【正文】 上招標和戰(zhàn)略采購，全年降本超過 7000 萬元。格力營銷模式常變常新，經歷了市場和時間的嚴峻考驗，它正煥發(fā)越來越大的生命力。不僅 如此， “U 酷 ”采用全球首創(chuàng)無缺口蒸發(fā)器，令室內機結構更加緊湊， 超薄機型刷新空調室內機薄的記錄，而獨特流線型與 U 型弧線設計也彰顯出非凡時尚魅力，讓人愛不釋手； “U 酷 ”配備國際領先的低頻轉矩控制技術，突破 1 赫茲超低頻極限，相比普通空調省電 80%，讓消費者輕松實現低碳優(yōu)質生活。故對不同地區(qū)銷售需分重點，對不同需求的地區(qū)則應注意銷售方式，推出不同主打產品。格力的廣告主題側重于信譽與晶牌， “好空調、格力造 ”，以實實在 在的質量與服務來贏得顧客。 實施這一戰(zhàn)略過程中，所運用的主要策略是專賣店重點經營，通過良好的售后服務保證顧客利益。其實，這是錯誤的。另外，如果企業(yè)集中于某一業(yè)務領域，也會失去廣泛的投資盈利機會。 資金問題： 多元化經營使企業(yè)進入了新的業(yè)務領域，因此需要有巨額資金的支持。實現多元化經營，可以豐富企業(yè)的產品線，將 22 不同生命周期的產品組合在一起銷售，避免由于單一產品過時或替代品的出現而引起的經營風險。 實現了規(guī)?；洜I： 專業(yè)化經營的核心要求就是將企業(yè)的資源優(yōu)勢集中投放到某一產業(yè)或產品領域，這樣有助于降低成本，實現規(guī)模經濟，滿足顧客需求。 而 專業(yè)化經營是相對于多元化經營而言的 。 最后，凱茜擔任的是供應部的經理，負責銷售，銷售量才能真實地反映凱茜的業(yè)績。 如果我是經理，我會采取方法的論述 如果我是凱茜公司的總經理，我會選用變動成本損益表來考評凱西的業(yè)績。而采用全部成本法計算，本期銷售 8000 件，只將 8000 件分攤的固定制造費用23200（ 8000）美元 ,作為銷售產品成本從銷售收入中扣減，未銷售的 2020 件分攤的固定制造費用 5800（ 2020）美元，則隨著產品轉入期末產品存貨中。而存貨只有在實現銷售 之后，才會反應在利潤表上。 （ 3）本量利分析法 本量利分析法是指根據各個備選方案的成本，業(yè)務量，利潤之間的依存關系確定在什么情況下哪個方案最優(yōu)的方法。 還沒有實現銷售的產品作為庫存，對應的制造成本就變?yōu)榇尕洺杀?。除了本量利分析法外，邊際貢獻同樣對邊際貢獻分析法和差量分析法有著重要的意義。同時，停產的話會造成的大量員工的下崗，這事后的補償等措施所花費的精力和金錢是難以估計的。雖然 A、 B、 F 產品停產，但它們承擔的固定制造費用并不因 A、 B、 F 產品的停產而不發(fā)生，而是由繼續(xù)生產的C、 D、 E 產品分攤承擔，因此停產 A、 B、 F 產品后的利潤實為 15470 萬元。由表中可知 A、 B、 F 這三種產品的邊際利 15 潤總額都是正數，說明生產這三種產品都可能獲利。 （ 3）三鐵的職工分流到其他生產廠或頂替勞務工，可節(jié)省勞務費開支；并且通過引進競爭上崗機制，可對現在崗職工形成壓力，對其他虧損單位也有示范作用。 13 （ 2）盡快組成生產協(xié)調、財務與財產處置、職工安置三個工作組，負責三鐵停產及善后事項的處理。 具體方案可由職工安置小組再進行研究決定。 其次，對于停產面臨的問題，我將給出各種解決方法 如果停產，則馬鋼三鐵廠停產面臨的第一個大問題就是職工的安置問題。通過停產的比較利益，我們應該做出停廠的建議。而且，由于使用的原料質量較好，冶煉高附加值品種的每爐冶煉時間不僅不比低附加值品種的時間多，反而略少 2％ 11 左右。只要綜合分析系數分配法的影響因素，考慮到馬鋼三鐵廠現有的生產技術水平，它的準確性就會提高，分攤就會更準確。每道工序的原料費按各批次的訂單、生產任務書劃分據實入賬，而制造費用等很難具體辨認成本負擔主體，按該公司規(guī)定先歸集為工序加工費用，然后采用系數分配法分配到每道工序的產品成本之上。 當生產量小于銷售量或期末存貨量小于期初存貨量時，則采用全部成本法計算確定的稅前凈利小于采用 變動成本法計算確定的稅前凈利，其差額 =相應的單位固定制造費用（期初存貨量 — 期末存貨量）。兩表中女式錢包的銷售收入，銷售費用和管理費用總是相同，變動產品銷售成本也相同。 在變動成本法計算法下女式錢包成本變動部分為 310500（ 產品在最后步驟完工時計算出來的成本，就是完工產品成本。因此，又稱為“不計算半成品成本法”。為了改變成本結構被扭曲的狀況，必須進行成本還原。采用綜合結轉法，除第一步驟以外的各生產步驟，不僅要匯總本步驟發(fā)生的生產費用，還要將領用的半成本成本作為本步驟地一項原材里費用，使各步驟的本成品（或最后步驟）成本都是截至本步驟止的完全積累成本。而第二紡紗車間紡的紗供第一車間使用所以是多步驟的。 我對該廠成本計算方法的選擇是否合理的看法，我覺得應該怎么改進。這種方法適用于各月月末在產品結存數量較少，或者 雖然在產品結存數量較多，但各月月末在產品數量穩(wěn)定、起伏不大的產品。 某產品經過三個生產步驟。 約當產 量比例法計算公式如下： 月末在產品約當產量 =月末在產品結存產量在產品完工百分比 費用分配率 =（月初在產品成本 +本月生產費用） /（完工產品產量 +月末在產品約當產量） 完工產品總成本 =完工產品產量費用分配率 月末在產品成本 =月末在產品約當產量費用分配率 （ 5）在產品按定額成本計價法 在產品按定額成本計價法是按照預先制定的定額成本計算月末在產品成本，即月末在產品成本按其數量和單位定額成本計算。 （ 1）品種法主要是用于大量大批單步驟生產，或大量大批多步驟生產但在一個車間進行或車間是封閉式的。適用于大量大批多步驟生產企業(yè)，與紡織廠的情況符合。同樣可以用逐步結轉分步法的內容來解釋。從最后一個步驟起，將產成品所耗上一步驟半成品的綜合成本，按上一步驟所產完工半成品成本結構，逐步分解，還原成原始成本項目，然后將各步驟相同的成本項目數額相加，即可求得按原始成本項目反映的產品成本。 再次，完工產品的概念不同：逐步結轉分步法所指的完工產品，是指各步驟的完工產品，通常是半成品，只有最后步驟的完工產品才是產成品；因此，是廣義的完工產品。 \ 6 案例二 BBC公司完全成本計算法與變動成本計算法案例 負責人： 學號： 成本計算： （ 1）變動成本法下： 女士錢包單位成本：（ 75000+250000+20200） /100000= 美元 /個 男士錢包單位成本：（ 100000+400000+24000） /202000= 美元 /個 （ 2）完全成本法下： 單位固定制造費用工時： 130000/130000=1 美元 /小時 女士錢包單位工時： 50000/100000= 小時 /個 男士錢包單位工時： 80000/202000= 小時 /個 女士錢包單位成本： +(*1)= 美元 /個 男士錢包單位成本： +(*1)= 美元 /個 又有題意知固定性制造費用按照以預計直接人工 130000 小時為基礎計算的全廠分配率進行分配，即按照女式和男式直接人工小時 5:8 分配，則女式和男式固定性制造費用分別為50000 美元和 80000 美元。 100000）。只有這些產品出售后，固定性制造費用 5000 美元才能計入當期損益。 期末存貨固定成本總額小于期初存貨固定成本總額，則采用全部成本法計算確定的稅前凈利小于采用變動成本法計算確定的稅前凈利，其 差額 =期初存貨固定成本總額 — 期末存貨固定成本總額。 （ 2）由于企業(yè)每年都會進行一些改革，諸如原材料的選擇，職工技術水平培訓等，所以分配系數不能每年都一層不變，要根據企業(yè)實際情況不斷完善或改變，所以工作量比較大，工作比較繁瑣。而在案例中，根據企業(yè)十年以后的技能、設備、改革等狀況，它重新制定了分配系數。作為分配因素考慮，企業(yè)在 2020 年重新分配系數時把普通碳結鋼、彈簧鋼、不銹鋼的軋鋼 (初軋和精軋 )工序分別設為 ， ， 。而應該把更多的人力、財力放在其他效益更好的企業(yè)。對有著抱負的人來說他們更愿意在有發(fā)展的企業(yè)工作。由于數量不大，可考慮由大中型高爐配合使用。它所帶來的影響有： （ 1）如果將三鐵廠看做獨立經營的企業(yè)，可以 從它的損益表中得知，雖然它的邊際利潤為正數 萬元，但發(fā)現它扣除固定費用后的真正的營業(yè)利潤為虧損 元。 綜上所述，不管從當前效益出發(fā)還是從未來發(fā)展前景看，三鐵產盡快停產是符合公司利益的較好選擇。該企業(yè)由于將制造成本當做變動成本，從而把銷售毛利當作邊際貢獻。因此，變動成本中的變動非制造成本需花費大量的勞動，而且計算較繁瑣。 總結 對該企業(yè)而言，現在最主要的是利用有限的資源把虧損額降到最低甚至是盈利。若從單位業(yè)務量的變動成本來看，它是固定的，即它不受業(yè)務量增減變動的影響。 直接材料、直接人工和全部制造費用。懷斯案例分析 負責人： 學 號 ： １、我對凱茜失去 5000 美元獎金的分析 通過材料得知，該企業(yè)采用的是完全成本法，而凱茜則是以為在售價不變，成本與往年持平的情況下，利潤和銷量增加一致，類似于變動成本法，企業(yè)采用完全成本法，固定制造費用由生產的產品承擔，自然包括存貨，期初，期末存貨中所包含的固定制造費用的金額變動影響利潤，且這些存貨中的固定制造費用遞延到下期，也就是說，本年要加上上年的存貨成本，即使銷售增加，利潤也會相應減少。 表 61 單位產品生產成本表 單位：美元 項目 變動成本法 全部成本法 第一年 ３ .９ ６ .８ 第二年 ４ ７ 第三年 ４ ７ 表 61 變動成本法損益表 單位：美元 第一年 第二年 第三年 合計 銷售收入 80 000 100 000 120 000 30 0000 變動成本： 變動制造成本 31 200 40 000 47 800 119000 變動銷售管理費 3 200 5 000 6 000 14200 邊際貢獻 45 600 55 000 66 200 166800 固定成本： 固定制造費用 29 000 30 000 30 000 89000 19 固定銷售管理費 9 000 10 000 10 000 29000 稅前利潤 7 600 15 000 26 200 48800 備注： 需要說明的是第三年的變動制造成本 47800 美元，這部分的成本由三部分組成，即第一年的 7800（ 2020），第二年的 4000(4 1000)美元，和第三年的 36000（ 4 9000）美元。采用后進先出法，第一年的存貨先不在第二年銷 第一年 第二年 第三年 銷售收入 80 000 100 000 120 000 減：產品銷 售產品 54 400 67 000 86 600 毛利 25 600 33 000 33 400 減：銷售和管理費用 12 200 15 000 16 000 凈利潤 13 400 18 000 17 400 20 售，所以采用變動成本法計算，將制造費用 30000 美元作為期間成本全額從邊際貢獻中扣減。固定制造費用作為期間費用而被排除在產品成本之外，一旦期間結束，由該生產能力提供的利益也就結束，因此，它不計入存貨成本，某期間的固定制造費用在期滿后全部由當期收入中抵減，簡化了成本核算工 作，無需分配，防止了主觀性，節(jié)省工作量。 但是變動成本法也不是盡善盡美的，也存在著許多的局限性，而全部成本法恰好可以彌補這些局限。但事實上專業(yè)化和多元化都是相對而言的，企業(yè)既可以從專業(yè)化走向多元化，也可以從多元化走向專業(yè)化。另外，企業(yè)完全可以通過對本行業(yè)產品的技術創(chuàng)新，促進巾場消費，擴大企業(yè)的生存發(fā)展空間。但是，對另一些行業(yè)規(guī)模經濟效果明顯的行業(yè)來說，風險減小的獲得收益不足以彌補規(guī)模經濟喪失的損失，主要是一些資金和技術密集型行業(yè)。而無論企業(yè)通過向銀行借貸或利用發(fā)行股票等方式籌集都會面臨極大的壓力。另外，相對于專業(yè)化經營，實施多元化經營的企業(yè)組織穩(wěn)定性較差，經營失控的可能性也較大?！皩！笔菫榱恕熬?，也只有“?！辈拍鼙ＷC“精”和“高”。 格力產品開發(fā)的最大特點是一切以市場為導向，適應市場需要，同時又根據未來發(fā)展潮流創(chuàng)造自己的市場。 事實勝于雄辯，面對空調市場混亂無序的競爭，一貫堅持專業(yè)化經營的格力已經成為了國內目前規(guī)模最齊全、品種最多的廠家，形成了業(yè)內領先的主導優(yōu)勢。 （ 5）創(chuàng)新高端技術：在這個日趨成熟的空調市場，應更關注高科技產品所能夠帶來的無限潛在利潤。全球首創(chuàng)太空艙機身，應用超低頻運行控制、大全景掃風等國際領先技術，不僅外形與眾不同，內部構造更是前所未有，堪稱尖端科技與前沿時尚理念完美融合的 傳 奇！ 格力 i系列變頻柜機首創(chuàng)獨特的太空艙機身，采用圓柱形外觀設計，整體線條圓潤柔和，優(yōu)雅的弧線塑造了美妙的生活空調。創(chuàng)新管理激發(fā)起企業(yè)不竭動力。 過去，長虹財務體系相對單純，從業(yè)務范圍來講，管不了營銷；從作用上講，主要是會計