【正文】 了員工的工作要求，也就是說，對于績效內(nèi)容界定的事情，員工應(yīng)該怎樣來做或者做到什么樣的程度。 績效目標的 SMART 原則： 目標是具體的。 績效計劃實施過程中的溝通。 三、績效評價指標體系的設(shè)計（重點） 識記內(nèi)容： 績效評價指標的含義 ：績效評價指標指的是對被評價者的績效（工作態(tài)度、工作行為、個人能力、業(yè)績等因素）進行評價的各項目。 3） 比例性：指各種標準之間存在一定的數(shù)量比例關(guān)系，它反映了標準體系的統(tǒng)一性和配比性。 倍數(shù)加權(quán)法 ： 首先選出最次要的評價要素， 將之設(shè)定為 1，然后將其他評價要素的重要性和該評價要素作比較，得出重要性的倍數(shù)，然后進行歸一處理。 標準是可以達到的。 績效評價尺度的類型： 量詞式標度 。 確定評價指標的標準。 指標內(nèi)涵明確性。 領(lǐng)會：績效實施的必要性： 績效實施是績效計劃實現(xiàn)的保證。 績效溝通有助于提高工作效率和滿意度。 績效實施是績效管理的主要環(huán)節(jié)。 指標 16 具有針對性。 績效評價指標標準的設(shè)計： 績效評價指標權(quán)重設(shè)計的方法： 經(jīng)驗判斷法。 3 數(shù)量式標度。 標準是經(jīng)過協(xié)商而制定的。 層次分析法 ： 層次分析法可以有效的降低加權(quán)設(shè)計中的不確定因素，不過它操作起來也比較復(fù)雜。 經(jīng)驗判斷法 ： 經(jīng)驗判斷法是一種主要由決策者根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和他們自己的直觀判斷來確定權(quán)重的方法。 指標名稱：指的是對評價指標的內(nèi)容作出總體性概括的一個名詞界定。在績效計劃實施過程中，部門之間良好的溝通能夠協(xié)調(diào)不同部門之間的工作，是資源得到合理的配置，從而為績效計劃的順利實施提供支持。 目標是可達到的。 有助于員工了解自己的工作在組織中的價值。 （ 1）績效項目是績效的緯度，也就是說要從哪些方面來對員工的績效進行評價。 （ 2）績效指標是績效的經(jīng)度，指的是績效項目的具體內(nèi)容。 績效計劃的審定和確認。由于相互之間缺乏溝通，管理者不能及時了解計劃的執(zhí)行情況，員工在實際工作中遇到的問題也不能得到及時的解決，影響了績效計劃的實 施效果。 關(guān)鍵職責(zé)。 可行性原則。在運用績效管理手段提升企業(yè)核心能力的具體實踐過程中藥注意以下幾個問題： 確定績效考核計劃時要注意從培養(yǎng)企業(yè)核心能力的角度出發(fā)，企業(yè)的核心能力是指企業(yè)在一個特定時期的核心能力，是綜合運用各種能力的知識，由很多競爭力要素相互作用而形成。（ 1）績效管理是企業(yè)實施其戰(zhàn)略的載體。企業(yè)要開發(fā)和設(shè)計一個有效的績效管理體系，首先必須了解組織發(fā)展的目標，進而明確組織的戰(zhàn)略。 綜述所述，只要我們更新觀念，把企業(yè)戰(zhàn)略制定納入到績效管理中來，對戰(zhàn)略實施的過程采取多指標半透明的評價方式進行適時考評，并輔以相應(yīng)的激勵機制，就一定能實現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理。傳統(tǒng)人事管理價值的體現(xiàn)主要是規(guī)范性及嚴格性，即是否將各項事務(wù)打理得井井有條、是否看得住和控制得住企業(yè)員工等，絕大部分工作還只停留在事物的表層。傳統(tǒng)人事管理只負責(zé)新員工接受進入企業(yè)后的組織紀律、勞動安全、質(zhì)量管理等方面的培訓(xùn)，很少會組織員工其他方面的培訓(xùn)，限于部門局限性等原因，不可能建立起全面的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)體系。 戰(zhàn)略性人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規(guī)定、制度，結(jié)合企業(yè)的實際情況制定符合企業(yè)需求的各種人力資源政策，從而建立起系統(tǒng)的人力資源管理體系，確保企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標。 戰(zhàn)略性績效管理的涵義： 戰(zhàn)略性 績效管理是指對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施過程及其結(jié)果采取一定的方法進行考核評價，并輔以相應(yīng)激勵機制的一種管理制度，是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并促使企業(yè)在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位的發(fā)生聯(lián)系并適時進行監(jiān)控的體系。 戰(zhàn)略性人力資源管理的涵義： 戰(zhàn)略性人力 資源管理，即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標而進行的人力資源管理。該定義戰(zhàn)略為兩件事情，一是確定企業(yè)的發(fā)展目標；二是尋找確定實施這種目標的手段。 工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式。 工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度。 參與 原則。 領(lǐng)會的內(nèi)容： 組織文化的類型： 長期 導(dǎo)向的文化。（ 2）工作分析對象的直接領(lǐng)導(dǎo)。 績效考評系統(tǒng)的建立機制：（ 1）員工參與機制。 成本收益理論對績效管理的指導(dǎo)意義體現(xiàn)在以下兩個方面： 第一，就員工而言，配合績效管理與抵觸績效管理均可看作是員工與企業(yè)雙方博弈是的不同決策，企業(yè)依據(jù)不同決策給予不同收益，員工能預(yù)見到的收益最大化應(yīng)該是支持績效管理。 激勵理論與績效管理的關(guān)系： 激勵理論對績效管理的實施有如下 指導(dǎo)作用 ：需要激勵模式下，當員工低層 次的需要滿足后，高層次需要追求表現(xiàn)為 希望知道自己績效水平如何，希望自己的工作成績得到企業(yè)的認可，而這些通過績效管理才能實現(xiàn)。該理論認為，每個組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境都各不相同，因而在管理活動中不存在適用于任何情景的原則和方法：即：在管理實踐中要根據(jù)組織所作處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化隨機應(yīng)變，沒有什么一成不變的，普適的管理方法。該理論的基礎(chǔ)為亞當斯提 出的公平理論。這 些因素包括對目標的承諾、反饋、自我效能感、任務(wù)策略、滿意感 、高績效循環(huán)模型。其基本思想有以下幾點： 企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行指導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)?？冃Ч芾眢w系是一個動態(tài)的控制過程，反饋和前饋存在與績效管理的整個過程中。 信息論的主要思想： 信息作為一個學(xué) 科概念，最早出現(xiàn)在通信領(lǐng)域。 領(lǐng)會的內(nèi)容： 控制論的思想： 控制論是具有方法論意義的科學(xué)理論，它以系統(tǒng)方法為基礎(chǔ)，主要研究系統(tǒng) 7 中的溝通信息流。 員工對績效缺乏理解。第八，績效管理注重管理者和員工互動 及責(zé)任分擔(dān)，建立有效的激勵機制激發(fā)員工提高工作積極主動性，激勵員工自我培養(yǎng)、開發(fā)、提高能力素質(zhì)，進而提升 6 個人和組織績效。二是將績效評價結(jié)果作為其他管理決策的依據(jù)。 簡單應(yīng)用的內(nèi)容： 績效管理的五大關(guān)鍵決策 ： 評價什么。 5 第一 ， 這是一個積極的、主動的、持續(xù)的過程。 績效改進。 績效管理理論在我國企業(yè)績效管理應(yīng)用的發(fā)展： 績效管理理論在我國企業(yè)績效管理中的應(yīng)用，也可以清新地分區(qū)為四個發(fā)展階段：第一階段：獎勤罰懶（ 20 世紀 60、 70 年代）。這些研究有一個共同點，就是管理者和被管理者應(yīng)該在對雇員的期望值問題上形成一致的認識，提倡員工對組織活動的直接投入和參與。第四，被考核者通常小集體意識嚴重，不能站在公司全局的角度看問題，被考核者績效目標與組織目標往往不一致，不能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。第二，在涉及個人利益關(guān)系時，個人對自己的評價就不可能公正、客觀，“吃虧”的往往是“老實人”。 （ 2）“檢查評比”式： 其典型特 征是：按崗位職責(zé)和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權(quán)重很?。辉u價標準多為扣分項，很少有加分項；考核信息來源是個重要問題，除個別定量指標外，絕大多數(shù)考核指標信息來自抽查；大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監(jiān)督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現(xiàn)對關(guān)鍵業(yè)績的考核。 對管理者的作用：（ 1）幫助管理者實現(xiàn)管理目標。 檔案記錄目的。 領(lǐng)會的內(nèi)容： 不同學(xué)科視角下的績效界定： 從管理學(xué)視角來看，績效可以解釋為是組織期望的結(jié)果，是組織未了能夠達到其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效 和組織績效兩個方面。 績效管理的內(nèi)涵： 所謂績效管理，是指管理者與員工之間，在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及促進員工達到目標的管理方法和促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。 動態(tài)性。 注重溝通。 組織維持目的。 （ 3）促進員工能力提高和職業(yè)發(fā)展。 該模式對剛剛起步的企業(yè)有積極作用。該模式使用不當會帶來嚴重負面效果，主要表現(xiàn)在：第一，大部分考核指標不需要過多的考核信息，考核隨意性較大，容易出現(xiàn)“有意識誤差”和“無意識誤差”。第三，績效輔導(dǎo)實施環(huán)節(jié)工作比較薄弱，上級領(lǐng)導(dǎo)往往不能及時對被考核者進行績效輔導(dǎo)，也不能及時給予下屬資源上支持，因此績效管理的提升空間有限 。 安斯沃斯 和史密斯提出一個三步驟循環(huán)模型，認為要用計劃、評估和反饋的循環(huán)過程來描述績效管理；特靈頓和霍爾也提出了一個三步驟模型，分別是計劃、管理和績效考察。這一時期以羅伯特 ? 卡普蘭和戴維 ? 諾頓提出的平衡記分卡為標志。 績效應(yīng)用?，F(xiàn)實中反饋和輔導(dǎo)是一線經(jīng)理的在績效管理中最重要的職責(zé)。 （五） 員工的角色和職責(zé)： 員工參與評估過程的益處還基于下述理由：第一，它使員工對所有 正式或非正式的評估都設(shè)定了合理的基調(diào)；第二，它能減少反饋的負面影響；第三，它能促進管理人員與員工之間的相互信任。在管理實踐中，績效評價結(jié)果主要用于兩個方面：一是通過分析績效評價結(jié)果，診斷員工存在的問題，找出產(chǎn)生績效問題的原因，制定績效改進計劃，以提高員工的工作績效。第七，績效考核注重結(jié)果考核和過程控制的平衡，對過程控制有實質(zhì)有效的辦法，有相對科學(xué)的方法來設(shè)定組織的績效目標，能得到員工的理解和接受。 管理者認為績效管理只是管理者單方面的事情。 第二章 績效管理的基礎(chǔ) 一．績效管理的一般理論基礎(chǔ)（重點） 識記內(nèi)容： 績效管理系統(tǒng)的特征： 整體性 、集合性、相關(guān)性、目的性、環(huán)境適應(yīng)性。任何系統(tǒng)都有一個有機的整體，不是各個部分的機械組合或簡單相加，系統(tǒng)的整體功能是各要素于孤立狀態(tài)下所沒有的性質(zhì)，系統(tǒng)中的各要素不是孤立的存在著，每個要素在系統(tǒng)中都處于一定的位置，起著特定的作用。這一控制系統(tǒng)首先表現(xiàn)為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對后一環(huán)節(jié)的控制。 二、績效管理的直接理論基礎(chǔ)（次重點） 識記內(nèi)容： 目標管 理的基本思想： 20 世紀 50 年代 ，彼特 ? 德魯克在《管理實踐》一書中提出了目標管理理論。在目標設(shè)定與績之間還有其他一些重要的因素產(chǎn)生影響。 權(quán)衡激勵模式。是西方 組織管理學(xué)中以具體情況及具體對策 的應(yīng)變思想為基礎(chǔ)而形成的一種管理理論。 在目標管理的實施過程中，績效管理是必不可少的環(huán)節(jié)，只有通過績效管理，才能評估目標的進展情況，并制定相應(yīng)措施，行駛管理的控制職能，促使個人目標的完成，從而實現(xiàn)組織的整體目標，達到目標管理的要求和效果。 計算性。（ 3）相對穩(wěn)定原則。 工作分析的要素 ： 工作分析的主體：（ 1）工作分析小組。（ 6）工作對員工的知識，技能及體力、心理素質(zhì)等條件的需求分析。 目的原則。 工作分析為績效考核和晉升提供了客觀的標準。 職位的工作關(guān)系決定了績效評估關(guān)系。這是最傳統(tǒng)的定義。包含兩件事：一是戰(zhàn)略是與眾不同的；二是確定一個企業(yè)的位置或者定位。6） 在管理層次上，人力資源管理部門處于決策層，直接參與企業(yè)的計劃于決策。 戰(zhàn)略性人力資源管理作為企業(yè)的核心部門，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，主要通過促進企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來實現(xiàn)對經(jīng)營戰(zhàn)略的貢 獻；傳統(tǒng)人事管理屬企業(yè)的輔助部門，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻，主要的工作時負責(zé)員工的考勤、檔案及合同管理等事務(wù)性工作。 培訓(xùn)與開發(fā)方面：戰(zhàn)略性人力資源管理會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結(jié)合員工的個人發(fā)展幾乎提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系，確保為企業(yè)源源不斷輸送所需各種類型人才的同時，實現(xiàn)企業(yè)迅猛發(fā)展與員工 職業(yè)生涯發(fā)展雙贏。 戰(zhàn)略性人力資源管理價值的 體現(xiàn)是通過提升員工能力和組織績效來實現(xiàn)的，而提升員工能力與組織績效要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略。 多指標半透明的評價方式。 綜合應(yīng)用：績效管理的組織環(huán)境分析： 企業(yè)目標和戰(zhàn)略。 三、績效管理在人力資源管理中的低位（重點） 領(lǐng)會內(nèi)容： 如何確定企業(yè)的核心競爭力： 1） 企業(yè)過去地靠什么取得成功的，決定它成功的核心能力因素是什么？ 2） 使得企業(yè) 過去成功的核心因素是否會持續(xù)地使我們走向成功？是否其中的一些因素已經(jīng)成為我們進一步走向成功的障礙？ 3） 當我們審視未來成功的因素時，我們還缺乏什么？我們可能具備嗎？如何培育這些成功的因素？ 績效管理與多元主體： 企業(yè)組織需要績效管理。 綜合應(yīng)用：利用績效管理構(gòu)建核心競爭力的提升系統(tǒng)： 績效 管理是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標、培養(yǎng)核心競爭力的重要手段，是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，有其自身的規(guī)律性。 突出重點原則。 評估者信息。 績效計劃實施的過程中的問題 ：在績效計劃的實施過程中，由于員工個人、組織以及外部環(huán)境等因素的影響，有些員工不能順利地執(zhí)行計劃。 績效計劃的溝通?？冃У木暥?，即績效評價項目的主要有三個：工作業(yè)績，工作能力和工作態(tài)度?？冃?nèi)容包括績效項目和績效指標兩個部分。 領(lǐng)會的 內(nèi)容： 績效目標的重要性： 為員工提供了行動指南，有利用于員工進行自我管理。 目標是可衡量的?？冃в媱潓嵤┻^程中的溝通，不僅是溝通的重點，也是溝通的難點。 15 績效評價指標的構(gòu)成要素 ： 績效評價指標的構(gòu)成要素可以大致分為指標名稱、指標 編號、指標定義三個方面。 績效評價尺度的概念 ： 績效評價尺度是用來將實際的績效和績效標準進行比較并確定實際的績效處于績效標準中具體位置的一種工具，它是在績效標準指導(dǎo)之下用來度量實際績效的一把尺子。倍數(shù)加權(quán)法的優(yōu)點在于可以有效的區(qū)分各評價要素的重要程度。 標準是為人所知的。 等級式標度。 建立評價指標的 評價尺度。 指標獨立性。 績效實施可以對績效計劃進行調(diào)整。 績效溝通的渠道： 績效溝通的渠道主要包括向下溝通、向上溝