原創(chuàng)行政管理理論與實踐專題講座(更新版)
【正文】 們要充分學(xué)習和借鑒芬蘭模式的同時，結(jié)合本國實際情況，在實踐中開展具有中國特色的公務(wù)員績效管理機制。 （三）建立公務(wù)員績效溝通機制 績效溝通是績效管理的靈魂和核心。 在構(gòu)建共性指標的基礎(chǔ)上，更要突出個性指標。 績效目標的可接受性。每個公務(wù)員每年都必須制定明確的績效目標，并經(jīng)過一定的程序確定下來。被評估人員對自己的評估結(jié)果缺乏重視，同時，也不知道自己的績效上存在什么樣的問題。改革后的公務(wù)員工資主要由兩部分組成，第一部分是基本工資，與工作部門、工作內(nèi)容、工作職位有關(guān)；第二部分是績效工資，這部分最多占到基本工資的 50%，根據(jù)公務(wù)員本人上年度的績效評估的結(jié)果來確定。 二 、芬蘭政府公務(wù)員績效評估制度 在芬蘭，“行政程序法”對公務(wù)員履行 職能的過程或者程序已經(jīng)作出了明確的規(guī)定，公務(wù)員在履行其職能的過程必須嚴格遵守法定程序。北歐的芬蘭政府自1995 年加入歐盟后，致力于公共部門的各項改革，尤其在公務(wù)員管理方面提出了以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理，并取得了成功，其成功經(jīng)驗對我國公務(wù)員績效考核制度的改革有借鑒意義。 芬蘭公務(wù)員績效評估制度能夠有效地推進，主要依靠評估機構(gòu)得力的組織實施，使制度落到實處，發(fā)揮其應(yīng)有的法律效力。同時，對自己職務(wù)所具備的行政權(quán)力視作自身的權(quán)力。但要實行真正的公務(wù)員績效管理還有很大的差距。沒有挑戰(zhàn)性就無法激發(fā)公務(wù)員的積極性、發(fā)揮其潛能。也就是說，要使個人意志與組織目標達成一致，使組織內(nèi)每個公務(wù)員最大程度地理解、認同目標。既有定量指標，也有定性指標。主管領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)制定的績效目標，跟蹤計劃進展的情況，進行及時的溝通，排除障礙，在必要時對績效目標進行修
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