【正文】 020 年對標學(xué)寶鋼的過程中引入了六西格瑪管理方法，并將其作為公司持續(xù)改進活動的一種重要手段，促進了企業(yè)管理水平和產(chǎn)品實物質(zhì)量的持續(xù)提高。 公司質(zhì)量管理 現(xiàn)狀 魯寶公司自 1992 年 成立以來， 質(zhì)量管理工作經(jīng)歷了從無到有，從簡單到完整的不斷完善改進的過程。 圖 質(zhì)量改進的層次 Fig quality improvement 魯寶公司近年來對標寶鋼股份 學(xué)習(xí)一貫質(zhì)量管理。 第四，強化過程控制 對產(chǎn)品生產(chǎn)的每一道工序、每一項活動進行控制，使各工序、各環(huán)節(jié)影響產(chǎn)品質(zhì)量的“人、機、料、法、環(huán)”等諸因素都處于受控狀態(tài)。擴管定尺管的生產(chǎn)水平不穩(wěn)定，時好時壞，嚴重影響公司的經(jīng)濟效益，嚴重時無法按期交貨，導(dǎo)致客戶滿意度較差。 研究意義 本課題研究意義有兩個方面： （ 1）解決擴管定尺管生產(chǎn)質(zhì)量水平波動大、降級率較高、現(xiàn)場控制隨意性增大的實際問題，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高定尺管生產(chǎn)能力。 (2)分析階段： 魚骨圖、因果矩陣表、卡方檢驗、回歸、 T檢驗、控制圖等。 第 3 章： 定尺管質(zhì)量問題及改善目標。 分析了項目實施 達到的效果，計算顯示， 項目實施 為公司創(chuàng)造了 較 大的經(jīng)濟效益， 同時也 為推廣應(yīng)用六西格瑪管理作了較好的探索，為今后的推廣指明方向。五十年代便發(fā)展了 AQL（ Acceptable Quality Level,可接受質(zhì)量水平）， AOQL (Average Outgoing Quality Level，平均出貨品質(zhì)水平 )和 LTPD (Lot Tolerance Percent Defective，批內(nèi)允許次品率 )等方法 〔 3〕 。經(jīng)過十多年的努力，除了 Xerox的例子比較突出外，其 它 成就并不顯著，考 察 其原因，正如 Peter S. Pande在“ The Six Sigma Way”一書提出，“全面質(zhì)量管理”概念缺乏有經(jīng)驗的管理層由上而下推行 〔 6〕 。 1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)最管理獎，他們成功的秘密就是六西格瑪質(zhì)量之路。我們的目標是成為一個六西格瑪公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷。所謂卡諾模型就是將客戶的要求分為三種類型（基本要求、關(guān)鍵要求和客戶感到振奮的要求）或更多，并將其要求具體到以顧客為中心的關(guān)鍵的可測量的“指針”上，然后用一種圖形形式表達出來。通用電氣（ GE）航空發(fā)動機公司副總裁 Ken Meyer 先生在談到 六 西格瑪管理的經(jīng)驗時說：“改進一個流程所需要的所 有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中，解決問題要靠科學(xué)方法。同時，六西格瑪把每個問題都當(dāng)作一個項目處理，采用項目 管理 的方法進行計劃、跟蹤、風(fēng)險評估和控制。由于 6 西格瑪質(zhì)量水平是一個很高的標準，其意味著過程的缺陷率僅為 。 高層管理與企業(yè)文化并重 摩托羅拉公司的輝煌與 Bob Galvin 的名字緊密相聯(lián)，六西格瑪管理在 GE 的成功與韋爾奇密不可分。六西格瑪?shù)某晒酥居袃牲c。而霍德蓋茨先生總結(jié)了美國鮑德理奇獎獲獎企業(yè)的 20 條經(jīng)驗教訓(xùn)后發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實施質(zhì)量戰(zhàn)略時，比別的企業(yè)多走了一步，那就是，他們在致力于產(chǎn)品與質(zhì)量改進的同時，肯花大力氣去改造他們與 六 西格瑪質(zhì)量不相適應(yīng) 的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與 六 西格瑪質(zhì)量保持同步 〔 23〕 。如果只有投入而沒有利潤，六西格瑪只能是紙上談兵?，F(xiàn)在全世界有成千上萬的企業(yè)或機構(gòu)都在研究或?qū)嵤┝鞲瘳敼芾?，此舉必將使六西格瑪管理得到更進一步的豐富和發(fā)展。通過修訂激勵機制、方針、目標等使改進后的體系或過制度化，保持成果。 建立六西格瑪團隊 六西格瑪管理的一大特點是要創(chuàng)建一流的基礎(chǔ)設(shè)施， 確保 企業(yè)提高績效 活動具備必要的資源。 （ 2） 倡導(dǎo)者（ Champion） 六西格瑪管理介導(dǎo)者是實施六西格瑪?shù)慕M織中的關(guān)鍵角色，他們負有以下職東北大學(xué)碩士 學(xué)位 論文 第 2章 六西格瑪管理理論 16 責(zé)： 他們負有以下職責(zé)： 在任職其間需完成一定數(shù)量的六西格瑪項目并為組織帶來相應(yīng)經(jīng)濟效益。 為綠帶提供項目指導(dǎo)。 1000000， 黑帶主管 ＝ 黑帶總數(shù) 247。 （ 2）財務(wù)驅(qū)動 。從一些研究和企業(yè)的實踐來看，從以下八個要點導(dǎo)入六西格瑪項目，成功的把握將會增大： 一是戰(zhàn)略實施的關(guān) 鍵點 ； 二是目標展開的問題點 ； 三是顧客關(guān)注或投訴的熱點 ； 四是統(tǒng)計數(shù)據(jù)的異常點 ； 五是部門間的矛盾點 ； 六是長期困擾企業(yè)的難點 ； 七是財務(wù)效益的增長點 ； 八是競爭對手比羅的薄弱點 。 六西格瑪?shù)膭?chuàng)意之一就是產(chǎn)生了一些新的評價指標，比如企業(yè)內(nèi)所有活 動 的質(zhì)量 水平 。 六西格瑪是數(shù)據(jù)運行的過程，只有數(shù)據(jù)才 能 描述過程，揭示波 動 規(guī)律，才能抓住問題本質(zhì)。六西格瑪管理強調(diào)從整個經(jīng)營的角度出發(fā)，而不是只闃眼于單個產(chǎn)品、服務(wù)或過程的質(zhì)量，六西瑪客理目的在于降低風(fēng)險，財是把成果交出財務(wù)部門認定和審核。 而且 需 約 20％的人員接受六西格瑪管理的專業(yè)性培訓(xùn)（如工具的正確使用），從而形成強大和專業(yè)的六西瑪組織結(jié)構(gòu)。一般，他們是黑帶領(lǐng)導(dǎo)的項目團隊的成員，或結(jié)合自己的工作開展涉及范圍較小的六西格瑪項目。 領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪項目團隊，實施并完成六西格瑪項目 ； 培訓(xùn)黑帶，確保他們掌握了適用的工具和方法 ； 構(gòu)建六西格瑪管理基礎(chǔ)，例如， 部署人員培訓(xùn)、制定六西格瑪項目選擇標準并批準項目、建立報告系統(tǒng)、提供實施資源等： （ 1） 高層領(lǐng)導(dǎo)（ Executives） 六西格瑪管理是由組織最高管理者推動的。只有把六西格瑪 作為企業(yè)的經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作體系，才能有效地實施六西格瑪管理，真正實現(xiàn)質(zhì)量近理的以顧客為中心和以數(shù)據(jù)為依據(jù)的基本原則。它將理念變?yōu)樾袆樱瑢⒛繕俗優(yōu)楝F(xiàn)實。建議企業(yè)量力而行，建立一個長遠的計劃逐步達到零缺陷的目標，而非一次性投入巨資以一步登天。 注重技術(shù)專家的作用 六西格瑪管理對數(shù)據(jù)處理的要求較高，運用的統(tǒng)計方法多，建模技術(shù)較復(fù)雜。沒有品質(zhì)和利潤，文化無法發(fā)展。任何企業(yè)要推廣六西格瑪，他 們第一步要做的是先讓管理者參與培訓(xùn)。“我們現(xiàn)在的質(zhì)量水平很低，達到 3 西格瑪水平都很困難。沒有 MINITAB及其他配套軟件的支持，六西格瑪?shù)睦碚摬粫l(fā)展如此迅猛和廣泛 〔 19〕 。 六西格瑪管理在每個 環(huán)節(jié) 都要求收集和分析數(shù)據(jù)。 第二：“關(guān)鍵顧客要求”不僅僅局限在產(chǎn)品的性能與可靠性指標上，它們還包括服務(wù)特征與要求、交付特性與要求以及價格等等。包括東芝、柯達、杜邦等企業(yè)在內(nèi)、 涵蓋 了絕大多數(shù)財富 500強的制造型企業(yè)都在使用“六西格瑪” 。 繼摩托羅拉之后，另一個成功實施六西格瑪管理的公司是聯(lián)信公司。所以很多時候他們定位錯誤，引致浪費資源。他們以為如果工人能保證生產(chǎn)可達到零缺點，品質(zhì)便有保證?？偨Y(jié)了本研究的工作，展望 六西格瑪管理 今后 在魯寶公司的應(yīng)用前景。公司為提高核心競爭力，提出了具有挑戰(zhàn)意義的質(zhì)量改進目標。 論文結(jié)構(gòu) 論文框架如圖 所示。 隨著市場競 爭的日益加劇，顧客對產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期的要求越來越高，魯寶鋼管亟需 提升質(zhì)量管理水平，以進一步提高產(chǎn)品市場競爭力，降低成本增加效益。 由于質(zhì)量水平的波動，導(dǎo)致定尺管產(chǎn)品大量降級為次品，造成很大的內(nèi)部質(zhì)量損失。以五項基層管理、六西格瑪精益運營為基礎(chǔ) 。 現(xiàn)簡單介紹寶鋼目前已經(jīng)成熟的一貫質(zhì)量管理，并即將把有關(guān)的先進經(jīng)驗移植到魯寶公司。 1992－ 1995 年的 公司成立 發(fā)展的 初期 階段 ， 主要建立健全質(zhì)量管理組織機 構(gòu)和質(zhì)量管理規(guī)章制度，并摸索總結(jié)質(zhì)量管理經(jīng)驗，以 推行全面質(zhì)量管理，積極開展群眾性質(zhì)量自主管理活動 為主。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于石油天然氣工業(yè)、石油化工工業(yè)、鍋爐工業(yè)機械加工業(yè)等領(lǐng)域，出口五大洲 20 多個國家和地區(qū)。 （ 3） 按照六西格瑪管理實施步驟（定義、測量、分析、改進、控制）研究分析定尺管生產(chǎn)存在的質(zhì)量問題，提出改善建議并實施。本人同意東北大學(xué)可以將學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進行檢索、交流。 學(xué)位論文作者簽名： 日 期： 學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書 本學(xué)位論文作者和指導(dǎo)教師完全了解東北大學(xué)有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定：即學(xué)校有權(quán)保留并向國家有關(guān)部門或機構(gòu)送交論文的復(fù)印件和磁盤，允許論文被查閱 和借閱。 本文 運用六西格瑪管理方法 ， 分析、 解決 定尺管生產(chǎn)過程 存在的 質(zhì)量 問題， 主要內(nèi)容 包括 ： （ 1）對定尺管的生產(chǎn)過程 及產(chǎn)品 質(zhì)量指標進行調(diào)研，收集產(chǎn)品合格率、降級率數(shù)據(jù)，并對生產(chǎn)過程質(zhì)量控制方法進行調(diào) 研分析，明確存在的問題； （ 2） 在系統(tǒng)研究六西格瑪管理的作用和內(nèi)容后， 確定 選擇六西格瑪管理方法作為 質(zhì)量改善方法 ，并 制定 進行了 改善工作計劃。 目前魯寶公司所有產(chǎn)品均按國內(nèi)外先進標準組織生產(chǎn)，現(xiàn)有無縫鋼管 20 個品種、 26 個外徑系列、 400 多個規(guī)格，主要產(chǎn)品有結(jié)構(gòu)用無縫鋼管、輸送流體用無縫鋼管、低中壓鍋爐用無縫鋼管、高壓鍋爐用無縫鋼管、高壓化肥設(shè)備用無縫鋼管、液壓支柱用無縫鋼管、氣瓶用無縫鋼管、石油裂化用無縫鋼管、平端套管、接箍毛坯和管線鋼管等無縫鋼管產(chǎn)品。主要分為基礎(chǔ)建設(shè)、開展認證國際接軌接軌、對標股份不斷提升幾個階段。一貫質(zhì)量管理 始于日本 ，經(jīng)過寶鋼近 20 年的發(fā)展應(yīng)用，目前已經(jīng)融合了大量的寶鋼在生產(chǎn)、建設(shè)、發(fā)展過程中積累的經(jīng)驗， 在原基礎(chǔ) 上有了長足的發(fā)展和補充。 （ 3）一貫質(zhì)量管理的主要特點 集中、一貫的管理體制； line－ Staff 共 同保證；整合 QS9000、 ISO/TS16949產(chǎn)品策劃和過程控制要求 ； 以信息化平臺為支撐 ；以 規(guī)程體系 為 保證 。 （ 2）產(chǎn)品的降級率較高。 （ 2）對標寶鋼先進管理模式，為企業(yè)推行六西格瑪管理方法積累經(jīng)驗。 (3)改進控制階段：頭腦風(fēng)暴、控制圖、過程能力分析、效果分析等。簡要介紹魯寶鋼管公司當(dāng)前在定尺管生產(chǎn)中存在的主要質(zhì)量問題。 東北大學(xué)碩士 學(xué)位 論文 第 1章 緒論 6 第 6 章：結(jié)論與展望。六十年代，由于蘇聯(lián)在太空發(fā)展上較美國成功，美國國防部提出“零缺點”的管理要求 〔 4〕 。最致命的是缺乏明確目標來推行，他們不知道怎樣才能達到目標。正是六西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司 〔 9〕 ?！? 〔 12〕 六西格瑪管理模式在東北大學(xué)碩士 學(xué)位 論文 第 2章 六西格瑪管理理論 10 這些大公司推行并取得立竿見影的效果后，立即引起了世界各國的高度關(guān)注，各大企業(yè)也紛紛效仿引進和推行六西格瑪管理，從而在全球掀起了一場“六西格瑪管理”浪潮。 這里有兩點需要說明： 第一：“卡諾模型”告訴我們，要將資源和管理活動的重點放在關(guān)鍵的顧客要求上，因此，要 準確地識別顧客的關(guān)鍵要求（ Critical to customerCTC） ?！? 〔 16〕 數(shù)據(jù)是過程行動 情況的客觀反映，數(shù)據(jù)以它特有的方式告訴我們過程發(fā)生了什么 以及 改進的機會在何處。 需要提及的是， MINITAB 軟件的推出及完善使六西格瑪管理得到了更進一步 的發(fā)展，許多以前讓人覺得難以理解和處理的問題變提簡單化。很多人將其看成是由對過程的超嚴控制實現(xiàn)的。六西格瑪管理與其他管理方法相比，它非常注重高層管理的支持和參與 〔 22〕 。一是提高品質(zhì)創(chuàng)造豐厚的利潤，二是六西格瑪?shù)奈幕哺谄髽I(yè)中，二者缺一不可。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了 六 西格瑪質(zhì) 量 戰(zhàn)略的成功。所以六西格瑪管理提倡“先摘掛在樹上低處的果實” 〔 24〕 。 六西格瑪管理 的 方法 六西格瑪管理不僅是理念，同時也是一套 業(yè)績突破的方法。 目視管理 統(tǒng)計過程控制（ SPC） 防故障程序（ Poka Yoke） 過程能力指數(shù) 標準操作程序（ SOP） 過程文件控制 東北大學(xué)碩士 學(xué)位 論文 第 2章 六西格瑪管理理論 15 推行 六西格瑪管理 應(yīng)注意的問題 實施六西格瑪管理，可以把企業(yè)質(zhì)量管理水平用數(shù)據(jù)來反映，任何一個企業(yè)只要看其 西格瑪 值是多少就可以與它的參 與市場競爭的能力和實務(wù)掛鉤。首先是必需的人力資源，一般六西格瑪管理的成員組成如下。 負責(zé)六西格瑪管理在組織中的部署 ； 對六西格瑪管理理念和技術(shù)方法具有羅深的了解與體驗，并將他們傳遞到組織中來 ； 他們負有以下職責(zé)： （ 5） 綠帶（ GB— Green Belt） 六西格瑪綠帶是組織中經(jīng)過六西格瑪管理方法與工具培訓(xùn)的、結(jié) 合 自己的本東北大學(xué)碩士 學(xué)位 論文 第 2章 六西格瑪管理理論 17 職工作完成六西格瑪項目的人員。 10〔 27〕 。 六西格瑪管理的核心特征是：高顧客滿意度低資源成本，即“質(zhì)量經(jīng)濟性” 〔 28〕 。 建立測量系統(tǒng)、培訓(xùn)員工 要在企業(yè)內(nèi)成功推行六西格瑪，必須具備如下五個方面的基礎(chǔ)要素 〔 30〕 ： （ 1）建立數(shù)據(jù)采集系