【正文】 1827000 147000 77100 2051100 半成品單位成本 6090 490 257 6837 在產(chǎn)品成本 (定額成本 )； 660000 54900 43500 758400 表 13 第三步產(chǎn)品成本計(jì)算單 單位：美元 摘 要 產(chǎn) 量 直接材料 直接人工 制造費(fèi)用 成本合 計(jì) 在產(chǎn)品成本 (定額成本 ) 363000 17400 7200 387600 本月生產(chǎn)費(fèi)用 2051100 84000 57000 2192100 生產(chǎn)費(fèi)用累計(jì) 2414100 101400 64200 2579700 產(chǎn)成品成本 200 2114100 87600 58500 2260200 產(chǎn)成品單位成本 105705 438 292.5 11301 在產(chǎn)品成本 (定額成本 ) 300000 13800 5700 319500 在完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品之間分配費(fèi)用的方法 常用的分配方法有以下幾種： （ 1）不計(jì)算在產(chǎn)品成本法 不計(jì)算在產(chǎn)品成本法，是指雖然月末有結(jié)存在產(chǎn)品，但月末在產(chǎn)品數(shù)量很少，價(jià)值 3 很低，并且各月份在產(chǎn)品數(shù)量比較穩(wěn)定，從而可對月末在產(chǎn)品成本忽略不計(jì)的一種分配方法。 為簡化產(chǎn)品成本計(jì)算工作，根據(jù)重要性原則，可以不計(jì)算月末在產(chǎn)品成本。 分析：上述表 11 中的生產(chǎn)費(fèi)用累計(jì)是按照在完工產(chǎn)品 與在產(chǎn)品之間分配費(fèi)用的方法中的第五種方法：在產(chǎn)品按定額成本計(jì)價(jià)法。各工序生產(chǎn)的半成品直接供下一工序使用，不經(jīng)過半成品庫。 （ 3）我覺得其中的綜合結(jié)轉(zhuǎn)比較適合。 其次，采用綜合結(jié)轉(zhuǎn)分步法時(shí)，因成本計(jì)算步驟越多，最后一個(gè)步驟產(chǎn)品成本明細(xì)賬上“半成品”或“原材料”項(xiàng)目的成本在產(chǎn)成品 成本中占的比重就越大。 首先，根本區(qū)別：逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法要求各步驟計(jì)算出半成品成本，由最后一步計(jì)算出完工產(chǎn)品成本，所以又稱為“半成品成本法”。完工產(chǎn)品的成本由各步驟平行轉(zhuǎn)出的“份額”匯總而成 。 表 22 完全成本法損益表 單位：美元 女式 男式 合計(jì) 銷售收入 495000 945000 144000 銷售產(chǎn)品制造成本 期初存貨 0 30200 0 本期產(chǎn)品生產(chǎn)成本 395000 604000 999000 可供銷售產(chǎn)品成本 395000 634200 999000 期末存貨 39500 0 0 銷售產(chǎn)品制造成本小計(jì) 355500 634200 999000 7 銷售毛利 139500 310800 44100 銷售及管理費(fèi) 變動銷售管理費(fèi) 30000 60000 90000 固定銷售管理 費(fèi) 60000 85000 145000 稅前凈利 49500 165800 215300 備注 銷售收入 =銷售額 *單價(jià) 銷售產(chǎn)品制造成本小計(jì) =可供銷售產(chǎn)品成本 期末存貨 銷售毛利 =銷售收入 銷售產(chǎn)品制造成本小計(jì) 稅前利潤 =銷售毛利 銷售及管理費(fèi) 用變動成本計(jì)算發(fā)編制損益表 表 23 變動成本法損益表 單位：美元 女式 男式 合計(jì) 銷售收入 495000 945000 144000 變動成 本 變動制造費(fèi)用 310500 550200 860700 變動銷售管理費(fèi) 30000 60000 90000 邊際貢獻(xiàn) 154500 334800 489300 固定成本 固定制造費(fèi)用 50000 80000 130000 固定銷售管理費(fèi) 60000 85000 145000 稅前凈利 44500 169800 214300 備注 銷售收入 =銷售額 *單價(jià) 變動成本 =變動制造成本 +變動性銷售費(fèi)用 邊際貢獻(xiàn) =銷售收入 變動成本 固定成本 =固定制 造費(fèi)用 +固定銷售管理費(fèi) 稅前利潤 =邊際貢獻(xiàn) 固定成本 核對兩種損益表的差異 在完全成本法損益表下，女式錢包凈利比變動成本損益表下凈利多 5000 美元，正好是期末的存貨 1000 個(gè)女式錢包的分配到得固定制造費(fèi)用。在完全成本計(jì)算法下，女式錢包銷售成本是 355500，其中，計(jì)入當(dāng)期損益表的固定制造費(fèi)用為 45000 美元。 8 變動成本法的優(yōu)缺點(diǎn) （ 1）優(yōu)點(diǎn)： 有利于企業(yè)的短期預(yù)測和決策； 有利于科學(xué)的進(jìn)行成本分析，成本控制和成本考核，有利于推行和完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制； 可防止企業(yè)盲目生產(chǎn)，注重銷售，有利于全面面完成產(chǎn)銷計(jì)劃； 可以簡化成本計(jì)算工作； （ 2）缺點(diǎn)： 提供的成本信息不適應(yīng)長期決策和以成本為依據(jù)的定價(jià)決策的需要； 采用變動成本法計(jì)算的產(chǎn)品不符合傳統(tǒng)成本的觀念； 按成本性態(tài)分類具有局限性； 全部成本法的優(yōu)缺點(diǎn) （ 1）優(yōu)點(diǎn)： 使人們重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)； 產(chǎn)品成本計(jì)算和存貨計(jì)價(jià)完整； 便于直接編制對外財(cái)務(wù)報(bào)表； （ 2）缺點(diǎn)： 全部成本法說確定的分期損益難以被管理部門所理解； 固定制造費(fèi)用的分?jǐn)偸址爆崳? 提供的成本資料不便于預(yù)測和決策分析； 變動成本法和全部成本法的區(qū)別 （ 1）產(chǎn)品成本的構(gòu)成內(nèi)容不同 變動成本法：包括直接材料、直接人工、變動制造費(fèi)用； 全部成本法：包括直接材料、直接人工、變動制造費(fèi)用、固定制造費(fèi)用； （ 2）存貨成本的構(gòu)成內(nèi)容不同 變動成本法：其成本均只包括生產(chǎn)成本中的變動部分； 全部成本法：固定性制造費(fèi)用和其他生產(chǎn)成本一樣，需要在已銷產(chǎn)品和未銷產(chǎn)品之間進(jìn)行分配； （ 3）分期損益計(jì)算方面的區(qū)別 變動成本法：對固定性制造費(fèi)用的補(bǔ)償由當(dāng)期銷售的產(chǎn)品承擔(dān)； 全部成本法：對固定性制造費(fèi)用的補(bǔ)償是由當(dāng)期生產(chǎn)的產(chǎn)品分 攤，按期末未銷售的產(chǎn)品與當(dāng)期已銷售的產(chǎn)品的比例補(bǔ)償； 兩種成本計(jì)算法確定的稅前凈利不同 產(chǎn)量不變，銷量變動 對分期損益的影響可歸納為以下三種情況： 當(dāng)生產(chǎn)量等于銷售量或期末存貨量等于期初存貨量時(shí)，采用兩種成本法計(jì)算的稅前凈利相等。但在推行預(yù)算管理的過程中，如果在一定程度上缺少詳細(xì)、全面的定額指標(biāo)、成本費(fèi)用資料做基礎(chǔ)，會導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)制定有時(shí)與生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際情況產(chǎn)生偏離。因此，本人在分配時(shí)仍采用系數(shù)分配法。 （ 1）雖然職工操作技術(shù)水平有了明顯提高，但公司把民間收購來的劣質(zhì)廢鋼主要用于普通碳結(jié)鋼的生產(chǎn)，所以 2020 年重新分配普通 碳結(jié)鋼的煉鋼工序的分配系數(shù)仍為 這樣分配是合理的。 各工序加工費(fèi)用分配系數(shù)如下表 品種 煉鋼工序 初軋工序 精軋工序 普通碳結(jié)鋼 1 1 1 彈簧鋼 不銹鋼 12 案例四 關(guān)于馬鋼三鐵廠是否停產(chǎn)的決策案例 負(fù)責(zé)人： 學(xué)號： 首先，假設(shè)下我是公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理，以下是我的決策和建議 我將建議馬鋼三鐵廠盡快停產(chǎn)，因?yàn)檫@是符合公司利益的較好選擇。生鐵煉鋼市場又不斷萎縮，與大中型高爐及擁有資源優(yōu)勢的企業(yè)相比，價(jià)格競爭又處于劣勢。 （ 2）對一些沒有特殊技能的職工，企業(yè)可以把他們先安排到不同的廠推行競爭上崗機(jī) 制， 既可以給他們提供一個(gè)機(jī)會，又能為企業(yè)留下人才，更利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。三鐵停產(chǎn)后，利用現(xiàn)有富余鐵水及鑄鐵能力，努力增加坯材出口，可彌補(bǔ)這個(gè)缺口。 （ 2） 三鐵停產(chǎn)后，有利于公司的能源綜合利用。表面上執(zhí)行該方案可獲得銷售利潤 1080+2090+3450=6620（萬元），再減去管理費(fèi)用 4500萬元和財(cái)務(wù)費(fèi)用 3000萬元后虧損 880萬元，但該方案的執(zhí)行結(jié)果是： 銷售收入： 43740+13200+39100=96040（萬元） 減：變動成本： 35100+10230+33925=79255（萬元） 減：固定成本： 24755 萬元 銷售毛利： 960407925524755=7970 萬元 減：管理費(fèi)用 4500 萬元 減：財(cái)務(wù)費(fèi)用 3000 萬元 利潤總額： 797045003000=15470 萬元 可知執(zhí)行該發(fā)難虧損的比表面上執(zhí)行該方案所要虧損的多得多。 (3)假若盲目地將 A、 B、 F 產(chǎn)品停產(chǎn)則結(jié)果是停產(chǎn) A、 B、 F產(chǎn)品該企業(yè)的利潤為 15470萬元，而全部生產(chǎn)利潤則為 2815 萬元，利潤反而比停產(chǎn) A、 B、 F 產(chǎn)品時(shí)所虧損的少，這說明了 A、 B、 F 產(chǎn)品在未停產(chǎn)的情況下能提供邊際利潤降低虧損額。 （ 2） 案例中財(cái)務(wù)經(jīng)理把銷售毛利當(dāng)做邊際利潤來看，停止可提供一定邊際貢獻(xiàn)的產(chǎn)品，使企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，缺乏市場競爭力，使虧損的現(xiàn)狀越來越嚴(yán)重，造成惡性循環(huán)。 判定一個(gè)產(chǎn)品要不要停產(chǎn)，關(guān)鍵在于邊際利潤，如果邊際利潤＞ 0則生產(chǎn)，但卻又不是所有大于邊際利潤的產(chǎn)品都要生產(chǎn)，因?yàn)椋髽I(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)必須要保證在一定的相關(guān)范圍內(nèi)，如果超過了這個(gè)相關(guān)范圍，則固定費(fèi)用會隨著產(chǎn)量的增加而增加，此時(shí)，再過度的生產(chǎn)產(chǎn)品 17 是不合理的，而是要比較產(chǎn)品間的邊際貢獻(xiàn)的差異，生產(chǎn)邊際貢獻(xiàn)較大的產(chǎn)品或是銷量很好的產(chǎn)品，這樣才能夠使得企業(yè)在有限的資源中獲取更多的企業(yè)利潤。 制造成本 是產(chǎn)品在生產(chǎn)加工過程中的耗費(fèi)（材料、人工、折舊、動力等）。 確定性經(jīng)營決策常用的方法 （ 1）差量分析法 差量收入 =甲方案的收入 — 乙方案的收入 差量成本 =甲方案的成本 — 乙方案的成本 差量利潤 =差量收入 — 差量成本 差量分析法就是對不同備選方案所預(yù)期的收入，成本，利潤之間的差額進(jìn)行充分的分析，比較后，從中選擇最優(yōu)方案的決策方法。所以在變動成本法計(jì)算下，第三年的 2020 件存貨和第二年的 1000 存貨所承擔(dān)的固定制造費(fèi)用在當(dāng)年已全部扣除，不再直接影響下年的稅前利潤，盈利將隨著銷售量的增加而增加。 采用變動成本法和全部成本法所計(jì)算的稅前利潤有所差別的原因： 兩種方法每年計(jì)算得出的稅前利潤都有差別，第一年，主要是因?yàn)樯a(chǎn) 10000 件中，只銷售了 8000 件。采用后進(jìn)先出法，第一年的存貨 2020 件和 第二年的存貨 1000 件都開始在這一年售出，所以采用變動成本法計(jì)算，將制造費(fèi)用 30000 美元作為期間成本全額從邊際貢獻(xiàn)中扣減。 再次，目前固定成本在企業(yè)中占的比重越來越大，采用全部成本法，固定成本分?jǐn)偟缴a(chǎn)的產(chǎn)品中，生產(chǎn)的數(shù)量越多，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就隨之下降，即使銷量沒有增加，利潤也會增加，會讓企業(yè)產(chǎn)生只要增加產(chǎn)量就能增加利潤的錯覺，導(dǎo)致盲目生產(chǎn)，產(chǎn)銷不均衡，造成企業(yè) 損失。 多元化又稱多角化、多樣化，多種經(jīng)營，是指企業(yè)增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，向更廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 拓展 。 核心競爭力是企業(yè)的生存之本，任何企業(yè)要想發(fā)展壯大都必須具有一定的核心競爭力。 資源利用優(yōu)勢： 多元化經(jīng)營的企業(yè)通過多元化投資可以產(chǎn)生內(nèi)部化效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)能夠更廣泛地整合自身的研究能 力、生產(chǎn)能力、經(jīng)營能力以及信譽(yù)等要素，有效地利用資源，實(shí)現(xiàn)資源的共享和互補(bǔ)，最大限度地開拓市場，提高競爭力。 經(jīng)營管理費(fèi)增加：多元化經(jīng)營要求企業(yè)管理者選擇良好的多元化經(jīng)營策略，以確保資源的最優(yōu)配置和各項(xiàng)產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。 管理質(zhì)量下降：機(jī)構(gòu)太龐大會導(dǎo)致管理難度的增加 總體來說 ， 這兩種經(jīng)營模式各有利弊，如何選擇，還要視企業(yè)的具體情況而定。他們認(rèn)為“多元化戰(zhàn)略是把雞蛋分放在多個(gè)籃子里，而專業(yè)化戰(zhàn)略是把雞蛋放在了一個(gè)籃子里。格力在成立初期，由于 實(shí)力較弱，特別的提出了“農(nóng)村包 23 圍城市”戰(zhàn)略。這些產(chǎn)品的開發(fā)，各 具自己的特色和目標(biāo)市場，又形成了較為完整的產(chǎn)品系列，充分顯示出專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢。 （ 3）注重地區(qū)差異的不同銷售戰(zhàn)略：由材料知，近幾年氣溫較高省市需求增加較快，故不同地區(qū)對空調(diào)具有不同的要求。格力電器 2020 三季度財(cái)報(bào)顯示 ， 2020 年前三季度公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入 億元，同比增長42%；凈利潤 億元，同比增長 45%；公司累計(jì)上繳稅收 億元，累計(jì)向股東分紅超過 30 億元 ， 實(shí)現(xiàn)基本每股收益 元。此外，格力 i系列獨(dú)創(chuàng)的風(fēng)道系統(tǒng)，不僅可以制冷送風(fēng)，還可以獨(dú)開送風(fēng)功能，并且送風(fēng)范圍廣，送風(fēng)模式靈活，舒適性媲美風(fēng)扇，低碳節(jié)能。信息化也使長虹多了一雙“千里眼”，長虹的各職能部門突然之間感到視野開闊，各產(chǎn)業(yè)公司反應(yīng)靈敏。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 2020 年，長虹通過實(shí)施網(wǎng)