【正文】 計劃、服務、產品和研究 21 確認外部條件對單位的影響 22 在計劃和項目開發(fā)中協(xié)調各單位的行動 23 指揮具體項 目的進展 24 對單一組織結構提出修正計劃 25 批準對單一組織結構的修正計劃 26 評價和建議批準附屬設施項目 27 建議有可能的合并、兼并和再定位 28 批準有可能的合并、兼并和再定位 29 請列出其他的任務并填寫在下面方格內 a b c 根據(jù)上述計劃任務，請列出三項最重要的任務 1 2 3 B 原則和程序 不是工作的一部分 相對時間占用 相對重要性 1 制定和建議其他應遵守的原則和程序 2 批準其他應遵守的原則和建議 3 檢查協(xié)議和文件是否與適用的原則和標準相符 4 指導建立檢查和控制程序 5 評價與所期望目標不一致的經營原則和步驟 6 制定或保持服務標準 7 制定質量控制計劃和步驟 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 8 批準質量控制計劃和步驟 9 制定定價策略 10 批準定價策略 11 開發(fā)評價企業(yè) 戰(zhàn)略的方法與程序 12 建立計劃指導準則和程序 13 指導正式記錄的創(chuàng)立和處理 14 指揮記錄和文件的保護工作 15 批準實現(xiàn)有人工系統(tǒng)自動化的程序 16 請列 出其他的任務并填寫在方格 a b c 根據(jù)上述計劃任務，請列出三項最重要的任務 1 2 3 第三部分 職位技能與知識 這部分著重： 1) 完成你工作所必需的。例如，對于一個出納員的職位來說，單位可能是一個出納部門；對于一個 VP 操作員來說，單位可能是一個操作部門；對 VP 管理者來說，則單位可能是管理分部；對一個總裁來說，單位將是整個銀行。 由于這份問卷涉及的機構和工作范圍較廣，因此許多問題可能不適用于你現(xiàn)在的崗位。 工作分析調查問卷表，參見表 33。工作流程圖則提供 了與工作有關的更為詳細的信息。工作觀察法根據(jù)觀察對象和目的的不同可分五種：個人、小組、設備儀器、自我和特殊工作觀察法。一般情況下，營業(yè)廳的最高管理者即是本廳的人力資源經理。在絕大多數(shù)企業(yè)里或在同一個企業(yè)里不同的發(fā)展階段， 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 人力資源常常處于為充分利用的狀態(tài)，其表現(xiàn) 在員工的工作成效往往低于其潛在的能力。 員工績效的最大化 善用新知和技術支撐員工學習環(huán)境。 在全球經濟一體化的時代，我國企業(yè)要發(fā)現(xiàn)、積累企業(yè)自身獨特的資源優(yōu)勢，形成特有的競爭能力。 圖 31 中國公司的平均水平與亞太地區(qū)其他國家進行對照 ? 入世后中國市場觀察 參見表 31。 ? 日本 —— 維護的靈活性 /對于企業(yè)的適應性 (46%)。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) (2) 企業(yè)的文化和核心能力很難復制，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源。 與國有企業(yè)并存的是外資企業(yè)和民營企業(yè)。政府人事管理的特點，一是按政府管理模式管理企業(yè)，二是政府制定企業(yè)人事管理政策和制度。 中國人力資源管理發(fā)展與現(xiàn)狀 在西方打造工業(yè)文明之時，中國正堅守著曾有過輝煌歷史的農業(yè)文明。與此同時，美國人力資源管理“水到渠成”地流入中國。它說明：香格里拉酒店的人力資源管理理念是視? 員工是酒店最重 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 要的資產 ” ，承認提供讓顧客滿意的服務來自于?快樂 的員工?。我們對于國內市場緊鑼密鼓的拓展工作更充分的說明了我們對國內客人這一巨大市場的重視。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 問：香格里拉始終提倡要創(chuàng)造一個既 有利于員工事業(yè)發(fā)展，又有助于實現(xiàn)他們個人生活目標的環(huán)境，您是如何幫助員工發(fā)展的？ 答：酒店業(yè)是一門有關人的生意，我們要充分照顧的是我們的客人、員工和經營伙伴。以下是深圳香格里拉大酒店總經理王德賢接受深圳商報記者的采訪。 我們還不斷培養(yǎng)本地員工，一則我們確信本地人才的能力，再則我們重視與日俱增的國內客人，并希望通過本土化的服務吸引更多的本地客人。以上案例是具有典型的服務業(yè)行人力資源管理案例。美國經濟的領先優(yōu)勢、美國文化的強勢地位以及美國企業(yè)的成功案例，讓苦苦探求管理之道的中國各界心悅誠服。一句話，人是管理的對象而不是主體。國營企業(yè)是國家經濟布局中的棋子，沒有自主權，其使命就是執(zhí)行國家計劃和政府政策，企業(yè)中人與組織關系的實質是人與國家和政府的關系，面對強有力的國家和政府，人只能成為“螺絲釘” ，在另一個極端上，人所擁有的國家身份和所感受的國家意識，賦予其強烈的主人翁責任感。直面外資企業(yè)和新興民營企業(yè)的競爭，國有企業(yè)越來越需要新的人力資源管理理論和方法。 ? 如何吸納和保留優(yōu)秀的員工是全球經理人的首要問題 (1) 現(xiàn)今企業(yè)的產品已較少局限在單純的傳統(tǒng)意義上的產品，而更多的是員工掌握的知識。 ? 澳大利亞 —— 維護的靈活性 /對于企業(yè)的適應性 (61%)。 ? 中國公司的平均水平與亞太地區(qū)的其他國家進行對照 參見圖 31。 同時，中西方文化和價值觀的差異將對組織結構、人才保留、內部管理方式等產生一定的影響。 變革管理 創(chuàng) 造企業(yè)彈性以及迅速回應商業(yè)形式的改變。影響可能是正面的也可能是負面的，其效果如何取決于人力資源的具體政策、系統(tǒng)和執(zhí)行。人力資源專業(yè)職能部門的一項根本任務就是：如何推動、幫助企業(yè)的各層管理者及 全體員工去承擔人力資源開發(fā)和管理的責任。 ① 工作觀察法 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 是指對該職位的員工整個工作日或固定工作周期的工時利用情況，按時間消耗的順序，進行觀察、記錄和分析的一種方法。組織圖不僅確定了每一職位的名稱，而且用互相連接的直線明確表明了誰應當向誰匯報工作，以及工作的承擔者將同誰進行信息交流，等等。工作說明書則是在工作分析、工作描述基礎上，全面反映該工作崗位職責、工作活動、工作條件、工作流程與對從業(yè)人員的品質、特點、技能以及工作背景或經歷等方面要求的書面文件。 第 VI 部分包括可能對崗位產生影響的其他因素。他 可能是一個職能小組，一個部門或公司的分部。非常感謝你對這項研究的參與。 表 34 第一洲際銀行公司職位分析問卷調查 A計劃、政策、程序 職位要求的水平 你 具 備 的 水 平 在職培訓 學院 /大學 正式銀行項目 內部培訓項目 外部培訓項目 1 組織設計 2 短期計劃 (制定預算、目標等 ) 3 戰(zhàn)略計劃 4 定價 B 企業(yè)開發(fā) /市場營銷 1 組織設計 2 市場研究 (市場識別、競爭分析和評價 ) 3 市場分析 (客戶需求，趨勢，戰(zhàn)略等 ) 4 營銷手段 (廣告、促銷等 ) 5 產品 /服務 (銀行單一服務，系統(tǒng)等 ) 6 營銷 /銷售 此資料來自 (大量管理資料下載 ) C 顧客關系 1 顧客行業(yè) (目標、經濟、趨勢等 ) 2 顧客意見 /解決問題 3 賬目管理 4 利潤分析 【案例】 表 35 中國某電信分公司客服中心業(yè)務管理崗位職責及任職資格說明書 部門名稱 客戶服務中心 崗位名稱 客服中心業(yè)務管理 直接上級 中心主任 崗 位等級 主管 直接下級 工作職責 負責制定、完善用戶投訴的閉環(huán)管理流程及有效運轉； 負責處理疑難投訴和重要投訴的用戶回復和回訪； 負責及時分析影響用戶投訴的主要因素、協(xié)助制定有效解決方案； 負責制定質檢管理、綜合管理的工作標準及監(jiān)督考核； 為系統(tǒng)建設提出業(yè)務需求； 協(xié)助完成信息采編和員工培訓工作； 完成領導交辦的其他事項。 ? 招聘與甄選 招聘與甄選是基于任職資格的人力資源管理內容之一。 (4) 人員及時補充機制 建立人員及時補充機制，滿足特殊情況下的用人需求，適當?shù)臅r候可考慮臨時性外聘或項目外包。 ? 為面試作充分準備。 ? 通過員工推薦，建立具有相應專業(yè)技能，了解企業(yè)文化的候選人才庫。因此，高明的企業(yè)都十分重視文化建設。一些企業(yè)專門成立企業(yè)文化建設委員會定期研 討相關事宜；而有些外資企業(yè)設置組織績效發(fā)展部 (OPD： Organizational Performance Development Department)負責組織設計、績效管理及包括組織文化建設等組織發(fā)展相關工作任務。 當今，入世后中國的企業(yè)普遍重視人力資源管理，尤其是組 織文化建設在企業(yè)中對企業(yè)競爭力的作用，以下介紹一種組織文化調查的案例，供借鑒。 7 在公司工作，能讓員工覺得自已是公司的一分子 序號 問 題 強烈 反對 1 反對 2 中立 3 贊同 4 非常 贊同 5 8 公司的運作更倚重各部門間橫向式的合作，而非單純的縱向隸屬關系。 16 公司經理人能做到言行一致。 序號 問 題 強烈 反對 1 反對 2 中立 3 贊同 4 非常 贊同 5 25 明確知道什么是正確的做事方法。 33 公司不斷吸收新技術及改善做事方式。 41 我們視失敗為學習提高的機會。 49 對于未來，公司有明確的策略。 57 公司領導都能長期定位。 調查人數(shù)：經理級共 6 人次 ， 5 份答卷合格。而“使命”一 一對應的“靈活”區(qū) (核心價值、協(xié)同一致性、合作 )，由于它們是因果邏輯關系，公司文化中的“靈活”性匱乏是“使命”的模糊造成的，其次“使命”的模糊亦對其它項：如持續(xù)性、適應性造成影響 . 相對而言的最優(yōu)項： 協(xié)同一致性 分；團隊導向、核心價值與技巧發(fā)展卻揭示我公司文化當中最寶貴的一面：基于員工自身素質或現(xiàn)今“沉淀”下的老員工是深圳中國 xx公司“持續(xù)性”發(fā)展的良好基因。德魯克 指揮是交響樂團的“靈魂”，而指揮棒是指揮的重要工具，可想而知：如果一個交響樂團，沒有了指揮是無法想象的；如果一個交響樂團有了 指揮而少了指揮棒，同樣是不可想象的”。 (2) 績效管理過程 績效管理是系統(tǒng)復雜的過程。 ⑦ 設計整體薪酬與福利體系，設計長期激勵機制與短期激勵相結合起來的激勵體系，吸引及留住公司核心員工。平衡計分卡是由哈佛大學的兩位管理學教授 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 提出的。 Growth)等四個主要方向的考核全面評價企業(yè)的運營。 ? 減少內部矛盾，薪酬涉及到每位員工的切身利益，極易引起員工的不滿和不公平感。它的困難性在于： 1) 員工對薪酬的極大關注和挑剔。建立薪酬體系之前，首先要對薪酬的外部均衡和內部均衡進行分析，分析的方法是進行薪酬調查和崗位評估，其次要設計恰當?shù)男匠杲Y構，然后確定薪酬的等級和范圍，最后制定薪酬的調整政策。員工個人薪點由其所在職種薪資區(qū)間、個人任職資格等級和業(yè)績共同決定。 固定薪點值：固定薪點的每個點數(shù)所對應的貨幣價值，與固定薪點數(shù)共同決定員工每月的固定工資。 ? 職種薪等區(qū)間 ? 薪點表 ? 職種薪等區(qū)間 職種薪等區(qū)間為每一個職種確定了調資空間。 薪等越高，相鄰薪等的等差越大，每個薪等內部的級差也越大，以保證處在較高薪等上的員工能夠得到足夠的激勵。如果標準月收入介于兩個薪級之間 ，就高取級。 ? 膳食津貼 ? 交通津貼 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 圖 39 薪酬與福利構成 非現(xiàn)金形式的福利： ? 社會保障 (公司部分 )—— 養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、住房基