【正文】 務水平不斷提高。(3) 意見的提出：要勇于向上司提出建設性的意見。這種人是不能夠擔當大任的，而且他也會給屬下帶來一種挫敗感。一個主管要懂得珍惜花的嬌貴，珍惜自己的魅力。為了能改變自己，現(xiàn)在就提起勇氣，跨出改變的第一步。_ 在感嘆自己為什么工作份量這么重之前，不妨試著鼓起 “再來一次”的勇氣，重新檢討是否要做張工作表。_ 有實力、頑強、靈活、慷慨。有了自信你還需要不斷地自我完善，不斷累積各種經驗和技能。以上這些告訴我們:一個生產主管，每天都在充滿原材料、機器、設備的車間里工作，每天都有創(chuàng)造的快樂，所以你一定要培養(yǎng)更新的、創(chuàng)造性的思維。如果你選中了所有條目，說明你已經具備了成為一名好主管的素質，恭喜你！如果你只選中了部分條目，那也沒有關系，因為你已經有了前進的目標，現(xiàn)在努力還來得及。為了達到企業(yè)的目的，組織內就需要依照此目的設置不同的職能部門，同時組織內各職能部門的表現(xiàn)必須與整個組織協(xié)調。以企業(yè)功能來劃分部門，不外乎是人事、財務、銷售、生產，另外還可以企業(yè)的產品類別劃分部門，一個企業(yè)內往往生產多種不同類型的產品。理想的組織結構不一定是理論性的，它必須是為經營管理的理念而設置的。為了使督導人員能有效地執(zhí)行管理工作，直接配置的部屬人數(shù)一定要適當，部屬的數(shù)目可以依照距離、時間、設施、機器以及職務的性質等有所不同。_制度只是代表觀念、想法。授權做得不好，就會變成專權。_人是企業(yè)最大的“資 產”，人的損傷，遠大于任何一種資產的損傷，任何一個損傷事件企業(yè)均要作為最重大的事件處理。_法規(guī)教育：法規(guī)教育主要是學習上級或者國家政府有關文件條例，學習企業(yè)自己的一些具體規(guī)定、制度、紀律條文。_避免因接觸不良、絕緣不良、超負荷或者過熱而產生的火花。_必須時時刻刻檢查，加強可燃物的管理。_對于電器設備一定要定期檢修，做好檢修記錄。_檢查工人勞動時的防護用品是不是齊備，會不會正確使用。④安全月、安全日的群眾性大檢查。_勞動定額是企業(yè)提高生產率的有力手段。_定額時間，主要包括作業(yè)時間、照管工地時間、休息和生理需要時間、準備及結束時間四類。是由具有豐富生產經驗的人擔任定額人員，依據(jù)圖紙、加工工藝的要求，并考慮到所使用的加工設備的性能、原材料的特性等生產條件，憑借經驗確定定額的一種方法。是指定額人員在分析技術組織條件和工藝流程的基礎上，對定額各部分所需。③“準”是指制定的定額先進合理，這是制定勞動定額的關鍵。勞動定額的時間組成一個工人在8小時上班時間內，并非都在從事與加工制造產品有關的工作，還常常會參與一些與制造產品無關的活動，在制定勞動定額時必須分清哪些時間消耗應該計入定額內，哪些時間消耗不能計入定額內的。_勞動定額是執(zhí)行成本核算的重要資料。②專業(yè)性的檢查，比如關于防寒、保暖、防暑、降溫、防火、防爆等的檢查。_檢查布置生產任務時，有沒有布置安全工作。_加強管理，嚴禁違章作業(yè)。_嚴禁在防爆區(qū)內裝設電熱設備。_避免可燃物漏入空氣而達到爆炸的限度。工業(yè)事故的起因必須先了解哪些原因會直接或間接造成工業(yè)事故，然后才有機會加以消除。_安全的工廠，是獲得工廠效率與企業(yè)利益的基本條件。如果大決策的規(guī)則有時不能應對所有的情況，就需要有好的企劃人才。制度與績效企業(yè)經營的行為或日常行為現(xiàn)代化的因素，至少包括了下列五個因素：_經營者的觀念。組織運用原則命令系統(tǒng)原則是 指組織內每一個人都應該知道指揮自己的人是誰或自己管轄的人是哪些，這是命令系統(tǒng)原則的一個關鍵點。為了避免管理層次過多而造成溝通障礙，應盡量減少管理層次，諸如研究機構、學?；蚬S內的研發(fā)、銷售、財務、工程等組織。如果管理幅度增加 ，則管理層次也相對增加，管理層次增加，不僅會增加間接費用，而且資訊傳遞也會造成障礙。組織的任務將要達成的目的依據(jù)業(yè)務的機能分別給予劃分，然后針對劃分后的機能分別制訂執(zhí)行此機能的主要工作職責，并分配至各部門；就授權原則及協(xié)調原則制訂運行標準；就各部門的工作職責，應制訂運行這些職責的工作方法，并制訂控制的標準。 □ 坦率、富于創(chuàng)新，三思而行。_ 能夠把對事業(yè)的熱愛轉化成強大的進取動力。_ 自信，并不斷自我完善。你能夠在工作中敢于冒險，敢于通過各種現(xiàn)有的障礙?！弊鳛橐粋€主管，也應該如此不害怕失敗，而要有再來一次的勇氣。聆聽他人的聲音，并且誠實地吸收自己所缺乏的部分，強迫自己擁有學習的勇氣。對主管而言，吸引別人的第一魅力就是他豐富的專業(yè)知識這朵花，一個有魅力的主管必須擁有豐富的專業(yè)知識和技術。但是過去不等于未來，未來才是我們工作的起點，才是我們真正要去挑戰(zhàn)的目標。(1) 挑戰(zhàn)：隨時抱有與新工作、復雜工作挑戰(zhàn)的欲望。(4) 伴隨著企業(yè)的內外改革，預定的工作計劃在中途會發(fā)生許多意想不到的變數(shù)。讓下屬產生自發(fā)學習的欲望才是自我成長的最佳捷徑。因此隨時隨地表現(xiàn)出主管對他們的關心可以建立較深的工作感情。在教育的同時，要讓所有的員工產生學習興趣，讓新人不斷地積累工作經驗，再將復雜困難的工作項目作為挑戰(zhàn)的目標。_ 給他明確而不啰嗦的工作指示。_ 身體健康。因此一般的企業(yè)里都會設立新進人員試用制度，一旦發(fā)現(xiàn)選人錯誤，可以及時處理。這時候，有關人員應該設法以親切的態(tài)度消除其恐懼感，而這里所指的有關人員就是我們的每一位主管。優(yōu)秀的企業(yè)通常都有一套完整的員工訓練計劃作為執(zhí)行的依據(jù)。我們通常用績效考核來衡量一個部門的工作狀況。人的需要由低向高共分為五層：第一層是生理的需要，第二層是安全的需要，第三層是感情的需要，第四層是尊重的需要，第五層是自我實現(xiàn)的需要。在競爭的社會中適者生存，劣者淘汰，企業(yè)更是如此。人是企業(yè)的主體，企業(yè)只要擁有精兵強將，就能夠立于不敗之地，否則就會被淘汰。在指責的過程中，一定要帶有激勵的成分。當你發(fā)現(xiàn)部屬犯了錯誤，千萬不要太沖動，盡量擱置一段時間，但不要太長。一個拙劣的管理者喜歡用懲罰做管理工具，而一個成功的管理者會用獎勵做激勵手段，營造充滿活力的氣氛。你要制造機會讓部屬提出工作意見，你可以說：請問各位對于這個方案有沒有其他的意見？甚至當部屬在表述其意見時，你要真心地聽取他的意見。這些激勵因素都是因人、因地、因事不同，勞資雙方只要運用不同的雙贏戰(zhàn)略，都能夠收到良好的效果。在實際工作中，往往可以看到同一部門換不同的管理干部，產生的績效會有很大的差異，這中間除嚴明的紀律、良好的教育訓練外，最大差異是激勵措施的運用。論功由下往上，論過由上往下，成功的管理者應牢記這句話。_ 語言幽默。”這就是抓住時機的贊美。_ 建立深厚的工作情感。如何做好溝通管理_ 塑造自己的管理威信。(4) 要以簡單、明了的方式下達你的指示。_ 利用日常管理的方法，保持控制，各就其位，各司其職。授權的要訣授權是企業(yè)主管最重要的一種能力，沒有授權就談不上管理。_ 制訂控制系統(tǒng)。授權的意義_ 被授權者直接執(zhí)行工作，所做的處置易于收到成效。_ 用人。企業(yè)始于人，止于人，企業(yè)所有的活動都是由人來操作的。當然，改善工作僅僅依靠經驗是無法跟上時代的，必須運用先進的改善方法。解決問題就是要找方法。同時要分析解決方案的利弊，怎么做會對生產有利，怎么做會更有效率。如果是材料問題，那么是主件的問題還是配件的問題？如果是機器問題，那么是組裝機的問題還是分裝機的問題？是機器主件的問題還是機器零附件的問題？如果是人的問題，是因為人身體不好？還是因為他是新進員工？或是從別的部門剛剛調進來？最后就是方法的問題，如是新手可能就是因為方法不當，所以才會產生不良的結果。首先提出這個概念的是日本著名的品管權威石川西博士，所以魚骨圖又稱為石川圖。_ WHO，何人。5Ｗ２Ｈ法是一種通用的分析手法，它的具體內容是：_WHY，為何。公司的總人數(shù)是390人，所以總缺勤率是10%，這是由第一個層別法算出來的。因為專家可以從客觀的立場引導你找出解決的方案?！景咐吭谌毡?，最有名的管理方式就是豐田式的生產管理。出現(xiàn)問題時需要判斷是人為因素還是非人為因素，是機器的原因還是方法的原因，是技術的原因還是材料的原因。PDCA對我們的啟示就是不停地改善，永無休止地追求完美。_ 公平原則：對事不對人。A代表Attainable，意思是目標是可以達到的。_ 可以掌握重點工作。推行目標管理，公司的經營者和管理者除了要革新觀念之外，更應徹底地了解并執(zhí)行目標管理的功能。_ 目標使你樂在工作中。設定個人目標的十個理由：_ 目標為你找出方向與目的。目標管理的作用【事例】很多小孩早上不愛起床，如果大人對他說：“寶寶，起床了，起床了！”他會不耐煩地說：“哎呀，討厭，你讓我再睡一會兒吧?！庇浾哂秩柕谌齻€工人：“先生，您可不可以說說您在干什么？”這位先生說：“啊，我們在蓋一座大的教堂，我們這座教堂將是多么雄偉，多么神圣啊！”分 析第一個工人為敲磚而敲磚。專家門診：第一種類型的主管處于一種被動的狀態(tài)，經常感到工作壓力很大，對所有的事情都采取保守的態(tài)度，如果長期處于這種狀態(tài)，他將心力交瘁。_ 做事要有責任心，善始善終。主管應當具備什么樣的涵養(yǎng)？我們可以引用《孫子兵法》中的五個字：智、信、仁、勇、嚴。表11 主管的類型第2講 主管的角色與功能、技能與涵養(yǎng)主管的角色與功能主管是企業(yè)中享有榮譽的職位，也是企業(yè)中一般員工所追求的地位象征，因此，主管被賦予某些角色規(guī)范，以發(fā)揮該職位應有的特定功能。管理者工作最大的危險就是不夠深入。而今已經是技術、資金、信息與人才密集的時代，因此主管的角色不再是過去那種高高在上的管教者，取而代之的是合情合理的管理者，主要用理性和換位思考的方式來管理員工。主管是人才，而非人手。對管理者而言，不但要滿足經營者的要求，還滿足部屬的期待，所以管理者的處境相當艱難。唯有企業(yè)的經營者跟管理者之間相互理解、相互溝通，才能使企業(yè)欣欣向榮。(3) 善于導入新的管理觀念。管理者對于自己所屬單位的任務，不但需要深入地了解，更要對自己所需的專業(yè)技術知識多加研究。管理者必須具備的三種特殊技能：不同的企業(yè)，不同的部門要求的專業(yè)知識都不盡相同。(2) 適時地授權（將權力轉移給部下）。雖然經營者的要求比較高，但位居管理者角色的主管也應該全力跟上司配合，否則經營者跟管理者之間的分歧就會越來越大，而且很有可能成為兩條平行線，這對企業(yè)來說是非常危險的現(xiàn)象。管理者的自我評價一個好的管理 者必須了解自己的實力。企業(yè)的強弱要看各類人才的多少，而不是看有多少人手。“管”又要“理”的人過去，大多數(shù)企業(yè)都屬于勞動力密集型企業(yè)，是人找事，人求事的時代。管理者是一個行動導向者，特別需要做好口頭溝通工作。_ 以主管的表現(xiàn)來區(qū)分：唯命是從型、干預部屬型、專權獨斷型、壓制部屬型、外科醫(yī)生型。當然你在學習這些技能時必須記?。簡慰磕骋环N技能是不能奏效的，因為每一種技能都是與其他技能緊密結合、相輔相成的。_ 要做到走動管理。第 三種類型：對自己的工作非常重視，努力地發(fā)掘問題，解決問題，而且執(zhí)著地達到自己預定的目標，這種熱忱會使他自發(fā)地挖掘工作，而不是等待工作找上門來。” 記者接著問第二個工人：“先生，您在干什么？”這位先生說：“唉，你不知道，我家里面有妻兒老小，為了要養(yǎng)活家里人，所以我來敲磚。要整合一個企業(yè)內個人與組織的目標，并不是一件容易的事，目標管理技術就是解決此類問題的一種方法。設定個人目標的理由每個人、每個部門在不同的階段都要設定不同的工作目標作為挑戰(zhàn)的方向，只有確定了工作目標，組織內才能群策群力地行動起來。_ 目標提供給你新目標基礎，有助于你繼續(xù)努力。進而把個人的力量向公司的重點目標集中。_ 可以提升組織效率。M代表Measurable，意思是目標是可以計量的。(5) 成果評價原則_ 公開原則：部屬自我評估，主管客觀評估。管理學中有一種科學的工作方法叫做PDCA，就是計劃、執(zhí)行、檢查、行動的循環(huán)管理。問題的處理方法生產主管的思維一定要縝密，思考問題一定要抓住問題的核心。要對擬定的解決方案及處置措施加以追蹤考察。借助他人經驗有兩種：_ 請教專家。每一個科室都有人缺勤：營業(yè)科缺勤4人，財務科缺勤２人，總務科2人，技術科5人，品管科6人，生產科20人，也就是說該月份整個公司有39人缺勤。表42 柏拉圖法統(tǒng)計表5W2H法分析問題不只讓你跳出日常管理的漩渦，還可以讓你的工作更具挑戰(zhàn)性，可以累積更多的經驗。何時開始？何時完成？這些都是時間的問題。魚骨圖法魚骨圖，又稱為要因分析圖，就是將造成某項結果的眾多原因以系統(tǒng)的方式圖解，因其圖形像魚骨，所以稱為魚骨圖。圖42 魚骨圖的第二程序示意圖_ 第三程序：找出大原因形成的小原因前面提到大原因有材料、機器、人、方法。主管應該馬上與有關人員會商，是機器的問題馬上請技術單位修理機器，是材料的問題應該找相關人員來處理。避開問題的方法就是找理由、找借口，或者說“辦不到，不可能”。生產作業(yè)中的作業(yè)改善為現(xiàn)代的管理者，需要具備科學的