【正文】 ? 缺點 ： 由于成員來自不同的職能部門，容易產(chǎn)生臨時觀點，對工作有一定影響。 ? 虛擬企業(yè)是多個企業(yè)的集成體 ， 其公共屬性是共同的目標 。 ? 人才總量不足 ， 尤其是高級人才的總量不足 。 其次 ， 虛擬團隊能為企業(yè)帶來眾多優(yōu)勢 。 ? 建立契約式的人才集成策略聯(lián)盟 。這個道理，已成為不爭的事實。但必須具備二個條件：一是這些機構有能力履行充分的監(jiān)督職能（桿的深埋）；二是這些機構有較高的素質（沙土的質量要高）。但由于制約的機制僅限于內部，因此是一種不完全的控制模式。 ? 關鍵點控制原則。 當△ V= V2V1 0時，即由于建構所產(chǎn)生的價值小于建構前的價值時，屬于功能耗損結構。 簡述虛擬團隊設計的基本程序 。 則： 當 Oc Mc 時 ， 即由于建構所產(chǎn)生的組織成本小于市場交易成本時 ， 屬于績優(yōu)結構 。它是圖 12 1222控制模式的綜合。 ? 圖 1221是有限利用外力，對公共權力進行控制。我國目前的管理體制，基本上是屬于集權制。 ? 強化角色意識。 第四 ， 虛擬團隊還可規(guī)避企業(yè)人才引進的風險 。 從整個社會系統(tǒng)的角度看 ， 這樣做 ， 既不可能 ， 也沒必要 。 ? 培育 、 保持 、 增強企業(yè)核心競爭優(yōu)勢 。 企業(yè)集團 ? 結構圖 核心層 緊密層 半緊密層 松散層 具有母公司性質的集團公司 全資子公司和控股子公司 參股公司 協(xié)作企業(yè) 圖 129 企業(yè)集團組織結構 ? 企業(yè)集團，指的是以一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權、產(chǎn)品、技術、契約等多種紐帶為聯(lián)結，與一批關聯(lián)企業(yè)共同組成的具有多層次結構的相對穩(wěn)定的多法人集成體。 ? 適用： 規(guī)模很大的公司。 直線職能制組織結構模式 ? 結構圖 經(jīng) 理 職能部門 車 間 職能部門 職能部門 職能部門 車 間 車 間 圖 125 直線職能制組織結構 ? 優(yōu)點 將按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)與按專業(yè)化分工原則組織的管理職能系統(tǒng)相結合；有利于職能內部規(guī)模經(jīng)濟和效率的取得以及實現(xiàn)技能專業(yè)化和培養(yǎng)職能專家；組織內部職責清楚、秩序井然，組織系統(tǒng)穩(wěn)定性較高；便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。 直線制組織結構模式 ? 結構圖 經(jīng) 理 車 間 車 間 車 間 圖 122 直線制組織結構 ? 優(yōu)點 在于結構簡單，權力集中，責任分明，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一，內部協(xié) 調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。 事業(yè)部制組織結構模式 ? 結構圖 經(jīng) 理 職能部門 職能部門 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 銷售 制造 研究 開發(fā) 制造 制造 銷售 銷售 研究 開發(fā) 研究 開發(fā) 圖 126 事業(yè)部制組織結構 組織機構重疊，管理人員膨脹，管理費用攀升，缺乏規(guī)模經(jīng)濟。 局部網(wǎng)絡化的組織結構模式 矩 陣 制 團 隊 企 業(yè) 集 團 矩陣制組織結構 ? 結構圖 經(jīng)理 項目小組 3 項目小組 1 職能部門 A 職能部門 B 職能部門 C 項目小組 2 圖 128 矩陣制組織結構 ? 優(yōu)點 ： 加強了各職能部門之間的配合，便于溝通，提高了工作效率。 ? 特征 ： ? 優(yōu)勢資源、優(yōu)勢能力是單一企業(yè)進入虛擬企業(yè)的約束條件。 ? 虛擬企業(yè)的協(xié)調管理 。 ? 人才浪費與人才短缺并存 。 ? 工作系統(tǒng)分析 。 ? 契約的管理 ? 溝通 ? 管理虛擬團隊的關鍵 ? 建立起企業(yè)與成員之間以及成員與成員之間有效的溝通渠道 。 ? 圖 1220是借用外力的控制模式。目前，我們國家行政系統(tǒng)所采用的控制模式，基本屬于這種情況。 ? 要素獨立原則。 組織結構設計的評價準則 ? 價值工程理論 設： V1—— 建構前的價值； V2—— 建構后