【正文】 60 70 80 90 100 110 120獎金比例 0 10% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 150% 160%可獲得獎金*** 專員季度績效考核計分表不令人滿意 低于目標(biāo)要求 符合目標(biāo)要求 高于目標(biāo)要求管理診斷 制定績效 考核體系 20xx0405 保密文件、版權(quán)所有 第 34頁 員工績效評估表樣表 * ** *公司銷售管理人員績效評估表適用于銷售管理人員 （含區(qū)域經(jīng)理、銷售經(jīng)理、副經(jīng)理）員工姓名: __ _ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ 職位: __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _部門: _ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ 地點: __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _評估期限: 自__ __ __ __年__ _月_ __日至 _ __ __ __ _年_ __月__ _日績效評估建立在三個方面：績效指標(biāo)、主要工作履行情況、員工能力績效水平不令人滿意( U )如果員工的績效表現(xiàn)處在此階段, 該員工應(yīng)該在上司的指導(dǎo)下制定詳細(xì)的績效提高方案低于目標(biāo)要求( 2 4)這可能是新員工或新轉(zhuǎn)崗的員工被允許的低績效水平,存在提高的空間符合目標(biāo)要求( 5 7)一個合格的銷售人員應(yīng)該清楚,始終的達(dá)到此績效水平, 并努力向高水平邁進(jìn)高于目標(biāo)要求( 8 10 )處在此水平的管理人員, 績效表現(xiàn)是杰出的。崗位說明體系是人力資源管理的基礎(chǔ) ,是確定崗位工作目標(biāo)的前提 .基礎(chǔ)不完善 ,責(zé)權(quán)利不明確，績效考核就不可能公平合理 . ?北京貝爾缺乏有效的薪酬激勵機制 .績效考核體系牽引員工做出符合公司發(fā)展的工作行為 ,需要物資激勵與精神激勵配合 ,考核結(jié)果應(yīng)該與合理的薪酬激勵掛鉤才能發(fā)揮作用 . 20xx0405 保密文件、版權(quán)所有 第 6頁 北京貝爾希望通過一次有效的人力資源項目咨詢與實施，提高企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展 ?本次咨詢的目標(biāo)是建立一套完善、有效的績效考核體系，達(dá)到以下目的： – 反映公司戰(zhàn)略方向，指引奮斗方向，層層落實推進(jìn)公司戰(zhàn)略實現(xiàn)，促進(jìn)公司整體業(yè)績提升 – 使績效考核成為管理者的有效管理手段，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績效的提升 – 對員工的業(yè)績客觀評價，評價結(jié)果合理使用，提高員工滿意度與企業(yè)凝聚力 希望與目標(biāo) 20xx0405 保密文件、版權(quán)所有 第 7頁 新華信公司實施本項目的原則及工作目標(biāo) ? 新華信實施項目的原則是過程咨詢，不但提供完備的方案，而且協(xié)助企業(yè)實施；注重提交文件的質(zhì)量，也注重咨詢過程中對各級員工的培訓(xùn)與溝通，使各級員工轉(zhuǎn)變觀念并使管理層掌握績效考核的方法與技巧。 吳爾民： 01064606868294。 13501363200。 北京貝爾通信設(shè)備制造有限公司基本背景 20xx0405 保密文件、版權(quán)所有 第 5頁 北京貝爾在企業(yè)的快速發(fā)展過程中，企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理制度的不適應(yīng)性日漸凸現(xiàn)，特別是績效考核體系 ?目前北京貝爾的績效考核為年度考核 ,考核采用德能才技評價法 ,是傳統(tǒng)國有企業(yè)的方法 ,目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性不夠 ,考核的主觀性較大 ,考核的結(jié)果不能準(zhǔn)確反映員工績效 ,造成員工的滿意度降低，考核沒有發(fā)揮促進(jìn)績效提高的作用 . ?北京貝爾缺乏完善的崗位說明體系。 這些關(guān)鍵點就是在績效評估是需要重點評估的內(nèi)容 – 找到關(guān)鍵點之后 ，將各關(guān)鍵點所占的比例明確下來 – 對于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計算公式，以便于評分人操作 – 對于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等 – 將確定的 KPI目標(biāo)每個關(guān)鍵點的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化 ， 最終確定獲得每項獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果 ， – 評估標(biāo)準(zhǔn)是 KPI各項指標(biāo)的明確解釋 ，以便于打分人掌握打分的尺度 步驟一 確定 KPI指標(biāo) 步驟二： 軟硬指標(biāo)評估 步驟三： 建立評估標(biāo)準(zhǔn) 步驟四： 明確評估流程 – 每項指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過程 – 明確 KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人 – KPI評估流程設(shè)計的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作 – KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果 – 通過合理設(shè)計的表格反映出軟指標(biāo)評估的內(nèi)容 KPI評估體系建立包含有四大標(biāo)準(zhǔn)步驟：確定 KPI指標(biāo)、設(shè)計軟硬指標(biāo)評估辦法、建立評估打分標(biāo)準(zhǔn)、明確評估流程 管理診斷 制定績效 考核體系 20xx0405 保密文件、版權(quán)所有 第 29頁 確定 KPI指標(biāo)是 KPI評估體系的基礎(chǔ) 崗位 K PI （ A ） 目標(biāo) （ B ）權(quán)重（ C ）計算方法生產(chǎn)計劃的完成率 80% 50% A / B * 100 * C生產(chǎn)作業(yè)計劃的準(zhǔn)確率 90% 30% A / B * 100 * C工作失誤影響生產(chǎn) 0 10% 每次扣 2 分生產(chǎn)主管K K D Q 0 4063Z被投訴次數(shù) 0 10% 每次扣 2 分物料需求準(zhǔn)確性 95% 60% A / B * 100 * C庫存水平合理 90% 20% A / B * 100 * C物料需求不準(zhǔn)確導(dǎo)致停拉 0 10% 每次扣 2 分物料控制員K K D Q 0 4065 Y物料需求不準(zhǔn)確導(dǎo)致積壓 0 10% 每次扣 2 分計劃完成率 100% 50% A / B * 100 * C計劃準(zhǔn)確性 90% 30% A / B * 100 * C工作失誤影響生產(chǎn) 0 次 10% 每次扣 2 分計劃員K K D Q 0 4066 Y內(nèi)部客戶投訴 0 次 10% 每次扣 2 分管理診斷 制定績效 考核體系 20xx0405 保密文件、版權(quán)所有 第 30頁 軟指標(biāo)數(shù)據(jù)分析表格合理性是 KPI準(zhǔn)確性保證 ?潛在客戶分析全面準(zhǔn)確性 ?對有招標(biāo)意向客戶進(jìn)行全面準(zhǔn)確的分析，為經(jīng)營部制作標(biāo)書提供基礎(chǔ)信息 100% 10% 月度 潛在客戶分析評估表 市場開發(fā)部經(jīng)理 指標(biāo)名稱 內(nèi)容 目標(biāo) 權(quán)重 頻率 信息來源 評價人 考評月分： 受評人：.......與計劃相比實際完成情況得分 權(quán)重 分析報告質(zhì)量 權(quán)重潛在投標(biāo)客戶 50% 50%受評人最終得分評估時間評估人簽名潛在投標(biāo)客戶 1 全面分析報告潛在投標(biāo)客戶2全面分析報告管理診斷 制定績效 考核體系 20xx0405 保密文件、版權(quán)所有 第 31頁 建立 KPI評估打分標(biāo)準(zhǔn)是 KPI評估體系具備可操作性的保證 崗位 K P I （ A ） 目標(biāo) （ B ） 權(quán)重（ C ）計算方法主生產(chǎn)計劃的完成率 80% 50% A / B *10 0*C生產(chǎn)作業(yè)計劃的準(zhǔn)確率 90% 30% A / B *10 0*C工作失誤影響生產(chǎn) 0 10% 每次扣 2 分生產(chǎn)主管K K D Q 04 063 Z被投訴次數(shù) 0 10% 每次扣 2 分? 生產(chǎn)計劃的定義 ? 如何界定生產(chǎn)計劃已完成 ? 如何保證數(shù)據(jù)由生產(chǎn)部門到評估部門不發(fā)生丟失 生產(chǎn)計劃完成率 作業(yè)計劃準(zhǔn)確率 工作失誤 投訴次數(shù) ? 生產(chǎn)作業(yè)計劃的定義 ? 計劃的準(zhǔn)確性如何定義 ? 如何界定計劃的不準(zhǔn)確是由該崗位造成的 ? 工作失誤具體包括的內(nèi)容 ? 影響生產(chǎn)的具體內(nèi)容是什么 ? 如何確定影響生產(chǎn)是由該崗位的工作失誤造成的 ? 如何界定投訴的大小與范圍 ? 什么人對該崗位的投訴屬于此范圍內(nèi) 管理診斷 制定績效 考核體系 20xx0405 保密文件、版權(quán)所有 第 32頁 整個 KPI評估流程要做到統(tǒng)一和控制相結(jié)合 統(tǒng)一 ? 首先要做到評估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一 ， 同時考慮部門及崗位的工作特殊性輔以一定浮動系數(shù) ， 以求客觀反映 ? 明確評估工作的核心部門 ， 即評估操作統(tǒng)一 ， 各部門初步評估結(jié)果由人力資源部進(jìn)行匯總并視實際情況作必要調(diào)整 ? 要做到對評估目的認(rèn)識統(tǒng)一 ， 通常的目的是促使部門和員工提高工作效率和工作質(zhì)量 、 增強責(zé)任心和加強部門間協(xié)作 、 促進(jìn)員工職業(yè)規(guī)劃 控制 ? 通過綜合部門對整體評估結(jié)果進(jìn)行控制 ， 避免太大偏頗 ? 指定另一個部門匯總其他部門對負(fù)責(zé)評估綜合部門的評估結(jié)果 ， 作必要牽制 ? 在評估指標(biāo)體系設(shè)計時 ， 應(yīng)包括上級對下級 、 部門對部門 、 主要工作流程相關(guān)部門和崗位的評估指標(biāo) ? 最終決策人對評估結(jié)果在經(jīng)營管理工作中應(yīng)用效果的控制 。 項目小組將充分利用新華信以往的項目經(jīng)驗、新華信資料庫。 ? 新華信管理咨詢擁有一支畢業(yè)于國際國內(nèi)一流商學(xué)院 (如芝加哥大學(xué)、歐洲工商管理學(xué)院、哈佛大學(xué)、北京大學(xué)和清華大學(xué) ) 的強大專業(yè)咨詢師隊伍。 擁有在中國市場具有近十年的全面經(jīng)營管理操作經(jīng)驗和管理咨詢經(jīng)驗，主持的管理咨詢項目幾十個。 同時還是多家報紙 、 雜志的特約專欄作家 ， 發(fā)表作品包括幾十篇 。 先后任職于美國上市管理咨詢公司、位于硅谷的戰(zhàn)略決策集團（ SDG， Strategic Decisions Group）公司高級咨詢經(jīng)理，美國卡夫（ Kraft Foods）公司芝加哥總部 IT項目經(jīng)理，美國WEB Tool Manufacturing公司工程部經(jīng)理，美國 Sellstrom Manufacturing公司工程部經(jīng)理，美國 Lakewood Engineering