【正文】 ? 許多企業(yè)對于這些羨慕不已，因?yàn)樗麄兊囊?guī)章制度不可謂無，也不可謂不嚴(yán)、不實(shí)、不細(xì)，但往往說在口頭上，寫在紙上，訂在墻上，就是落實(shí)不到行動(dòng)上。 1993年，德國《 TEST》 雜志對德國市場的產(chǎn)品進(jìn)行抽查，海爾產(chǎn)品以 8個(gè)10分 獲第一名。正是基于對這一點(diǎn)的認(rèn)識(shí)，海爾在所有產(chǎn)品和工序管理上都編制了相應(yīng)的質(zhì)量管理手冊，并按照質(zhì)量管理手冊的要求嚴(yán)格執(zhí)行。我們硬是堅(jiān)持下來了。如果每天的工作都能提高 1％，那么幾十天內(nèi)，整個(gè)公司的工作績效就可以翻一番。 第一 目標(biāo) ——“明” 每個(gè)員工都明確知道自己的目標(biāo)。在分配上，推行了計(jì)點(diǎn)到位，計(jì)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資；在用工上，實(shí)行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，對人員的使用。 OEC的效果 ? 提高管理精細(xì)化程度 搞企業(yè)離不開管理，企業(yè)管理的內(nèi)容大致相同，但在管理的程度上卻有很大差別。由班組長根據(jù)一天對每人各方面情況的掌握進(jìn)行考核確認(rèn)，然后報(bào)車間主任。 （ 2） 按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。 （ 7） 勞動(dòng)紀(jì)律日清。 （ 3） 設(shè)備日清。 3E卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律）量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪并填寫記賬、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查。對職能部門，按其職能適宜于重點(diǎn)工作并分解到人。所謂 計(jì)點(diǎn)工資 ，是將一線職工工資的 100%與獎(jiǎng)金捆在一起，按點(diǎn)數(shù)分配，在此基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步在一、二、三線對每個(gè)崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動(dòng)與報(bào)酬直接掛鉤，報(bào)酬與質(zhì)量直接掛鉤，多勞多得。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時(shí)糾偏。要求職工堅(jiān)持每天提高 1%， 70天工作水平就可以提高一倍。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要獲得什么樣的結(jié)果，從而保證了企業(yè)各項(xiàng)工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。 如在質(zhì)量管理上，海爾把 156個(gè)工序的 545項(xiàng)責(zé)任進(jìn)行價(jià)值量化并匯編成小冊子，小到一個(gè)門把螺釘上都有明確規(guī)定。 OEC管理的基本框架 ? OEC管理法由三個(gè)基本框架 : 目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制組成，是海爾生存的基礎(chǔ)，并成為海爾企業(yè)集團(tuán)對外擴(kuò)張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。 （ 2）抓管理要持之以恒。這就是日清日高管理法的雛形。 ? 人本管理機(jī)制不見成效 ——企業(yè)凝聚力只能靠錢。 OEC內(nèi)容 OOverall 全方位 EEveryone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 CControl 控制 Clear 清理 OEC管理法也可表示為： ? 日事日畢 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 ? 企業(yè)執(zhí)行力建立不起來，績效推進(jìn)的阻力大； ? 績效管理管不出效益 ——而利潤的黑洞越來越大。 日清日高管理模式是 做對、做到位的基礎(chǔ)和保障 ?說了 ≠做了 ≠做好了 ≠做對了 ≠做到位了 ?今天做到位了 ≠明天做到位了 ≠永遠(yuǎn)做到位了 ? 什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情千百萬遍地做好就是不簡單。管理是一項(xiàng)笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細(xì)致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡，上檔次。海爾剛開始生產(chǎn)冰箱時(shí)，確定爭中國第一的目標(biāo)， 1988年奪得了冰箱行業(yè)第一塊金牌。海爾對每一臺(tái)冰箱的156道工序，從第一道工序開始即規(guī)定不準(zhǔn)出二等品。 日清控制系統(tǒng) ? 它包括兩個(gè)方面：一是 日事日畢 。兩者結(jié)合就形成了一縱、一橫交錯(cuò)的 日日清 控制網(wǎng)絡(luò)體系。 日清控制體系 ? 日清的意義 ? 所有員工每天的工作任務(wù)心中有數(shù)，達(dá)到自主管理 ? 工作效率高，強(qiáng)調(diào)當(dāng)天的事情必須當(dāng)天完成 ? 每人每天都有進(jìn)步，確保企業(yè)的成長 日清控制體系 ?日清控制體系 ? 總結(jié)：日清的要點(diǎn) ? 日清項(xiàng)目緊緊圍繞既定目標(biāo)展開 ? 通過與目標(biāo)的差距分析原因，并找出優(yōu)、劣典型，“抓點(diǎn)帶面”，通過典型的剖析找到問題發(fā)生的普遍性意義 ? “發(fā)現(xiàn)不了問題是最大的問題”，發(fā)現(xiàn)問題后，要堅(jiān)持“三不放過”的原則 ? 日清的程序是自下而上的報(bào)審。質(zhì)量價(jià)值券分紅、黃兩種，紅券用于獎(jiǎng)勵(lì)，黃券用于處罰。此賬按天進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達(dá)到有效控制和糾偏的目的。 “日日清”的內(nèi)容分為 區(qū)域（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場）日清和職能日清。主要對材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進(jìn)行分類清理。區(qū)域日清所要解決的主要問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項(xiàng)內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)工資收入測算。由車間主管、職能巡檢員每 2小時(shí)公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。本人填寫 日清工作記錄 報(bào)分廠廠長。 ? 提高流程控制能力 主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低、收益水平最高為目標(biāo)，苦練基本功，提高技術(shù)技能，在努力消滅不良品的同時(shí)，自我把關(guān)，決不讓不良品流入下道工序。在獎(jiǎng)勵(lì)上，對個(gè)人設(shè)有海爾獎(jiǎng)（分金、銀、銅）、希望獎(jiǎng)（分一等、二等、三等）、合理化建議獎(jiǎng)；對集體設(shè)有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮謄獎(jiǎng)。抓推進(jìn)，抓提高。在具體的管理過程中，海爾公司把企業(yè)所有的目標(biāo)都分解到每個(gè)人，每個(gè)人在每天、每月都有具體的目標(biāo)，而且每個(gè)人的工作和業(yè)績在每天、每個(gè)月都要有新的提高。砸冰箱事件后，張瑞敏和海爾的員工就決心把企業(yè)發(fā)展的根本定位在產(chǎn)品質(zhì)量上。 ? 在張瑞敏這位出色人物的指引下，海爾人對全員質(zhì)量管理的認(rèn)同經(jīng)歷了強(qiáng)制、強(qiáng)化階段，經(jīng)歷了持之以恒的、甚至是痛苦的努力過程，終于使每個(gè)海爾人都形成了質(zhì)量與品牌觀念。細(xì)和實(shí)，即分工細(xì)、責(zé)任實(shí)。這個(gè)靠飛燕減肥茶起家、誕生護(hù)寶液發(fā)財(cái)?shù)拿駹I企業(yè)，資本積累速度決不亞于海爾，可為什么 1995年一遇上保健品市場下滑就一噘不振？ ? 1995年 6月，姜偉在報(bào)紙上登出公告稱“飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整”，從此便不見蹤跡。張瑞敏在 1996年海爾正在快速發(fā)展時(shí)還一再強(qiáng)調(diào)： 目前，我們的一些中層干部目標(biāo)訂得很大，但工作不細(xì)，只在面上號召一下，浮浮夸夸，馬馬虎虎，失敗了不知錯(cuò)在何處，成功了不知?jiǎng)僭诤翁?，欲速則不達(dá)。 ? 豐田公司就是這樣，非常重視細(xì)節(jié)。一個(gè)最好的體現(xiàn)是生產(chǎn)現(xiàn)場的管理。在整潔的環(huán)境下，工作的感覺會(huì)大不一樣。 ? 在海爾的生產(chǎn)車間里，人口處和作業(yè)區(qū)顯眼的地方，可以看到地上有一塊 60厘米見方的特別圖案，紅框，白芯，白芯上印著一雙綠色大腳印，人稱 6S大腳印 。波音的“ 5S”是指整理、清掃、簡化、標(biāo)準(zhǔn)化和自我約束（每個(gè)詞英文都是“ S”起頭）。 ? 海爾和西方的先進(jìn)企業(yè)一樣，通過進(jìn)行高水平的設(shè)備保養(yǎng)和消除不經(jīng)濟(jì)的操作（裝卸、測試、調(diào)定等）更多地開發(fā)現(xiàn)有設(shè)備的能力。 紀(jì)律勝于一切 ? 當(dāng)年電冰箱廠的管理制度定了 13條 ，今天看來像一個(gè)笑話。在海爾，當(dāng)總經(jīng)理的、中心主任的、事業(yè)部處長的，都可以不知道總裁、副總裁的家門朝哪兒開，但不能不知道自己的職責(zé)有哪些，只要有一點(diǎn)失誤，總裁作一次書面批評或口頭批評三次，立刻就降職使用。但是在聽完張總裁講話后，心里多少有些路實(shí)了。 海爾從創(chuàng)立開始就非常強(qiáng)調(diào) 紀(jì)律 ，員工絕少有遲到的，有的員工未能趕上班車，便會(huì)毫不猶豫地 打的 趕去，這被員工看得很平常，因?yàn)槿绮患皶r(shí)趕到，便是違反了規(guī)章。海爾認(rèn)為，報(bào)告完畢 是一種有頭有尾的思維方式，此語一出，首長對已經(jīng)發(fā)生的情況就心中有數(shù)，便于決策。但是當(dāng)問起另一個(gè)問題時(shí)，分中心經(jīng)理卻以一大堆 因?yàn)?為自己拱了借口。； 39。所以海爾“部隊(duì)現(xiàn)象 真是值得研究，特別是總裁張瑞敏并不是一個(gè)態(tài)度很嚴(yán)厲的人，也從不大聲訓(xùn)人，為什么從上到下就那么服氣？布置工作只需要談?wù)勊悸?，下面就?huì)辦得很好？ 關(guān)于海爾的 OEC管理法 ? 我們都知道海爾提出的 日事日畢、日清日高 這句管理口號，也都能解釋它的含義，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。這里有一個(gè) 持續(xù) 的概念，也就是說，如何做到持之以恒，海爾 OEC管理法正是解決了這個(gè)問題。