【正文】 十二、實操步 驟九：確定績效差距 所謂的績效差距就是自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異。 了解本公司業(yè)務(wù)實踐 標桿小組必須讓自己成為想要對之進行標桿管理的業(yè)務(wù)流程的專 家，了解本公司業(yè)務(wù)實踐主要有三種： 分解法 將該流程分解成若干的子流程，以確保你了解整體流程和每一細節(jié) 訪談法 向該業(yè)務(wù)流程的最直接的參與者了解該流程從頭到尾是怎樣運作的 動腦法 鼓勵員工坦言流程中存在的問題與可以改進的地方 研究最佳實踐公司 標桿小組要盡可能地了解被確認為標桿管理對象的公司，盡可能地了解該公司的資訊及其職能流程，從而能充分利用向標桿公司學(xué)習的機會。 內(nèi)部承認判斷 第二步應(yīng)該考慮企業(yè)內(nèi)部對這些實力企業(yè)的認同程度，下面是某電信公司的案例，他們就管理層的認同程度從二十選九。 團隊戰(zhàn)略 團隊的愿景 團隊管理策略 團隊塑造 團隊結(jié)構(gòu)設(shè)計與成員選擇 團隊規(guī)范 團隊的績效管理 團隊文化 團隊提升 團隊的沖突管理 團隊的學(xué)習與成長 團隊的領(lǐng)導(dǎo)力提升 六、實操步驟三：形成標桿管理計劃 一個通盤的工作計劃殆不可少，確認標桿的使用者以及他們的需求、界定標桿的明確主題、確認并爭取需要的資源（例如時間、資金、人員）等等，使得未來的工作形成綱領(lǐng)性安排。 取 得共識 ，以確認企業(yè)目前的改善需求與期望 、作法與應(yīng)有的認識 五、實操步驟二：組建標桿小組 由于導(dǎo)入標桿管理是一個持續(xù)性的過程，同時也是一個涉及到企業(yè)變革的過程，所以組建一個強有力的標桿小組以切實負責而后所有的從準備到實施具體事宜是必須的。 提煉結(jié)果 美孚形成了新的加油站概念 —— “ 友好服務(wù) ” 試點工程 美孚在弗羅里達的 80 個服務(wù)站開展了這一試驗：顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠的微笑與問候，所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。 標桿管理分為戰(zhàn)略和營運兩大層次 戰(zhàn)略標桿管理和營運標桿管理 幾乎企業(yè)所有的職能和流程管理體系都可以應(yīng)用標桿管理，但從層面的角度可分為二：戰(zhàn)略標桿管理和營運標桿管理。模仿中創(chuàng)新：標桿管理實操 20 世紀 90 年代三大管理方法之一的標桿管理 標桿管理（ benchmarking）產(chǎn)生于上世紀 70 年代末 80 年代初美國 \企業(yè) “ 學(xué)習日本經(jīng)驗 ” 的運動中，由施樂公司首開標桿管理先河，隨后西方企業(yè)群起跟風，形成了 “ 標桿管理浪潮 ” 。企業(yè)不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，并就關(guān)鍵績效行為在自身與這些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)之間進行比較評價，分析績效差距的形成原因，在此基礎(chǔ)上企業(yè)重新思考和經(jīng)營改進，從而創(chuàng)造自己的最佳實踐的程序與方法。 微笑小組考察了卡爾頓賓館的各個服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶和公司以外。 明確標桿管理的目標需要經(jīng)過二重決策： 是否需要導(dǎo)入標桿管理？ 并非所有的情況都需要導(dǎo)入標桿管理的，只有在產(chǎn)生了持續(xù)性的競爭劣勢的情況下導(dǎo)入標桿管理才有必要性，這種持續(xù)性的競爭劣勢常體現(xiàn)在 5 個方面： 績效劣勢 企業(yè)出現(xiàn)長期 的績效差距，也不明白這種差距的根源在哪里 戰(zhàn)略劣勢 企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略效果不佳，需要尋求最佳戰(zhàn)略 目標劣勢 企業(yè)設(shè)定目標的方式缺少科學(xué)性，信心普感不足 成長劣勢 企業(yè)不知道下一步該怎么做，新的成長機會在哪里 改進劣勢 企業(yè)不確知自己的薄弱環(huán)節(jié)在哪里，不知道各職能和流程的投入產(chǎn)出效率情況 是否需要現(xiàn)在就導(dǎo)入標桿管理 導(dǎo)入的時機常常取決于共識的程度，只有企業(yè)內(nèi)部對持續(xù)性的競爭劣勢有透徹的認識并具備導(dǎo)入標桿管理的堅定決心，標桿管理才能提上日程，否則宜于從緩。 管理標桿小組 在整個工作期間應(yīng)當引進團隊管理工具以確保小組成員各有明確的角色以及責任，處理作業(yè)中 產(chǎn)生的問題，提升集體績效。 行業(yè)實力判斷 第一步必須從公認的實力企業(yè)中尋找外部標桿，下面是某電信公司的案例，他們選擇外 部標桿首先是從分析 2020 年《 Fortune》雜志全球前 20家電信企業(yè)排名 (按銷售額 )入手的。必須能夠勾勒出直接涉及顧客的流程，詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，才能幫助公司在著手進行標桿管理時提出正確恰當?shù)膯栴}。 以下是某電信公司的案例，他們通過平衡計分卡建立了包括 6個一級指標和 27 個二級指標在內(nèi)的標桿管理指標體系。制定和實施改革計劃要確認接下來是否有必要采取哪些步驟或適當?shù)暮罄m(xù)活動，以實施你在那些最佳實踐。同時管理層不能充分調(diào)動各分支機構(gòu)的人們積極參與，畏懼變革成為心理障礙 評估與重新校標 沒有致力于持續(xù)的標桿管理，認為標桿管理做一次拉倒