【正文】 要了解學(xué)習(xí)者的背景，要提高學(xué)員的注意力，最后就是檢討改進(jìn)。而如何提升部屬的工作能力，就要靠主管的訓(xùn)練與指導(dǎo)技巧了。激勵(lì)理論圖71 馬斯洛的需要層次理論示意圖在激勵(lì)理論里，最常用的就是美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論。_ 缺乏訓(xùn)練及教導(dǎo)做主管的是否對(duì)下屬進(jìn)行了教育訓(xùn)練及工作技術(shù)教導(dǎo)，否則就不能全怪下屬。這樣你和部 屬之間的關(guān)系就會(huì)比較融洽。千萬(wàn)不能火上澆油、借題發(fā)揮，而要就事論事。指責(zé)不僅是批評(píng)，也是詢問(wèn)，還帶有激勵(lì)。一個(gè)好的主管，應(yīng)當(dāng)知道設(shè)定目標(biāo)的重要性，在你帶領(lǐng)部屬一起參與工作時(shí)，導(dǎo)入目標(biāo)管理的技巧，讓每一個(gè)人都能夠向目標(biāo)邁進(jìn)。在日常管理中，盡可能以商量的口吻提出要求，你可以這樣說(shuō)：有件事情，我想跟你交換一下意見(jiàn)，我們這樣做會(huì)不會(huì)更好，這樣的處理方式，你認(rèn)為怎么樣？這樣可以建立一種友善的溝通方式，避開(kāi)過(guò)度的監(jiān)督。人總是先求溫飽，再求享受。第7講 生產(chǎn)主管七大管理職能之五—— 激勵(lì)部屬的行動(dòng)能力【名 言】拿破侖曾說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有不好的軍隊(duì)，只有無(wú)能的將領(lǐng)；只要有足夠的勛章，我就可以征服世界”。溝通是一種言語(yǔ)的行為，以下幾點(diǎn)都是主管必須時(shí)時(shí)刻刻提醒自己注意的事項(xiàng):_ 當(dāng)你有事情必須求助于下屬幫忙時(shí)，最好明確告訴下屬你的用意，你希望下屬如何進(jìn)行，為何挑選該執(zhí)行者的原因及相關(guān)的具體事項(xiàng)。你可以問(wèn)：您覺(jué)得這樣做合理嗎？您覺(jué)得這樣做是不是更省時(shí)間，更節(jié)約成本，或者對(duì)我們大家都有好處？_ 表達(dá)清楚。_ 學(xué)會(huì)贊美。除了運(yùn)用現(xiàn)有的組織渠道以外，也應(yīng)該適當(dāng)?shù)貞?yīng)用組織以外的溝通渠道。主管跟部屬之間，如果缺少良好的溝通，輕則士氣低下，重則效率降低，甚至相互之間會(huì)產(chǎn)生敵意。(3) 必須考慮下屬的工作能力以及下屬的經(jīng)驗(yàn)、性格、年齡等因素，才能決定給予其發(fā)揮的空間。_ 選擇被授權(quán)的人。從此，老板改變了自己的經(jīng)營(yíng)理念，除了政策上的決策外，其余的權(quán)力逐漸地下放給各層級(jí)的主管，諸如用人權(quán)、考核權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、產(chǎn)品的決定權(quán)。_ 要做有效的監(jiān)督，以制約濫用職權(quán)的行為。能力、責(zé)任、權(quán)力三者之間應(yīng)該建立一種平衡關(guān)系。_ 育人。——卡耐基墓志銘日本索尼公司的老板盛田昭夫在其自傳里有這么一 句話：對(duì)日本最卓越的企業(yè)而言，沒(méi)有一個(gè)理論計(jì)劃或者政府政策可以使它改變，成功的關(guān)鍵只有一個(gè)，那就是人。經(jīng)常解決困難的問(wèn)題，你就會(huì)積累豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，你的管理能力就會(huì)越來(lái)越強(qiáng)，你就越有能力承擔(dān)更大的責(zé)任。善于借助他人經(jīng)驗(yàn)解決問(wèn)題是一件非常消耗時(shí)間又消耗體力的事，但避開(kāi)問(wèn)題卻極為簡(jiǎn)單。找到問(wèn)題產(chǎn)生的原因，就要想辦法解決問(wèn)題。④ 第四個(gè)原因叫做Method，方法。這是成本的問(wèn)題。_ WHEN，何時(shí)。用柏拉圖法可以計(jì)算出哪個(gè)部門出現(xiàn)的問(wèn)題比例值最大。【案例】某公司某個(gè)月員工請(qǐng)假率偏高，達(dá)到10%，應(yīng)用層別法統(tǒng)計(jì):這家公司的營(yíng)業(yè)科50人，缺勤4人，缺勤率8%；財(cái)務(wù)科25人，缺勤2人，缺勤率8%；總務(wù)科25人，缺勤2人，缺勤率8%；技術(shù)科40人，缺勤5人，%；品管科50人，缺勤6人，缺勤率12%；生產(chǎn)科200人，缺勤20人，缺勤率10%。除了以上方法外，還要借助他人的經(jīng)驗(yàn)。確定了解決方案，就要組織相關(guān)人員采取處置措施，處置的原則是：怎么做會(huì)更好，怎么做會(huì)降低成本，怎么做會(huì)增加效益。因?yàn)閱?wèn)題未能提出就沒(méi)有解決的機(jī)會(huì)。第4講 生產(chǎn)主管七大管理職能之二——問(wèn)題分析與改善管理的能力 管理就是要改善，有了改善才能談管理。(4) 控制原則：控制所投入的資源，不要造成浪費(fèi)。3．SMART原則SMART是五個(gè)英語(yǔ)單詞的縮寫(xiě)：S代表Specific，意思是目標(biāo)一定要 明確具體。_ 可以凸現(xiàn)問(wèn)題所在。在日本，很多企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)組織活力，讓每個(gè)人都能參與管理，激發(fā)員工的能力及工作意愿。_ 目標(biāo)能夠使你測(cè)知自己的效率。_ 評(píng)估組織與個(gè)人。它要求組織中的每一個(gè)人、每一個(gè)部門都要全力配合公司的總目標(biāo)，對(duì)于份內(nèi)的工作要自行設(shè)定目標(biāo)，決定方針，編定制度，以最有效的方式達(dá)成，并經(jīng)過(guò)檢討、績(jī)效評(píng)核，將目標(biāo)達(dá)成的情況以及尚待改善之處作為后續(xù)目標(biāo)設(shè)定的參考依據(jù)。這三個(gè)工人都在敲磚，記者首先問(wèn)第一個(gè)工人：“先生，您在干什么？”這個(gè)工人馬上把頭仰起來(lái)，對(duì)著記者說(shuō)：“難道你沒(méi)看出我在干什么，我在敲磚。第二種類型：不肯特別賣力，工作能力似乎不錯(cuò)，對(duì)于工作游刃有余，每天的日子過(guò)得極為悠閑，一點(diǎn)也不緊張。_ 練就能夠識(shí)別人、管理人的技巧。表24 管理的能力表提示新時(shí)代的主管處于各種不同類型的組織內(nèi)，因此可以根據(jù)實(shí)際情況采取不同的組合方式運(yùn)用這些技能。_ 以層級(jí)來(lái)區(qū)分：第一層的主管、第二層的主管、第三層的主管。因此，主管是一個(gè)綜合各方面關(guān)系的人。真正的好主管應(yīng)該實(shí)事求是。管理者是勞心而非勞力的人。因此，不論因?yàn)閭€(gè)人的觀點(diǎn)不同而受到議論，還是被同事惡意的批評(píng)，身為管理者的主管都應(yīng)該把這件事情作為一個(gè)重點(diǎn)，全心全意做一個(gè)受經(jīng)營(yíng)者首肯、受員工贊賞的優(yōu)秀管理者。因此很難說(shuō)誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)。經(jīng)營(yíng)者心目中的管理者究竟是什么樣的？日本企業(yè)家歸納了一些成功管理者的基本條件：(1) 信賴自己的部屬。然而，現(xiàn)實(shí)中真正了解自己所扮演的角色的管理者畢竟是少數(shù)，大多數(shù)管理者都還從事著跟一般職員相同的工作，這就失去了設(shè)立管 理職位的意義。一個(gè)管理者如果不善于處理人際關(guān)系，即使他擁有再多的專業(yè)知識(shí)、再豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，也不能圓滿地帶領(lǐng)部下完成預(yù)期目標(biāo)。(4) 聽(tīng)取別人的良好意見(jiàn)。員工對(duì)管理者的要求如果三個(gè)公司同事在一起，極可能會(huì)有對(duì)上司不滿的言論出現(xiàn)。如果再加上管理者之間因能力差別而形成工作成績(jī)的差距，就很容易造成管理者心理失衡。主管是引導(dǎo)別人把事情做好的人。如果企業(yè)每個(gè)部門都有良好的業(yè)績(jī)，大家會(huì)說(shuō)主管領(lǐng)導(dǎo)有方。好的管理者不僅能夠使本部門取得高績(jī)效，同時(shí)也能夠與人相處融洽。主管的角色由于企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，人際關(guān)系也日益復(fù)雜，所以主管所扮演的角色也越來(lái)越多。表25 主管的涵養(yǎng)表主管涵養(yǎng)的兩方面_ 永遠(yuǎn)要心存感恩。_ 熱愛(ài)學(xué)習(xí)，有強(qiáng)烈的求知欲。第二種類型的主管雖然能夠應(yīng)付工作，卻沒(méi)有積極的目標(biāo)，不愿接受挑戰(zhàn)，他將隨著年齡的增長(zhǎng)而喪失活力與自信，本身的素質(zhì)也會(huì)每況愈下。第二個(gè)工人為養(yǎng)家而敲磚?！比绻笕烁『⒄f(shuō)：“寶寶，我們明天一大早到哪里去玩呀？”這個(gè)小孩子可能明天一大早就起來(lái)了，他會(huì)說(shuō)：“爸爸，你不是說(shuō)要帶我去玩嗎？”結(jié) 論世界上并沒(méi)有懶惰的人，只是因?yàn)闆](méi)有足夠吸引他的目標(biāo)。_ 目標(biāo)使你不會(huì)拖延怠惰。_ 目標(biāo)使你有成就感。組織推行目標(biāo)管理的九個(gè)理由：_ 可以發(fā)揮員工的潛能。_ 為了向目標(biāo)挑戰(zhàn)，在職教育訓(xùn)練必須要認(rèn)真執(zhí)行。R代表Reasonable，意思是目標(biāo)是合理的。_ 共享原則：績(jī)效好是部屬的功勞；未達(dá)目標(biāo)，主管應(yīng)負(fù)最后責(zé)任?？茖W(xué)管理不再停留于口號(hào)，而是能利用近代科學(xué)管理的改善技巧來(lái)進(jìn)行實(shí)際的改善工作。要做到判斷準(zhǔn)確，就需要掌握一些處理問(wèn)題的方法。豐田式的生產(chǎn)管理就是對(duì)問(wèn)題追根究底。_ 請(qǐng)教有經(jīng)驗(yàn)的人。在第二個(gè)層別上，營(yíng)業(yè)科總?cè)藬?shù)50人，有４人缺勤，缺勤率8%，但在整個(gè)公司里面占的比例是10%，財(cái)務(wù)科占5%，總務(wù)科也占5%，技術(shù)科13%，品管科16%，生產(chǎn)科51%，加起來(lái)就是100%。為何有必要？可以省嗎？為何如此做？可以簡(jiǎn)化嗎？有其他的方法代替嗎？這些都是原因的問(wèn)題。由誰(shuí)去做，一個(gè)人做或是一個(gè)團(tuán)體？由誰(shuí)來(lái)配合？由誰(shuí)來(lái)控制？這些都是人員的問(wèn)題。魚(yú)骨圖可以用在管理及工程改善的各個(gè)階段，特別是在處理問(wèn)題的初期，這種圖形在近代管理及工程上應(yīng)用很廣，效果也很好，是一種既簡(jiǎn)單又實(shí)用的管理工具。這些都是運(yùn)用魚(yú)骨圖法來(lái)分析小原因。確定了解決方案，就要組織相關(guān)人員采取處置措施，處置的原則是：怎么做會(huì)更好，怎么做會(huì)降低成本，怎么做會(huì)增加效益。除了以上方法外，還要借助他人的經(jīng)驗(yàn)。上述的改善技法不僅僅用于生產(chǎn)業(yè)，很多先進(jìn)國(guó)家的服務(wù)業(yè)、金融業(yè)也在用這些方法進(jìn)行改善，均獲得了良好的效果。企業(yè)的關(guān)鍵就在于人，所以各個(gè)階層的主管人員必須重視人。就是知人善任。_ 可以加重被授權(quán)者的責(zé)任，并提升他的工作欲望。_ 對(duì)授權(quán)者應(yīng)該給予職前訓(xùn)練以及協(xié)助。一般人深知授權(quán)的重要性，但很少有人能把這項(xiàng)工作做得圓滿。第6講 生產(chǎn)主管七大管理職能之四——傳達(dá)與溝通的能力 主管對(duì)下屬傳達(dá)指示時(shí)，必須將指示內(nèi)容的動(dòng)機(jī)及要點(diǎn)一并讓下屬知道。指示的內(nèi)容必須完整清楚，不管是誰(shuí)聽(tīng)了都不會(huì)產(chǎn)生疑問(wèn)，才是最正確的指示方式。毫無(wú)疑問(wèn)，一個(gè)值得信賴與尊重的管理者在溝通的過(guò)程中，已經(jīng)排除了先天的障礙。在部門之間、部門以內(nèi)，以及每個(gè)職位之間，平時(shí)應(yīng)該相互關(guān)懷、相互協(xié)作，自然而然就會(huì)建立起工作情感。贊美能讓屬下說(shuō)出他的真實(shí)想法。一句話就可以消除彼此之間溝通的障礙，這就要求主管說(shuō)話具有幽默感。_ 不要讓自己成為傳聲筒，身為一名中層管理者，除了要領(lǐng)會(huì)上級(jí)的指示，并用自己的方式傳達(dá)，還要進(jìn)行建設(shè)性的談話。人人都喜歡別人贊賞。激發(fā)部屬的積極性作為一名管理者最主要的工作就是如何提升部屬的能力、如何激發(fā)部屬在工作上的積極性。適度地與你的屬下接近，關(guān)心他的工作與生活。管理者的笑容是激勵(lì)部屬的強(qiáng)心針。因?yàn)楫?dāng)你帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)邁進(jìn)的時(shí)候，如果中途遇到挫折，你的心情一定會(huì)受影響，你很有可能把部屬當(dāng)做出氣筒。要站在對(duì)方的立場(chǎng)上。因此，人們普遍認(rèn)為：人是在解決問(wèn)題的。企業(yè)既然重視人，就應(yīng)在選人、育人、用人、安人方面建立合理的制度，使企業(yè)成員樂(lè)于貢獻(xiàn)其心力。馬斯洛在1943年提出的激勵(lì)理論一直沿用到現(xiàn)在。但是對(duì)于未來(lái)是否是一個(gè)有發(fā)展?jié)摿Φ牟块T，衡量的方法 就是教育訓(xùn)練投入了多少。如何進(jìn)行工作教導(dǎo)世界上大部分人都是平凡的，平凡的人不可能一點(diǎn)就通，你不能期望給你的部屬只講一遍，你的部屬就會(huì)馬上記住，你必須要多次教導(dǎo)他，他才能夠做得更好。新進(jìn)人員剛到公司，主管首先要表示歡迎，讓他們有一種大家庭的感覺(jué)，讓新進(jìn)員工能夠盡快融入到企業(yè)文化中。人力資源部將新進(jìn)人員試用表交到用人部門以后，由用人部門考核并決定是否正式聘用，之后再將試用表反饋給人力資源部。_ 資歷較深。_ 給他適當(dāng)?shù)膲毫?，并?jīng)常檢查。_ 讓新人實(shí)際操作操作是一件非常重要的事。比如上班時(shí)間適時(shí)地打招呼，工作上不要吝嗇給予鼓勵(lì)的聲音，在員工有事找你商量時(shí)你的態(tài)度要親切，這些多少都會(huì)減輕新進(jìn)人員的一些不安。第9講 生產(chǎn)主管七大管理職能之七——自我革新的能力 為了達(dá)成組織的目標(biāo)，主管需要靈活地做好管理工作。(5) 多多接觸其他不同性質(zhì)的工作，并且讓自己在短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)。(2) 回應(yīng)：能夠確切地把握上司的指示，并提出相關(guān)的回應(yīng)。(2) 煩惱將來(lái)：有些主管總是過(guò)分地憂慮將來(lái)的事情，擔(dān)心失敗或者害怕受挫，這屬于杞人憂天式的自尋煩惱?；ɑ鼙仨氉裾臻_(kāi)花的時(shí)間才能綻放，主管應(yīng)懂得顧客所期待的花，或者部屬所期待的花，要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)綻放你的魅力。如何做：需要擁有“三人行必有我?guī)煛钡闹t虛精神，并不斷地從他人身上吸收新知，這正是學(xué)習(xí)的精髓所在。_ 在責(zé)備下屬工作不太令你滿意之前，不妨試著鼓起“再來(lái)一次”的勇氣，讓自己今天一整天只看見(jiàn)下屬的優(yōu)點(diǎn)。所謂善于管理就是指既能完成自己的工作，又能有多余的時(shí)間去應(yīng)付各種挑戰(zhàn)。西方有句諺語(yǔ)：成功的先決條件是自信。只有熱愛(ài)你的公司、熱愛(ài)你的事業(yè)、熱愛(ài)你的工作，才會(huì)有強(qiáng)大的動(dòng)力支持你不斷努力?！? 能夠把對(duì)事業(yè)的熱愛(ài)轉(zhuǎn)化成強(qiáng)大的進(jìn)取動(dòng)力。組織的原則——職能化原則組織形式的主要功能是達(dá)成企業(yè)的目的。大規(guī)模集團(tuán)公司的所屬企業(yè)可能分散在不同的地方，因此此類集團(tuán)公司必須設(shè)置中央總部，負(fù)責(zé)企劃與控制。組織結(jié)構(gòu)的意義在每一個(gè)企業(yè)，甚至每一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，組織結(jié)構(gòu)都非常重要。同時(shí)該原則還認(rèn)為，每人必須有一個(gè)直接上司，但是一個(gè)人也不能由好幾個(gè)上司直接負(fù)責(zé)。即觀念新不新、知識(shí)新不新的問(wèn)題。_管理實(shí)務(wù)與做法。_為了企業(yè)利益及形象，必須事先把可能發(fā)生傷害事故的原因消除，才能防止傷害事故的發(fā)生。工業(yè)事故的起因：_沒(méi)有設(shè)立安全組織_不安全的環(huán)境_主管的督導(dǎo)不周_不安全的機(jī)器設(shè)備_不安全的行為安全生產(chǎn)教育制度提高警惕，安全在我們手中?。?！安全生產(chǎn)教育制度的內(nèi)容和形式_思想教育：思想教育就是從正面宣傳安全生產(chǎn)的重要性，選取典型事故進(jìn)行分析，從事故的影響，比如說(shuō)政治影響、經(jīng)濟(jì)損失、個(gè)人受害后果等幾個(gè)方面進(jìn)行教育。_防爆區(qū)的電機(jī)照明都應(yīng)采用防爆型。_配備各種安全裝置，如警報(bào)器，在壓力容器上裝上安全閥，在管道上安裝防爆板，安全裝置要按照規(guī)定維護(hù)以及核對(duì)才能夠保持 良好的狀態(tài)。_電器的選用和安裝都要符合安全技術(shù)的規(guī)定。_檢查報(bào)警、急救裝置和器材是不是完備。③節(jié)假日前的例行檢查，因?yàn)榉偶偾暗男那楸容^興奮，往往容易忽略安全問(wèn)題。_勞動(dòng)定額是計(jì)算職工的工作量、實(shí)行按勞分配的主要依據(jù)。工時(shí)消耗按其性質(zhì)可以劃分為兩大部分，即定額時(shí)間和非定額時(shí)間。勞動(dòng)定額的制定是比較專業(yè)的知識(shí)，是由人力資源部門負(fù)責(zé)的，基本上分為四種計(jì)算方法：(1)經(jīng)驗(yàn)估算法