系統(tǒng)，最后發(fā)展為八十年代的MRP II。這個時代的目標是效率，而效率的獲得是通過各個元件的最優(yōu)化生產(chǎn)，從而實現(xiàn)產(chǎn)品整體的最優(yōu)化生產(chǎn)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。最佳的生產(chǎn)模式就是亞當BPR被稱作是“恢復美國競爭力的唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進入重組革命的時代”。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。與此同時，在應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前不對企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重組，ERP實施應(yīng)用也很難成功，因此，在企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組的同時應(yīng)用ERP系統(tǒng)，對實現(xiàn)企業(yè)管理績效顯著改善這個目標而言是最完美的結(jié)合。美國汽車業(yè)的先鋒亨利可以說，在工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)一般以一種獨特的方式生產(chǎn)產(chǎn)品。企業(yè)根據(jù)市場需求或訂單量，在考慮生產(chǎn)能力許可的情況下，確定生產(chǎn)計劃，進而確定為滿足生產(chǎn)過程的物料需求計劃。在MRP II中，物料需求計劃MRP與庫存控制仍然是系統(tǒng)的核心功能。但需要指出的是，這些方法都有是面向企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各個單一環(huán)節(jié)，而不是面向企業(yè)的整個業(yè)務(wù)流程。在工業(yè)經(jīng)濟時代，創(chuàng)新沒有計劃，帶有很大的偶然性。因為在存在競爭的情況下，成本最低的生產(chǎn)便會取勝。全球經(jīng)濟一體化不可逆轉(zhuǎn)，企業(yè)競爭將不再受地域限制，任何企業(yè)都要承受來自國際化企業(yè)發(fā)展的競爭壓力。然而在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比。管理過度細化，使得管理成本加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無形的障礙，人們發(fā)現(xiàn)，問題不在工作本身，也不在工作的人，而是在整個流程的結(jié)構(gòu)，在信息技術(shù)的推動下，亞當這也是業(yè)務(wù)流程重組工作的特點和取得成功的標志?？茖又乒芾黼m然有利于專業(yè)化勞動技能與管理技能的發(fā)展，也有利于企業(yè)的穩(wěn)定。組織為流程而定，而不是流程為組織而定業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)“顧客、競爭和變化”為原則重新設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。這就要求在進行業(yè)務(wù)流程重組時不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還應(yīng)對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成整個供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程中進行重新設(shè)計。在進行業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車公司的應(yīng)付帳款部門雇用員工500多人，最初，管理人員計劃通過業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計算機系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過400人，實現(xiàn)裁員20%的目標。倘若福特公司僅僅重建應(yīng)付帳款部門，那將是徒勞無功的。盡管這樣大的巨資投入，但是白領(lǐng)人員的生產(chǎn)率在整個八十年代實質(zhì)上并沒有發(fā)生變化。這需要我們首先分析一下信息技術(shù)應(yīng)用失敗的原因。在應(yīng)用信息技術(shù)為顧客提供服務(wù)方面，也會經(jīng)常導致一些問題。第2級：集成化應(yīng)用。對新的或已有的市場提供新產(chǎn)品或服務(wù)，或為新的市場提供已有的產(chǎn)品（服務(wù)）。在這兩種情況并存時，需要用不同的方法來制定計劃。此外，ERP系統(tǒng)還實現(xiàn)了對企業(yè)全部資源的一體化管理，而這點正是BPR所不能解決的，因而ERP系統(tǒng)又是企業(yè)實施BPR的重要補充，更有助于BPR的實施達到預期