【正文】 求預(yù)測(cè)； 2）需要準(zhǔn)確的配送運(yùn)輸完成周期。 (2) ABC重點(diǎn)控制法 (1/2) 5 10 20 100存貨品種存貨品種7090100資金占用額（萬(wàn)元）資金占用額（萬(wàn)元）A 類類 70%B 類類 20%C 類類 10%(2) ABC重點(diǎn)控制法 (2/2) 項(xiàng)目 分類 A B C 管理要點(diǎn) 將庫(kù)存量 按銷量時(shí)松時(shí)緊 以比較高的庫(kù)存 壓縮到最低 控制存量 來(lái)節(jié)省訂貨費(fèi)用 訂貨方式 定期訂貨 定量訂貨 雙堆法 定額水平 按品種規(guī)格控制 按大類品種控制 按總金額控制 檢查方式 經(jīng)常檢查 一般檢查 按年 / 季度檢查 統(tǒng)計(jì)方法 按品種規(guī)格 按大類品種 按總金額統(tǒng)計(jì) 詳細(xì)統(tǒng)計(jì) 一般統(tǒng)計(jì) 備注：在計(jì)劃平衡、資金分配、采購(gòu)訂貨、組織供貨等方面做到重點(diǎn)突出、兼顧一般、統(tǒng)籌安排、控制有方，確保各類物資供應(yīng)，緩解資金。 利用零庫(kù)存概念而成功的企業(yè)還有很多，如 蘋果 電腦公司，采用零庫(kù)存技術(shù)系統(tǒng)后，庫(kù)存的周轉(zhuǎn)時(shí)間由原來(lái)的 10周減少到 2周；全球頂尖跨國(guó)公司，如美國(guó) 通用 汽車公司在 20世紀(jì) 80年代用零庫(kù)存方法后，生產(chǎn)水平翻了一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的庫(kù)存僅僅增加 6%。最理想?，F(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) , 減少了重復(fù)勞動(dòng) , 當(dāng)年就節(jié)約流動(dòng)資金 15萬(wàn)元。 每天下午 13:3013:45集體游戲； 13:4514:45講師講解相關(guān)知識(shí)點(diǎn)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)； 14:4515:00課間休息；15:0016:30分組討論 /代表發(fā)言 /講師點(diǎn)評(píng)。 庫(kù)存與盤點(diǎn)實(shí)踐方法 物流咨詢師 /高級(jí)培訓(xùn)師 胡 松 評(píng) 先生 編講 講師簡(jiǎn)介 高級(jí)培訓(xùn)師 /物流咨詢師胡松評(píng)先生 ， 十多年外資企業(yè)物流中高層管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) ， 99年畢業(yè)于荷蘭 MSM大學(xué) ， 獲 MBA/工商管理碩士學(xué)位及其優(yōu)秀畢業(yè)論文獎(jiǎng) ， 近年在專業(yè)雜志和網(wǎng)站上發(fā)表物流論文幾十篇 。 課時(shí)安排 每天上午 9:009:15簡(jiǎn)介； 9:1510:30講師講解相關(guān)知識(shí)點(diǎn)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)； 10:3010:45課間休息； 10:4512:00分組討論 /代表發(fā)言 /講師點(diǎn)評(píng)； 12:0013:30午餐時(shí)間 /午間休息。 如剎車碲片 , 過去由石棉廠，每月分 4次送往供應(yīng)處總倉(cāng)庫(kù) , 再由總倉(cāng)庫(kù)分發(fā)到分倉(cāng)庫(kù) , 再?gòu)姆謧}(cāng)庫(kù)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。貨物恰好在需要的時(shí)候到達(dá)，不多也不少，不早也不遲。該公司對(duì)每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)零部件的每天需求量都作出了精確的計(jì)劃，并通過較短的生產(chǎn)周期以較小的批量生產(chǎn)這些產(chǎn)品，節(jié)省了大量的經(jīng)營(yíng)資金，又提高了產(chǎn)品的制造質(zhì)量，還加快了對(duì)市場(chǎng)的反映速度。 4） 庫(kù)存能得到及時(shí)補(bǔ)充，因而不考慮保險(xiǎn)庫(kù)存。 DRP用表 (1/4) 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 50 50 60 70 80 70 60 50 已定期接收數(shù) 500 預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存 302 252 192 122 542 472 412 362 352 已計(jì)劃訂貨數(shù) 500 DRP用表 (2/4) 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 115 115 120 120 125 125 125 120 已定期接收數(shù) 800 預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存 905 790 670 550 425 300 175 855 220 已計(jì)劃訂貨數(shù) 800 DRP用表 (3/4) 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 20 25 15 20 30 25 15 30 已定期接收數(shù) 150 預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存 120 95 80 60 180 155 140 110 140 已計(jì)劃訂貨數(shù) 150 DRP用表 (4/4) 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 總需求數(shù) 0 0 650 0 0 800 0 0 已定期接收數(shù) 預(yù)計(jì)現(xiàn)有庫(kù)存 1250 1250 1250 600 600 600 2020 2020 2020 主計(jì)劃接收數(shù) 2200 主計(jì)劃訂貨點(diǎn) 2200 14， DRP優(yōu)缺點(diǎn) 1，優(yōu)點(diǎn)： 1）預(yù)計(jì)短缺，準(zhǔn)時(shí)配送，促進(jìn)銷售； 2）供應(yīng)鏈庫(kù)存信息共享； 3）提高了采購(gòu)協(xié)調(diào)庫(kù)存的能力； 4）提高了生產(chǎn)計(jì)劃能力； 5）提高了顧客服務(wù)水平； 6）加大了物流的可視性與協(xié)調(diào)性。 18，多級(jí)庫(kù)存 1）定義： 供應(yīng)商、制造商、分銷商供應(yīng)鏈 /SCM庫(kù)存 2）優(yōu)勢(shì)： 風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)； 高效合作。 23， VMI案例 （ 1/6） 美國(guó)達(dá)可海德 （ DC） 服裝公司把供應(yīng)商管理的庫(kù)存 （ VMI）看作增加銷售量 、 提高服務(wù)水平 、 減少成本 、 保持競(jìng)爭(zhēng)力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系的戰(zhàn)略性措施 。 經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行 ， 分銷商的庫(kù)存減少了 50%，銷售額增加了 23%， 取得了較大成效 。 有些客戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來(lái)進(jìn)行銷售預(yù)測(cè) 。 公司每周更新數(shù)據(jù)庫(kù)中的訂貨和運(yùn)輸數(shù)據(jù) ， 并且用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行總的銷售預(yù)測(cè) 。 ： ?盤點(diǎn)庫(kù)存實(shí)物數(shù)量 ： 盤點(diǎn)時(shí)間為會(huì)計(jì)期末；方法有點(diǎn)數(shù)法 /稱重法 /丈量法；結(jié)果是產(chǎn)生“存貨盤點(diǎn)表”。例 1：甲商品盤點(diǎn)有 210件，發(fā)去展銷 15件，客戶已交款未提貨 5件。 ? 此方法 優(yōu)點(diǎn) 是：（ 1）能及時(shí)提供每種存貨的 收發(fā)存信息；（ 2）有利于發(fā)現(xiàn)余缺；（ 3）有利于及時(shí)采購(gòu)，降低庫(kù)存。 ? 已經(jīng)售出但未運(yùn)離本企業(yè)的貨物（如客戶已交款并開出提貨單，但尚未取走的商品），不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤點(diǎn)。每月底的盤點(diǎn)由貨倉(cāng)工作人員自行組織進(jìn)行，年終盤點(diǎn)由倉(cāng)庫(kù)及財(cái)務(wù)人員共同參與。 ? 盤點(diǎn)期間一概停止貨物的進(jìn)出倉(cāng)。 ? 對(duì)散裝貨物，原封包裝的可以不開箱；未封封條的一定要開箱清點(diǎn)，并于清點(diǎn)之后在箱子表面標(biāo)明箱內(nèi)個(gè)數(shù)。有特殊情況的應(yīng)在備注中寫明原因。 8，生產(chǎn)線盤點(diǎn) 盤點(diǎn)培訓(xùn) （ 1）從各部門抽調(diào)人手，組織分配，進(jìn)行短訓(xùn)； （ 2）認(rèn)識(shí)物料的培訓(xùn)：復(fù)盤、監(jiān)盤和抽盤人員對(duì)物料的認(rèn)識(shí)培訓(xùn)。