【正文】 子倒是很多。這種使用“自己人”或“熟人”的管理模式。接班人是困擾眾多家族企業(yè)家的一個(gè)問題。如四川希望集團(tuán)作為中國(guó)目前最大的私營(yíng)企業(yè)，是一個(gè)純家族企業(yè)。 （二）制約我國(guó)家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主要因素： 家族企業(yè)以其特有的優(yōu)勢(shì)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中逐步地發(fā)展壯大，但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系逐步發(fā)達(dá)和經(jīng)濟(jì)日益全球化，純粹的家族企業(yè)只是在一些行業(yè)、一定的范圍內(nèi)有著有限的生存與成長(zhǎng)空間，不能成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的真正主角。再者，家族企業(yè)高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，一般沒有龐大的金字塔式的結(jié)構(gòu)，規(guī)范程序低，正式規(guī)章少，沒有機(jī)構(gòu)流程，有利于命令的迅速傳達(dá)和決策的貫徹執(zhí)行。從這一點(diǎn)看，中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，家族控制比非家族控制具有更大的優(yōu)勢(shì)。這樣企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制與公眾企業(yè)相比而言就可以大大簡(jiǎn)化，也就意味著成本的節(jié)約與效率的提高。首先，家族企業(yè)在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中，表現(xiàn)出了公有經(jīng)濟(jì)所不可替代的作用。接班一般有兩種情況，一種是平穩(wěn)過渡，多數(shù)選擇長(zhǎng)子接班，目前我國(guó)幾家有影響的家族企業(yè)的接班情況就是如此；另一種是突發(fā)式接班，如創(chuàng)業(yè)者突然生病、意外事故。從調(diào)查中還可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)主基本持大股，在所調(diào)查的企業(yè)中，有 17 家企業(yè)的業(yè)主持股 50%以上。根據(jù)全國(guó)工商聯(lián) 10月 6日公布的 2020年度民營(yíng)企業(yè)調(diào)研結(jié)果顯示， 2020年，全部 2950家上規(guī)模民營(yíng)企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入總額達(dá) 54477． 80億元，同比增長(zhǎng) 29． 37％；資產(chǎn)總額 41714． 83億元，比上年提高 30． 14％；稅后凈利潤(rùn)總額 2753． 57億元，增幅高達(dá) 47． 02％；繳稅 2181． 78億元，員工人數(shù) 669． 49 萬人，出口總額 924． 85億美元。二是家族產(chǎn)權(quán) +家族成員與非家族成員 (引進(jìn)的社會(huì)公眾成員 )共同管理。這類企業(yè)的管理大都沒有定式，而管理上的隨意、混亂卻出奇地相似，企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理和戰(zhàn)略決策，主要依靠企業(yè)主的直覺和以往的經(jīng)驗(yàn)。二是兄弟型。這樣的組織結(jié)構(gòu)會(huì)在企業(yè)內(nèi)部形成一種無形的向心力，真正的決策權(quán)、判斷權(quán)是由處于企業(yè)核心地位即掌權(quán)最大的人說了算，不論決策是否正確，下面的人即親戚朋友都會(huì)無條件地接受，然后以命令的形式傳達(dá)下去。他認(rèn)為，具備以下三個(gè)條件的企業(yè)就可認(rèn)定為家族企業(yè)。這也是本文所論述的主要內(nèi)容。論家族企業(yè)的管理 作者： zyq7311 【摘要】： 家族企業(yè)早已遍及世界各個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，一直扮演著舉足輕重的角色，目前中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的 90%以上都是家族企業(yè)，發(fā)展民營(yíng)經(jīng)濟(jì)必須大力發(fā)展家族企業(yè)。 中國(guó)家族制企業(yè)產(chǎn)生于 20 世紀(jì) 70年代，經(jīng)歷了 20 多年的發(fā)展，目前中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的 90%以上都是家族企業(yè)，家族企業(yè)作為我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)中的一支有生力量，伴隨著我國(guó)改革開放的進(jìn)程發(fā)展、壯大，為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì) 的發(fā)展作出了重要的貢獻(xiàn)，然而隨著家族企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，其內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)、制度、人才等管理問題日益凸現(xiàn)，并自然地成為家族企業(yè)健康發(fā)展的制約因素，對(duì)這些主要制約因素進(jìn)行分析，將有利于我國(guó)家族企業(yè)的健康成長(zhǎng)。 臺(tái)灣學(xué)者葉銀華根據(jù)以前學(xué)者的研究，提出以臨界控 制持股比率來劃分家族企業(yè)。 家族企業(yè)大多數(shù)都采用集權(quán)模式 在家族企業(yè)中，處于最高領(lǐng)導(dǎo)地位的一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都是自家人，如父子、兄弟等關(guān)系最親近的人；企業(yè)的主要部門，如生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等部門，其主管人都由一些近親組成。前 者指父輩完成或基本完成創(chuàng)業(yè)，子輩經(jīng)過精心培養(yǎng)和嚴(yán)格訓(xùn)練后繼承家族事業(yè)；后者指父親與兒子分工明確共同創(chuàng)業(yè)和發(fā)展。一是作坊式。具有代表性的是“溫州模式”，企業(yè)所有者、經(jīng)營(yíng)者、生產(chǎn) 者三位一體，企業(yè)由家庭作坊逐步發(fā)展而來。隨著對(duì)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中地位的認(rèn)同，占據(jù)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)絕大比例的家族企業(yè)得到了長(zhǎng)足發(fā)展。在 2020年，課題組對(duì)溫州樂清的家族企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，在88家企業(yè)中，除 36家企業(yè)的企業(yè)主是 100%擁有產(chǎn)權(quán)外，有 52家企業(yè)的產(chǎn)權(quán)是控股型的。但在一些創(chuàng)業(yè)者年紀(jì)較大的企業(yè)，有的已經(jīng)由第二代順利接班 ，如浙江方太集團(tuán)；有的正在處于交接班時(shí)期。 家族企業(yè)已經(jīng)無可爭(zhēng)議地成為社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。家庭內(nèi)部是一種尊卑貴賤、長(zhǎng)幼親疏的天然倫理信用關(guān)系，這種關(guān)系又在企業(yè)當(dāng)中得以延續(xù)和放大，以血緣為中心的同族人目標(biāo)一致，彼此忠誠(chéng)，以企業(yè)整體利益為重，凝聚力極強(qiáng)，為家庭這個(gè)命運(yùn)共同體甚至可以犧牲個(gè)人。這種矛盾在中小企業(yè)中表現(xiàn)得很清楚。“家長(zhǎng)”往往歷經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)，親手創(chuàng)業(yè)，具備豐富的閱歷和敏銳的洞察力 ，他們決策是基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和直覺，因此決策迅捷。家族企 業(yè)的人則可以在相當(dāng)?shù)臅r(shí)間里忍受低工資，忍受創(chuàng)業(yè)過程中的很多辛苦。有的兄弟、父子之間因產(chǎn)權(quán)分歧而反目成仇，最終導(dǎo)致家族內(nèi)部的紛爭(zhēng)和分裂。要摒棄企業(yè)初創(chuàng)期的憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理的模式，應(yīng)代之以規(guī)范的公司治理機(jī)制。如果包括諸如同學(xué)、朋友、戰(zhàn)友等其他關(guān)系成員，所占 的比重還要大。大家各有各的想法，要決策某 件事就很難，容易耽誤商機(jī)。對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)而言，由于資信較差并且經(jīng)營(yíng)具有很大的不確定性，銀行對(duì)其放貸依然十分謹(jǐn)慎。而在家族企業(yè)中，權(quán)力往往集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，這種集權(quán)的決策體系缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機(jī)制，不利于決策的科學(xué)化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。根據(jù) 馬斯洛的需要層次論，經(jīng)濟(jì)上的滿足只是最低層次的需要，而自我實(shí)現(xiàn)的需要才是最高層的需要。讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員、技術(shù)骨干等購(gòu)買企業(yè)股份，或者對(duì)為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的員工獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)股份，或者對(duì)高層經(jīng)營(yíng)管理人員實(shí)現(xiàn)股票期權(quán)制或期股制，分散企業(yè)股份，以股份的形式使企業(yè)和員工成為真正的命運(yùn)共同體，形成一種股權(quán)激勵(lì)和制衡機(jī)制，從而增強(qiáng)企業(yè)員工的凝聚力和責(zé)任感。南存輝兄弟股份降至 28%，其他三位家族成員創(chuàng)業(yè)股東分別為 107%不等的股份。通過建立決策層、管理層、經(jīng)營(yíng)層三層分立的治理結(jié)構(gòu)，可以有效提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和安全性。家族企業(yè)的人才不外乎兩大類，一類是管理者，包括企業(yè)主在內(nèi)的各級(jí)管理人員；另一類是專業(yè)技術(shù)人員。對(duì)一些緊缺的專業(yè)技術(shù)人才，企業(yè)可采用“借雞下蛋”的方法，也就是“借用人才”或“人才資源共享”，即利用高等院校、科研院所的人才優(yōu)勢(shì)，實(shí)行產(chǎn)研結(jié)合，為企業(yè)解決短期人才匱乏的燃眉之急。三是支持具備條件的家族企業(yè)發(fā)行債券直接融資。企業(yè)文化的建設(shè)需要突出家庭的親合力特色，要以家族成員之間信任度高、目標(biāo)容易統(tǒng)一、經(jīng)營(yíng)中“道德風(fēng)險(xiǎn)”行為概率小的特點(diǎn)，來培育企業(yè)精神、共同的價(jià)值觀念、文化氛圍以及廣大員工認(rèn)同的道德規(guī)范和行為方式。良性的企業(yè)文化要盡力消除企業(yè)內(nèi)部存在的這種固有的不平等現(xiàn)象，做到對(duì)內(nèi)以全體員工為本，對(duì)外以顧客、用戶為本，而不是只考慮家族成員。當(dāng)被授權(quán)者感 到上司對(duì)自己信賴，就會(huì)大大激發(fā)工作的創(chuàng)造性和主動(dòng)性。