【正文】 工藝不合理（） 材質不良（） 管理不善（） 質量控制差（） 責任不明確（） 思想不重視（） 制度不健全（） 20 你廠生產環(huán)境需要改善的地方是什么？ 光線（） 溫度（） 灰塵（） 噪音（） 搬運方法（） 安全措施（） 21 你認為本廠福利設施需要改進的地方是什么？ 食堂（） 托兒所（） 醫(yī)院（） 22 分散你工作精力的主要因素是什么？ 分配不合理（） 戀愛婚姻（） 住房困難（） 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 浴池（） 科技文化室（） 家庭生活困難（） 家庭生活困難（） 子女升學、就業(yè)（） 23 應該采取什么方法提高你廠的經濟效益？ 增加產量（） 節(jié)約開支（） 降低成本（） 提高質量（） 開發(fā)新產品（） 提高管理水平（） 24 影響你工作勁頭的主要原因是什么？ 工作分配不當（） 定額過高（） 作業(yè)環(huán)境差（） 對領導有意見（） 群眾關系不好（） 25 你的技術業(yè)務專長發(fā)揮的如何？ 充分發(fā)揮（） 部分發(fā)揮（） 不能發(fā)揮（） 26 你是否愿 意長期在本廠干下去？ 愿意（） 干著看（） 不愿意（） 27 你廠對合理化的建議重視程度如何？ 重視（） 一般化（） 不重視（） 壓制（） 28 設備效率能否再提高？ 能（） 有困難（） 不能（） 所 屬 部 門 性別 年齡 職務 科室（） 車間（） 班組（） 男（） 女（） 25 歲以下 25～ 35 歲 36～ 45 歲 46 歲以上 中層以上領導（ 0 管理人員（） 技術人員（） 工人（） 注： ① 本卷無記名，請在你所屬部門、性別、年齡、職務的相應處打“ √”即可。 ⑻． 企業(yè)的計劃能力。 2 3 企業(yè)組織機構不夠精干，或缺乏橫向協調 3 4 企業(yè)組織機構比較精干，扯皮現象較少 4 5 5 企業(yè)組織機構精干，責權一致，無扯皮現象 5 (三 ) 企業(yè)組織機構工作效率如何？ 1 人浮于事的現象非常嚴重 1 2 工作效率不高，人浮于事 2 3 工作效率屬一般水平 3 4 工作安排較緊， 工作效率較高 4 4 5 工作緊張，效率很高 5 PartⅤ 診斷報告 一． 經營戰(zhàn)略 1. 病癥及案例 盲目短視。據透露，喬贏案涉嫌金額高達 4000 多萬元，目前此案正在審理中。他在北京開店時，其資產表上的凈資產還是零。喬贏由此更認定這是個成功的事業(yè)，再加上滿腔的熱情， 1997 年一年的時間， “ 紅高粱 ” 在全國20 個城市鋪開了。他說，“其實每一次餐飲的革命都是跟它的產業(yè)革命相聯系的?！? 餐飲業(yè) B2C 被認為是最難實現的，但喬贏卻認為是最有前途的。 1997 年的時候，喬贏曾和內貿局一起聯合了 100 家餐飲企業(yè)，想搞統(tǒng)一采購，因為當時電子商務還處于空談階段，此事不了了之。一些實力不足的企業(yè)為了擴張輕易踏上產業(yè)多元化發(fā)展道路 ,尤其多元化啟動時機或操作失誤 ,會促使企業(yè)危機出現。市場運行不規(guī)范及監(jiān)督系統(tǒng)不完善情況為民營企業(yè)短視行為提供方便 ,而且還使短視行為得到高回報。然而 ,我國民營企業(yè)普遍缺乏核心能力 ,尤其是國際范圍的核心能力。第二做一個有規(guī)模的公司 ,要有國際性市場地位 。首先加強自身道德修養(yǎng) ,“小勝在智 ,大勝在德” ,真正擺脫缺乏實業(yè)精神 ,唯眼前利益是圖等投機性心理傾向。企業(yè)規(guī)模越大 ,這種危險性就越大。 2. 病因分析 在許多民營企業(yè)中 ,由于企業(yè)經營者對企業(yè)成員擁有參考權、專家權、獎賞權及強迫權等權力 ,家長權威頗高。企業(yè)家是決策者 ,要想作出合理、正確的決策 ,必須在工作中全面觀察問題、準確分析問題、切實解決問題 ,這需要一定的理論素養(yǎng)才能做到。古人云 :不謀全局者不足謀一域 ,不謀萬世者不足謀一時。由于資本的目的就是追求利潤 ,那么作為資本的人格化的企業(yè)家 ,就必須以利潤為目的 ,任何不計算成本、不預算利潤的 隨意性決策都不應出現。要做到這一點 ,首先應在企業(yè)內部建立科學的決策機制 ,企業(yè)領導人在作出重大決策時 ,應集思廣益 ,聽取專業(yè)人士和參謀人員的意見 ,在調查研究的基礎上科學決策 ,改變過去那種憑直覺辦事的做法 ,減少決策失誤的風險 。經營者的決策過程缺乏必不可少的約束 ,不能形成科學和民主的決策機制。在技術和管理日益專業(yè)化、知識化、現代化的今天 ,民營企業(yè)的發(fā)展和其所固有的素質之間的矛盾日益突出 ,那些文化程度較低 (就多數民營企業(yè)而言 )的民營企業(yè)家 ,無論如何是無法理解和接受現代高科技產業(yè)的。在現實的不確定性和不完全監(jiān)督條件下 ,如何構造委托人與代理人之間的契約關系 (包括補償性激勵 ),從而為代理人提供恰到好處的激勵 ,以促使其行為選擇能使委托人的福利最大化 ,是值得深入探討的問題。股份公司以其全部資產對債務承擔有限責任。每個企業(yè)都應有自己的發(fā)展規(guī)劃和程序 ,還要及時改變企業(yè)的運行構造 ,以保證企業(yè)這一特殊機體的有機運行。這種嚴格的決策機制在公司快速成長時確實發(fā)揮了積極作用 ,但不容否認的是 ,這種決策機制導致管理僵化、決策慢。另外 ,財務與營銷的脫節(jié)也是財務管理的一個重要問題。所以 ,企業(yè)在遇到問題時缺乏抵抗力 ,甚至不堪一擊。 同是國務院確定的全國 520家重點企業(yè)、同是中國名牌、同是地處中原的肉類加工企業(yè)，雙匯的迅速崛起和春都的嚴重滑坡引 起社會各界的廣泛關注。 在資金管理上，雙匯集團對項目精心運作，最大限度地壓縮銀行存款、減少倉庫存貨，實行產品銷售一律現款現貨制度，對原料采購實行生產試用合格后付款制度。 2． 病因分析 在民營企業(yè) 成長期的末期、成熟期的初期 常常 出現了一般企業(yè)在這個階段普遍存在的現象： “大企業(yè)，小管理”。而春都集團的 12 億元貸款中，有 6． 6億元被項目占用， 2． 3 億元用于購買或兼并虧損企業(yè)， 2 億元是長期外欠貨款，也就是說有 10． 9億元資金退出了市場，用于生產經營的不足 1／ 10。不同的是， 1984年漯河肉聯廠的資產總額是 468萬元，企業(yè)累計虧損 534萬元，而洛陽肉聯廠當時的資產總額是 2020萬元，當年實現利稅 200萬元。第七 ,民營企業(yè)從形式上看部門設置齊全 ,但由于組織結構落后 ,其職能作用發(fā)揮不出來 ,基本上成為老板的“勤雜工”。第五 ,忽視現代 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 化管理的設施和手段等管理的基礎條件。一些企業(yè)制定了許多規(guī)章制度和紀律要求 ,但這些規(guī)章、紀律大部分沒有嚴密的具體細則 ,可操作性不強 ,實際上是有法難依。缺乏民主化、科學化的決策機制。相應的 ,公司經營不善也不會直接影響個人和家庭生活。資本社會化不僅導致了企業(yè)管理的革命 ,而且?guī)砹苏麄€社會經濟的變革。因而存在著利益上的不一致。因而形成了另外一種意義上的所有權與經營權不分的現象。第三 ,應進行有效的授權 ,用人不疑 ,疑人不用 ,應對下屬的能力予以充分的信任 ,賦予其相應的責權利 ,鼓勵其獨立地完成工作 ,領導者只給 予必要的指導和監(jiān)督 ,而不是像過去那樣事必躬親。不熟不做是商業(yè)法則之一 ,對于不熟悉的領域和項目 ,如果沒有行家來指導、幫助實施 ,那么就不要做出選擇 ,要避免出現“大概”、“估計”、“可能”等非理性的決策。再則，一些經營者忽視知識更新 ,抱殘守缺一些民營企業(yè)家不讀書、不看報 ,不鉆研管理理論 ,忽視知識更新。其次 ,理論素養(yǎng)能帶來觀念的更新 ,從而使企業(yè)家作出創(chuàng)造性的決策。公司大權一般都集中在總裁或兩三個高層管理者手中 ,他們在下屬提供充分資料的基礎上 ,獨自作出所有重要的決策 ,無需經過民主討論通過。第四， 許多民營企業(yè)家缺少這種 “ 規(guī)模意識 ” ，滿足于 “ 小富即安 ” 。最后要有全局觀念和長遠謀劃 ,避免決策中急躁性、隨意性、盲目性、模糊性 ,對于不熟悉領域和項目以不作為為原則 ,即使有專家指導、幫助實施 ,也不要輕易做出選擇 二． 企業(yè)家心態(tài) 1． 病癥及案例 第一， 由于事業(yè)順利，管理者愈來愈固執(zhí)己見 ,所有的重大決策都由企業(yè)領導人自己作出 ,主觀性和隨意性較強。 （ 3） 建立以股份制為基礎的激勵約束機制 ,建立民營企業(yè)現代企業(yè)制度。“飛龍”、“三株”、“太陽神”為什么步履維艱 ,就是由于它們產品的競爭力已日益衰弱 ,產品 由簡單配方構成 。非國有經濟雖由“有益”上升“重要”組成部分 ,但仍不是社會主流 ,地位不高。由于行業(yè)跨度太大 ,企業(yè)本身又沒有形成成熟 多元化管理能力 ,使得有限的資金被牢牢套死 ,最終在投資建設 12 億元巨人大廈時被拖垮。與“紅高粱”前期造勢的情形不同，這一次，沒有人前來捧場。問題在于，餐飲業(yè)普遍的信息化程度較低。那一次的餐飲文明最主要的是代表手工文明，是手工制作。重負之下，他趕緊找來研究連鎖的專家出謀劃策，得到的答案是：規(guī)模還不夠大 ，連鎖的規(guī)律就是要快速擴張，這樣才能降低成本，增加利潤。這與花費數億元巨資取得中央電視臺為期一年標王的大企業(yè)相比， “ 紅高粱 ” 造勢的效率是前者的幾萬倍。 ■“羊肉燴面”變成紅高粱模式 看一看北京“紅高粱”曾經的菜譜，與其他 餐廳并沒有很大不同，很難想象喬贏當初是如何在其中經營自己“中國麥當勞”的理想。從某種角度上講 ,民營企業(yè)發(fā)跡大多是抓住兩個好產品 ,瞄準一個市場空擋 ,然后押寶市場促銷一舉成功。 ⑽． 內部信息溝通。 ⑼． 管理者的素質、領導方式。表現一 :急功近利。至此，這個曾被國內 200 余家媒體連續(xù)報道，國外 70 多家媒體相繼轉載，美國三大有線電視網輪番“ 爆炒 ” ，曾打算于 2020 年在世界各地開兩萬家連鎖店，與麥當勞一決高下的中式快餐店美夢終于化為泡影。可是，他花費了極小的代價，造就了一個全世界都知道的品牌。但他沒有想到的是 ——— 人力跟不上，現金流緊張，管理失控，種種問題接踵而來，喬贏疲于招架。比如說第一次全球的產業(yè)革命是農業(yè)文明，那個時候中心是在東方 ——— 中國。小批量、多品種，中餐先天的特點使得面向最終消費者的餐飲電子商務會有很大的市場。等到電子商務已進入操作階段，喬贏想，自己的想法不是可以實現了嗎？ 在搞電腦出身的前輩面前大談電子商務，這里折射出喬贏做事的風格。巨人集團主業(yè) ——— 電腦業(yè) ,在技術創(chuàng)新方面由于資金不足和市場行情下跌等原因一度停滯不前 ,但巨人集團總裁史玉柱卻把精力和資金大量投入到房地產、保健品兩個不熟悉的領域 ,同時豪情萬丈地宣傳巨人開始了“大躍進” ,資產要從 3 個億做到100 個億規(guī)模。第二 ,民營企業(yè)家內心深處有一種被政府和社會認同強烈渴望。巨人集團為什么會從ＩＴ進入保健品行業(yè) ,就是因為它缺乏在ＩＴ行業(yè)存在下去的核心能力 。第三做個高技術公司 ,不要什么賺錢就做什么。再是加強理論學習 ,提高業(yè)務素養(yǎng)更新觀念 ,站在更高認識層面上更深刻把 握市場經濟客觀規(guī)律。印尼蘇瑪銀行倒閉就是一個典型的例子。在這種家長權威的籠罩下 ,企業(yè)的經營者往往容易表現出專權與教誨相結合的家長集權式領導作風。首先 ,理論素養(yǎng)能更新他們的思維方式 ,使其經驗思維變?yōu)槔硇运季S ,感性認識上升為理性認識 ,并以理論認識指導實踐 ,使企業(yè)家能科學地、理性地做出決策。作為企業(yè)家應胸懷全局 ,立足長遠去考慮企業(yè)的發(fā)展 ,但是 ,許多企業(yè)家由于急功近利 ,做出了錯誤的選擇 ,導致企業(yè)的失敗。其次 ,要避免決策的模糊性和盲目性。其次 ,提倡參與管理 ,鼓勵職工對企業(yè)提出合理化建議 ,改變過去那種片面要求下屬服從的做法 ,允許他們對上級的命令持不同看法 ,鼓勵創(chuàng)新 ,調動員工的積極性和創(chuàng)造性 。 相對于傳統(tǒng)的國有企業(yè)產權結構 ,民營企業(yè)的財產權是明確的 ,但由于企業(yè)產權與個人資產是粘結在一起的 ,形成了所有權與經營權不分 ,不能形成科學、民主的決策機制。在實行代理制的情況下 ,作為代理人的經理 ,和所有者的目標函數通常是不相同的。 （ 2） 資本社會化。公司制克服了業(yè)主制和合伙制的諸多弊端 ,通過有限責任制 ,降低了個人、家庭和公司的風險 ,使個人和家庭的變故不至于影響公司的發(fā)展 。第三 , 企業(yè)管理虛弱 ,組織結構模式落后考察我國民營 企業(yè)集團的發(fā)展史可發(fā)現 ,其組織管理模式通常是以老板個人為中心建立起來的集權制組織結構 ,許多不適合集團公司管理的組織結構與方法因已成習慣而延用下來 ,繼續(xù)在企業(yè)管理中發(fā)揮重要作用 ,這必然導致決策缺乏民主化、科學化 ,其它管理人員有意見也不敢提。第四 ,管理規(guī)章不實不細 ,不能貫徹執(zhí)行。財務帳目不能給企業(yè)決策提供任何參考 ,使整個企業(yè)的發(fā)展處于盲目狀況。當然 ,經營理念絕非萬應仙丹 ,但它如線一般將資本、人力 、制度等要素貫穿起來 ,形成一個整體 ,它是企業(yè)的靈魂。 雙匯集團和春都集團的前身分別是漯河肉聯廠和洛陽肉聯廠，都是始建于 1958年，又都是 1984年由省管下放到地方。雙匯集團靠嚴格的資金管理取得了良好的經營業(yè)績，投資者的回報率高達 35％至 7