【正文】 1 追求完美 完美主義者有三種。在人力資源管理中，管理者要重視管理溝通技巧的訓(xùn)練與使用。只有讓 員工參與進(jìn)來，才能培養(yǎng)他的責(zé)任心，提升員工的士氣。 （ 5）讓員工喜歡自己的工作。企業(yè)的每個(gè)員工都有各自的想法和行為方式，企業(yè)要尊重他們的想法和行為方式。每個(gè)人都具有自身的價(jià)值，每個(gè)人的品質(zhì)雖然不同，但是都可以得以運(yùn)用，關(guān)鍵要看運(yùn)用 的方法是否得當(dāng)。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 11：參考答案： （ 1）人力資源： 人具有三個(gè)特點(diǎn)：要能夠創(chuàng)新；要能夠生產(chǎn)，即具有制造的 能力；要有思維，能夠認(rèn)識(shí)環(huán)境、改變環(huán)境。 案例分析： 案例中的企業(yè)是一家典型的家族企業(yè)，很多家族企業(yè)衰落的原因就是沒 有建立合理的用人機(jī)制。成都荷花池市場(chǎng)是全國(guó)四大批發(fā)市場(chǎng)之一，那時(shí)荷花池市場(chǎng)還剛剛起步，做服裝生意都很辛苦。風(fēng)險(xiǎn)會(huì)造成企業(yè)在財(cái)務(wù)上的損失，利潤(rùn)的減少，成本的增加，甚至造成企業(yè)的倒閉。 企業(yè)再造 不是再造流程，其主要手段就是建立學(xué)習(xí)型組織 ， 建立學(xué)習(xí)型組織的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就是要建立、培養(yǎng)職業(yè)化的員工隊(duì)伍 。所以，溝通時(shí)你一旦發(fā)現(xiàn)對(duì)方屬于小孩型或者家長(zhǎng)型，你就應(yīng)該用成人型的彬彬有禮的態(tài)度提醒他，讓他以成人型的方式進(jìn)行溝通，從而獲得良好的溝通效果。 所有的溝通都會(huì)產(chǎn)生三種心理狀態(tài)。團(tuán)隊(duì)成員如果不具備關(guān)于組織的基本知識(shí)，自然難以認(rèn)識(shí)到一個(gè)決議會(huì)對(duì)其他團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司帶來的潛在影響。 案例分析：傾聽是對(duì)人的一種尊重。??第一我認(rèn)為我們公司會(huì)議時(shí)間太長(zhǎng)了。指導(dǎo)者應(yīng)幫助、指導(dǎo)新手，創(chuàng)新者要成為團(tuán)隊(duì)管理者的參謀。 ◆ 重視職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 職業(yè)生涯分為兩種： 外職業(yè)生涯和內(nèi)職業(yè)生涯 。 2 關(guān)注員工尊嚴(yán) 企業(yè)要關(guān)注員工的尊嚴(yán)，要把員工視為一個(gè)有尊嚴(yán)的個(gè)體存在。如果這個(gè)體系沒有建設(shè)好，招聘體系、培訓(xùn)體系、績(jī)效管理體系、薪酬體系再好都沒有用。 案例分析：其實(shí)一個(gè)本科生在學(xué)校里學(xué)習(xí)的都是幾十年、幾百年前的知識(shí)，研究生能夠接觸一些新興的知識(shí)，博士生可能會(huì)接觸一些超前的課題。同時(shí)，人力資源開發(fā)又可使人人各顯能力、各展其長(zhǎng)，使車、馬、炮、將、士、相各就其位、各司其職 ，人事相宜、搭配得當(dāng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、形成合力。其實(shí)一個(gè)組織中有幾個(gè)員工能力較差并不會(huì)影響整個(gè)組織的整體績(jī)效；但是如果組織能力較差，即使有幾個(gè)員工特別優(yōu)秀也是徒勞，因此 企業(yè)還要關(guān)注組織的發(fā)展 。 【案例】 一天，一個(gè)母親帶著 3 個(gè)兒子去曬谷子，曬好之后，母親要把谷子搬回家里，簍筐很大，單憑母親的力量是挑不動(dòng)的，于是母親就讓兒子們和她一起抬。 【案例】 某企業(yè)下一年度根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整，會(huì)裁減某些地方和某些崗位的部分員工。 3 人力資源管理與人事管理的區(qū)別 現(xiàn)在的人力資源管理與原來的人事管理是有區(qū)別的。以前的人力資源管理是建立在一種假設(shè)之上的，即假設(shè)每個(gè)人都是?復(fù)雜人?，認(rèn)為人是復(fù)雜的，在不同的時(shí)期有著各種各樣的需求，人與人之間的關(guān)系是一種交易關(guān)系。人力資源必須要與生產(chǎn)資料結(jié)合起來，而且必須產(chǎn)生作用力。 人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理 第一講 人力資源三個(gè)重要定義的內(nèi)涵（上） 1．前言 2．人力資源的內(nèi)涵 第二講 人力資源三個(gè)重要定義的內(nèi)涵（下） 1．人力資源管理的內(nèi)涵 2．人力資源開發(fā)的內(nèi)涵 第三講 人力資源管理的重要性及運(yùn)用特點(diǎn)（上） 1．現(xiàn)代企業(yè)重視人力資源管理的原因 2．人力資源管理在企業(yè)管理中的運(yùn)用特點(diǎn)（一） 第四講 人力資源管理的重要性及運(yùn)用特點(diǎn)（下） 1．人力資源管理在企業(yè)管理中的運(yùn)用特點(diǎn)（二） 2．案例：如何做到人性化管理 第五講 人力資源管理的發(fā)展動(dòng)態(tài) 1．現(xiàn)代人力資源管 理的發(fā)展動(dòng)態(tài) 2．什么叫做風(fēng)險(xiǎn)管理 第六講 如何規(guī)避員工招聘風(fēng)險(xiǎn) 1．案例：新尚公司的困惑 2．員工招聘中存在的風(fēng)險(xiǎn)分析 第七講 規(guī)避員工招聘風(fēng)險(xiǎn)的六種方法 1．招有用之人 2．根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要選拔人才 3．不在雞蛋里面挑骨頭 4．向獵頭公司求助 5．嚴(yán)格把握招聘的原則 6．良好的招聘工作的評(píng)價(jià) 第八講 如何規(guī)避員工甄選風(fēng)險(xiǎn) 1．案例：企業(yè)招聘成功案例分享 2．員工甄選中存在的風(fēng)險(xiǎn)分析 第九講 規(guī)避員工甄選風(fēng)險(xiǎn)的七項(xiàng)措施 1．由表及里識(shí)得 ? 廬山真面目 ? 2．巧妙繞過 ? 識(shí)才 禁區(qū) ? 3． ? 試辨 ? 人才好方法 4．掌握科學(xué)的選人技術(shù) 5．石建識(shí)才 6．成功跨越識(shí)才障礙 7．經(jīng)驗(yàn)與才干的取舍 第十講 如何規(guī)避員工任用風(fēng)險(xiǎn) 1．案例：旺昌植物油公司由盛而衰的秘密 2．員工任用中存在的風(fēng)險(xiǎn)分析 3．規(guī)避員工任用風(fēng)險(xiǎn)的五個(gè)絕招 第十一講 如何規(guī)避企業(yè)績(jī)效管理風(fēng)險(xiǎn) 1．案例：績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定 2．企業(yè)績(jī)效管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)分析 3．規(guī)避企業(yè)績(jī)效管理風(fēng)險(xiǎn)的五項(xiàng)措施 第十二講 如何規(guī)避薪酬管理風(fēng)險(xiǎn)與員工離職風(fēng)險(xiǎn) 1．如何規(guī)避薪酬管理風(fēng)險(xiǎn) 2．如何規(guī)避員工離職風(fēng)險(xiǎn) 第一講 人力資源三個(gè)重要定義的內(nèi)涵（上） 在人力資源管理的問題上，很多企業(yè)更多關(guān)注的是如何招聘、如何培訓(xùn)，如何制定績(jī)效和薪酬等，而往往忽略了作業(yè)中存在的風(fēng)險(xiǎn)。例如，如果一個(gè)人讀書讀到了博士后，但是他沒有在工作中去制造、去創(chuàng)造、去認(rèn)識(shí)環(huán)境、去改變環(huán)境、去適應(yīng)環(huán)境，這樣的人是沒有用的。 人力資源管理是建 立在人性假設(shè)的基礎(chǔ)之上的。 ◆ 作為人的階段 作為人的階段就是平等的階段。 ◆ 工作性質(zhì)不同 傳統(tǒng)的人事部門是被動(dòng)應(yīng)付的，主要對(duì)員工實(shí)施獎(jiǎng)罰；現(xiàn)在的人力資源管理部門是要進(jìn)行預(yù)測(cè)，即進(jìn)行主動(dòng)開發(fā)的。 人力資源開發(fā)是人力資源管理的一個(gè)目的或一個(gè)手段；人力資源管理是人力資源開發(fā)的一項(xiàng)后續(xù)工作。 很多企業(yè)很重視培養(yǎng)員工個(gè)體的能力，但是忘記了組織。由此看出，人力資源開發(fā)是給職工增添超過他們目前工作需要的各種能力，是為提高職工承擔(dān)各種任務(wù)的能力所進(jìn)行的努力。專家說：我建議你多招聘一些從事技術(shù)工作的博士，至于招聘博士來從事銷售、財(cái)務(wù)工作就有些得不償失了，因?yàn)闋I(yíng)銷、財(cái)務(wù)工作并不需要很高的學(xué)歷支撐。非人力資源管理體系決定著人力資源管理，企業(yè)要首先明確非人力資源管理的體系是否已建設(shè)好。 21 世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化非常嚴(yán)重，最后的競(jìng)爭(zhēng)就是員工和員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，而不是設(shè)備、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)了。一旦進(jìn)行自我設(shè)限，員工的努力程度就會(huì)差一點(diǎn)，就無法發(fā)揮 出自己的潛能。 6 建立導(dǎo)師制度 管理者應(yīng)該把 團(tuán)隊(duì)的員工分為五個(gè)層級(jí) ，第一層是新手，第二層是初級(jí)勝任者，第三層是勝任者，第四層是指導(dǎo)者，第五層是創(chuàng)新者。??好啊，小王，你提。?這樣老張也永遠(yuǎn)不會(huì)去提出建議了。人力資源的管理者要確保所有團(tuán)隊(duì)成員對(duì)該組織 的目標(biāo)和結(jié)構(gòu)具有基本的認(rèn)識(shí)。溝通首先要建立信息傳遞和收集的渠道；第二要保證渠道是暢通的，如果堵塞，就無法收集信息。 成人對(duì)成人型的溝通效果一般比較好；小孩型和家長(zhǎng)型都屬于單向溝通，效果一般不會(huì)很好。 降低企業(yè)成本有兩個(gè)途徑，第一是進(jìn)行企業(yè)再造，第二是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員 。 什么是風(fēng)險(xiǎn)管理 1 定義 風(fēng)險(xiǎn)就是在未來可能影響到公司、企業(yè)、組織運(yùn)營(yíng)或者財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一些不確定的因素。 【案例】 1988 年四川有 4 個(gè)人以 3000 元起家從事服裝生意，其中有一個(gè)人原來在日本留學(xué)了 4 年，學(xué)習(xí)服裝裁剪。 分家之后， 4 家企業(yè)加起來銷售額才 個(gè)億，而在之前可達(dá)到 3億，最多的時(shí)候達(dá)到了 個(gè)億。 【自檢】 談?wù)勀銓?duì)人力資源、人力資源管理、人力資源開發(fā)的理解。而現(xiàn)在的人力資源管理把人性建立在價(jià)值人的基礎(chǔ)上。企業(yè)要關(guān)注員工的尊嚴(yán)，要把員工視為一個(gè)有尊嚴(yán)的個(gè)體存在。一旦進(jìn)行自我設(shè)限，員工的努力程度就會(huì)差一點(diǎn)，就無法發(fā)揮出 自己的潛能。管理者特別是人力資源管理者，要重視提升員工 的士氣，要傾聽員工的意見。 （ 11）運(yùn)用溝通技巧。招聘結(jié)束后，人力資源部收到了很多的簡(jiǎn)歷，然而符合要求的很少，大部分人員都來應(yīng)聘文秘，而應(yīng)聘基層銷售人員、各部門業(yè)務(wù)經(jīng)理、技術(shù)人員和管理人員的幾 乎沒有。 【案例】 蘇州工業(yè)園某外資企業(yè)，其 CEO 查閱花名冊(cè)后質(zhì)問人力資源經(jīng)理：我們的員工怎么都這么年輕，為什么不招聘一些 38 歲到 45 歲之間的員工，那些年輕的員工企業(yè)還需要培養(yǎng)。有些企業(yè)人 際關(guān)系可能是直線型的，主要是一種工作關(guān)系；有些企業(yè)是網(wǎng)狀型的，這種關(guān)系把個(gè)人利益、公司利益、團(tuán)隊(duì)利益等很復(fù)雜地組合在一起，而最重要的還是私人利益，只要私人利益遭到了破壞，其他關(guān)系就全部打破了。 【案例】 一家高爾夫球場(chǎng)的老板花重金聘請(qǐng)了一位退役的高爾夫球員去推銷球桿，認(rèn)為其業(yè)績(jī)肯定會(huì)很不錯(cuò)。 ◆ 精英誤區(qū) 人們經(jīng)常說：不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵。第三要了解他承擔(dān)壓力的能力，就要問以前你所在的公司是否需要經(jīng)常加班、經(jīng)常出差，你對(duì)此怎么看。作為一名招聘人員一定要發(fā)現(xiàn)對(duì)方的長(zhǎng)處。后來打仗的時(shí)候吳用總對(duì)他委以重任，派他去刺探軍 情，從而把他的長(zhǎng)處發(fā)揮到了正道上，使他成為一名不可或缺的人才。 2 選取合適的獵頭公司 選取獵頭公司要注意三點(diǎn)： 第一要看獵頭公司本身的人員素質(zhì)，看該公司本身的人員是否都是從事人力資源管理工作的； 第二是看獵頭公司的人才庫(kù)是否強(qiáng)大，特別是在某些行業(yè)； 第三是看該公司的運(yùn)作流程是否規(guī)范， 采取了哪些措施來規(guī)避在人才招聘中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn) 。 3 適當(dāng)?shù)某杀? 在招聘 的過程中可能產(chǎn)生很大的成本，要評(píng)估招聘成本，采用最經(jīng)濟(jì)有效的成本。即應(yīng)聘者過去的經(jīng)歷和應(yīng)聘職位 所設(shè)立的職業(yè)通道是否有聯(lián)系、有促進(jìn)。 人力資源部應(yīng)該建立人力資源檔案庫(kù)，將員工分為三類：永不錄用類、可以錄用類以及第一時(shí)間錄用類。 從這三種情況就可以看出應(yīng)聘人性格的不同。 一個(gè)心質(zhì)誠(chéng)仁的人，必定會(huì)展現(xiàn)出溫柔隨和的貌色；一個(gè)心質(zhì)誠(chéng)勇的人，必定會(huì)展示出嚴(yán)肅莊重的貌色；一個(gè)心質(zhì)誠(chéng)智的人，必定會(huì)展示出明智清楚的貌色。周瑜死后，孫權(quán)倍感人才缺乏，魯肅不失時(shí)機(jī)推薦龐統(tǒng)。羅貫中描寫此公生得?額矍頭尖，鼻偃齒露，身短不滿五尺，言語(yǔ)有若銅鐘?，相貌之陋比龐統(tǒng)有過之而無不及，名氣又沒龐統(tǒng)大，遭遇也更加可憐一些。劉備不惜屈尊三顧茅廬，曹操打破門第觀念，只要有才能之士便能做官。 第九講 規(guī)避員工甄選風(fēng)險(xiǎn)的七項(xiàng)措施 規(guī)避員工甄選風(fēng)險(xiǎn)的七項(xiàng)措施 1 由表及里，識(shí)得?廬山真面目? ◆ 一個(gè)人的衣著、儀表與身份、個(gè)性有緊密聯(lián)系 喜歡穿著隨意、不修邊幅的人大都不懂尊重別人；對(duì)待工作很負(fù)責(zé)任的人，一般不會(huì)胡亂穿衣，其穿著一 定會(huì)與場(chǎng)合相適應(yīng)。 ◆ 科學(xué)的選人步驟 選拔人才首先要進(jìn)行工作分析，然后確定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行招聘的宣傳，把握選人的環(huán)節(jié)。 5 學(xué)習(xí)石建識(shí)才 【案例】 商人石建想招徒弟，有 3 個(gè)年輕人前來應(yīng)聘。很多企業(yè)喜歡高招低用，即把一個(gè)能力很強(qiáng)的人招聘進(jìn)來，但是給他安排一個(gè)較低的位臵，這樣會(huì)使其對(duì)工作沒有興趣和成就感。在對(duì)人才的全面考核中，要特別重視職業(yè)意識(shí)、職業(yè)心態(tài)和職業(yè)道德的考核。 （ 4）向獵頭公司求助。包括適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、來源、成本、人選、任務(wù)和留任率。遺憾的是， 1971 年他在美國(guó)參加了一個(gè)會(huì)議，受美國(guó)經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離的經(jīng)營(yíng)思想的影響，他開始進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)的分離，經(jīng)過兩年的人才挑選，聘請(qǐng)了一位名 叫中川的日本人擔(dān)任萬昌公司的老總，中川曾經(jīng)是日本一家大型植物油公司的品質(zhì)部經(jīng)理，而陳蘇則致力于新產(chǎn)品的研發(fā)和品質(zhì)的控制。而總經(jīng)理只說了一句話：誰有能力將小組的生產(chǎn)效率也提高到 40 只，誰就擔(dān)任廠長(zhǎng)。更可恨的是一到晚上老鼠打斗嬉鬧、到處翻滾，使得一家人不能安睡，令人無法容忍。子思認(rèn)為這種? 求全責(zé)備?的思想是錯(cuò)誤的，認(rèn)為用人要像木匠用樹一樣，?取其所長(zhǎng)，去其所短?。其結(jié)果勢(shì)必逼著你去做那種用其所短，勉為其難的蠢事。大材小用或小材大用都是不好的，都會(huì)增加用人成本以及很多隱性成本，從而造成不滿。但相傳在很久以前，他們并不在同一個(gè)寺廟里，而是分別掌管不同的寺廟。這是做好領(lǐng)導(dǎo)工作的根本任務(wù)之一。職位的要求要嚴(yán)格，涵蓋要廣，一方面要目標(biāo)明確，能夠予以實(shí)現(xiàn)，另外一方面，也要求有真才實(shí)干的人才能夠勝任。這時(shí)候，不多話的馮諼才對(duì)孟嘗君說：?通常聰明的兔子都有三個(gè)洞穴，才能在緊急的時(shí)候逃過獵人的追捕，從而免除一死。? 5 因人設(shè)崗 在越來越倡導(dǎo)?精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)?、?減員增效?的今天，?因人設(shè)崗?幾乎成了人力資源領(lǐng)域的禁忌，無論是理論研究還是事務(wù)操作，幾乎很少有人觸及。但他所在的執(zhí)行委員會(huì)和一向支持斯隆的杜邦都更傾向于大刀闊斧的改革，下令停止生產(chǎn)所有水冷發(fā)動(dòng)機(jī)