【正文】 找不到一模一樣的兩所學(xué)校，意味著每一個(gè)校長(zhǎng)都要直面學(xué)校的特殊情況，挖掘?qū)W校的辦學(xué)資源，形成學(xué)校獨(dú)有的發(fā)展特色。而美國媒體的解讀讓人大吃一驚， 他們認(rèn)為通過這張照片可以看出當(dāng)時(shí)中國政府對(duì)于受災(zāi)百姓的 救助力度不足，以至于百姓要靠一己之力才能將遇難的親屬運(yùn)送回老家，他們解讀出的是中國政府在百姓民眾遭受自然災(zāi)害之后的不作為。將原先高耗能、高消耗資源的城市現(xiàn)代化發(fā)展目標(biāo) 也修正為人均綠地占有面積、 家庭圖書擁有平均量等一系列具體內(nèi)容。世界銀行的統(tǒng)計(jì)表明，“九五”、“十五”期間，中國各級(jí)政府部門由于決策失誤而導(dǎo)致的直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)到 4000 億到 5000 億元人民幣，遠(yuǎn)大于貪污腐敗導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)損失。 領(lǐng)導(dǎo)，就是引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。 重示范。教師具有的專業(yè)技術(shù)水平提高之后，如果覺得處在人際關(guān)系環(huán)境惡劣、生存條件不佳，可以有更多的謀生選擇面，改變環(huán)境后可能成長(zhǎng)、發(fā)展的更好。假如一個(gè)校長(zhǎng)不懂業(yè)務(wù)，只懂管理，那就無法體現(xiàn)自身的教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力、課程領(lǐng)導(dǎo)力、科研領(lǐng)導(dǎo)力，無法走進(jìn)教師的日常教學(xué)實(shí)踐，無法勝任這樣一個(gè)工作崗位的要求。 校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，與其它類型的領(lǐng)導(dǎo)力相比，有以下四方面的主要區(qū)別： 高復(fù)合。領(lǐng)導(dǎo)力不是說出來的，恰恰是校長(zhǎng)們?cè)陂L(zhǎng)期的工作中積累得來的。 即使是幼兒園中一起玩的幾個(gè)小伙伴，其中領(lǐng)頭的那個(gè)小孩子，就是在表現(xiàn)他自身處于萌芽階段的領(lǐng)導(dǎo)力。做領(lǐng)導(dǎo)的，通過什么樣的手段來影響他人？語言表達(dá)是至關(guān)重要的方面。想教職工想不到的事情，做教職工很難做到的事情，這正好體現(xiàn)了學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)家素養(yǎng)。他沒有想到的是，李嵐清也能用俄語唱這首歌，更沒有想到的是李嵐清能夠完整得將《莫斯科郊外的晚上》四段都唱下來。 一個(gè)傳統(tǒng)封閉的學(xué)校 形態(tài)中，一個(gè)校長(zhǎng)發(fā)揮自身影響主要靠權(quán)利因素。只要是領(lǐng)導(dǎo)，有具體的職務(wù)，就會(huì)有相應(yīng)的權(quán)威，這不足為奇。支配力，表現(xiàn)為校長(zhǎng)和下屬之間有“上下之分、尊卑之別”；影響力，和職務(wù)沒有太多關(guān)聯(lián)，而是借助自身的影響力 促進(jìn)下屬教職工向既定目標(biāo)邁進(jìn)。比如說，在教師的專業(yè)發(fā)展上， 越來越多得從 原有的強(qiáng)調(diào)教師專業(yè)發(fā)展，轉(zhuǎn)換到今天提高教師實(shí)踐智慧的生成。 那么，今天 就圍繞 上面幾個(gè)問題談以下四個(gè)方面 ：一、理解和認(rèn)識(shí)校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力；二、校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成；三、三種主要的領(lǐng)導(dǎo)力（危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力的相關(guān)分析）；四、校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。第二，校長(zhǎng)作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，目標(biāo)和行為之間應(yīng)具有間接性。所以，校長(zhǎng)不應(yīng)該只是一名知識(shí)分子，不應(yīng)該只具有縱向的知識(shí)體系，不應(yīng)該只成為自己所在學(xué)科領(lǐng)域的專家，而應(yīng)該讓自己的知識(shí)體系橫向發(fā)展，成為一名“知道分子 ”，對(duì)學(xué)校開設(shè)的所有學(xué)科都要有所涉及。 2020 年 6 月份，李嵐清同志給浦東干部學(xué)院的學(xué)員們授課，講課的題目叫“音樂、藝術(shù)、人生”。 李嵐清同志總結(jié)到，我和盧日科夫沒有任務(wù)上下級(jí)關(guān)系，影響他就是靠得我自己的俄語功底、藝術(shù)素養(yǎng)。作為校長(zhǎng)，就是要在貌似沒有問題的地方發(fā)現(xiàn)問題，稍縱即逝的現(xiàn)象背后去捕捉問題。 以上這四句話，看似很難，但卻是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的基本要求。 領(lǐng)導(dǎo)力是可以借助教育培訓(xùn)加以提升的。每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，分析其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐行為，或多或少的能夠看出他的成長(zhǎng)軌跡、成長(zhǎng)背景，可以感受到他領(lǐng)導(dǎo)力的影響。一個(gè)管理型的干部，實(shí)現(xiàn)崗位流動(dòng)的機(jī)遇是比較大的，雖然他業(yè)務(wù)能力相對(duì)較弱，但管理水平很高； 業(yè)務(wù)性的干部，成長(zhǎng)、發(fā)展與其業(yè)務(wù)水平密切相關(guān)，就適合將他安排在一個(gè)技術(shù)性較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上；復(fù)合型的干部，既要懂管理，還要懂業(yè)務(wù)。校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)管理模式，與企業(yè)或黨政部門領(lǐng)導(dǎo)的管理模式相比，重心是下移的，不能高高在上。這個(gè)理論對(duì)廣大校長(zhǎng)的啟示是，要把握學(xué)校中現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)管理的低重心。學(xué)校之中往往存在三種文化：以校長(zhǎng)為代表的“管理文化”、以教師為代表的“教學(xué)文化”、以學(xué)生為代表的“兒童文化”。 總結(jié)出來，校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力就是四方面的能力 ： 決策力、溝通力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)力和執(zhí)行力。大到黨中央國務(wù)院相關(guān)政策，小到地區(qū)教育行政主管部門的政策，都需要作出正確的政策解讀。這種政策解讀水平是需要不斷地加以提升的，當(dāng)然還要考慮到解讀的立場(chǎng)、角度問題。十年前講到校長(zhǎng)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，幾乎被人看做是笑話，當(dāng)時(shí)認(rèn)為校長(zhǎng)只需要執(zhí)行力，只需要把教育局的政策貫徹到位。按毛澤東的話 “領(lǐng)導(dǎo)就是預(yù)見”，預(yù)見能力越強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)的越充分。管理學(xué)大師德魯克說過：“問對(duì)問題是領(lǐng)導(dǎo)的開始”。去年年初，俞正聲同志到一個(gè)中學(xué)調(diào)研，直奔校長(zhǎng)辦公室詢問收費(fèi)情況和經(jīng)費(fèi)使用情況，校長(zhǎng)支支吾吾地答不出， 就轉(zhuǎn)而繼續(xù)詢問會(huì)計(jì)，會(huì)計(jì)看到校長(zhǎng)在場(chǎng)也不敢說實(shí)話，最后俞正聲干脆把學(xué)校賬本借回去看。三峽大壩的總設(shè)計(jì)師在接受采訪的時(shí)候被問到誰對(duì)三峽大壩的建設(shè)貢獻(xiàn)最大， 他回答說：“三峽大壩建設(shè)計(jì)劃的反對(duì)者對(duì)建設(shè)的貢獻(xiàn)最大。西方大的公司企業(yè)有一條不成文的規(guī)矩：假如在形成一個(gè)決策的時(shí)候沒有 聽到不同的聲音，就先不要做出這個(gè)決策，直到聽到了不同的意見。按美國通用公司的前 CEO 杰克?韋爾奇的說法：“管理是什么？管理就是溝通、溝通、再溝通！”溝通是管理的濃縮，沒有溝通就談不上管理，沒有給他就談不上領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)不能是以自我為中心的，領(lǐng)導(dǎo)在很大程度上是需要忘我的，是需要設(shè)身處地的從對(duì)方的角度去思考，是不能以此索取回報(bào)的。演講的第一句話就是：“今天來到波音公司， 就是乘坐的波音公司生產(chǎn)的飛機(jī)。有些老師在說課的時(shí)候表示要“以人為本，營(yíng)造一個(gè)明主平等的師生關(guān)系 ”，但在實(shí)際課堂教學(xué)中點(diǎn)學(xué)生回答問題的時(shí)候，手指直接指向?qū)W生。中國的“打工皇帝”唐駿，他說他的成長(zhǎng)得益于微軟長(zhǎng)期以來所形成的暢通的溝通機(jī)制平臺(tái)。非正規(guī)溝通恰恰起到聯(lián)絡(luò)感情，溝通信 息事先達(dá)成一致這樣一個(gè)基本的目的和效果。同樣，團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力的開發(fā)也是非常重要。這種背景下， 人際間的依托關(guān)系開始向兩端偏轉(zhuǎn)，一是家庭、二是工作單位。此時(shí)的典型特征就是校長(zhǎng)與副手、下屬之間不可避免可能產(chǎn)生一些摩擦矛盾，彼此之間都處于一個(gè)相互適應(yīng)的階段，甚至都是在互相試探對(duì)方； 。 前面三項(xiàng)能力都滿足之后，再就是第四項(xiàng)能力：執(zhí)行能力。 危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力正在逐漸成為校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力中地位日益突出的一項(xiàng)能力。然后是要控制， 千方百計(jì)控制事態(tài)的蔓延與發(fā)展，讓損失、損耗降到最低點(diǎn)。這些準(zhǔn)則非常值得關(guān)注，逐漸強(qiáng)化自身危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力。不斷提升自我修養(yǎng)， 應(yīng)該 是每一位校長(zhǎng) 需要形成的日常生活狀態(tài)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力較高的校長(zhǎng)，一定是一個(gè)善于不斷反思評(píng)估自身領(lǐng)導(dǎo)水平、領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐行為的校長(zhǎng)，也一定是一個(gè)不斷迎接挑戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)自我超越的校長(zhǎng)，還一定是一個(gè)在迎接挑戰(zhàn)過程中時(shí)時(shí)刻刻尋求其它資源、力量幫