【正文】 移轉(zhuǎn)及使用四個(gè)構(gòu)面。 5. 供應(yīng)商：對(duì)公司員工有價(jià)值的學(xué)習(xí)資源和課程，同樣地對(duì)公司重要的長期供應(yīng)商和伴也是有價(jià)值的。 （三） 人員子系統(tǒng) 此系統(tǒng)包括經(jīng)理人（領(lǐng)導(dǎo)者）、員工、顧客、策略聯(lián)盟和伴（通路和伴）、供應(yīng)商、組織所在社區(qū)六個(gè)構(gòu)面。 （二）組織子系統(tǒng) 學(xué)習(xí)型組織第二個(gè)子系統(tǒng)是組織本身 即學(xué)習(xí)發(fā)生的本體及范圍。心智模式左右我們的看法，告訴我們何種能做，何者不能做。因此，一種特定的學(xué)習(xí)，可能可以界定為超過一種以上的學(xué)習(xí)類型：例如，行動(dòng)學(xué)習(xí)可以進(jìn)一步定義成適應(yīng)的或預(yù)期的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)、組織、人員、知識(shí)、及技術(shù)這五個(gè)子系統(tǒng)是動(dòng)態(tài)的且相互影響及彼此互補(bǔ)，若有任何一個(gè)子系統(tǒng)不能運(yùn)作或功能不彰 ,都會(huì)導(dǎo)致其它子系統(tǒng)效能大打折扣！茲將各個(gè)子系統(tǒng)之主要構(gòu)面之觀念、原則及實(shí)行策略概述如下： （一） 學(xué)習(xí)子系統(tǒng) 學(xué)習(xí)子系統(tǒng)包含學(xué)習(xí)的層級(jí)、組織學(xué)習(xí)的類型、及核心的組織學(xué)習(xí)技能。他們看不見自己行動(dòng)背后的「結(jié)構(gòu)」，例如「成長上限」與「舍本逐末」。 系統(tǒng)思考的語言都是由三個(gè)要素組件建立起來的 — 不斷增強(qiáng)的回饋、反復(fù)調(diào)節(jié)的回饋和時(shí)間滯延。它是一套蘊(yùn)含極廣的原理，是 從二十世紀(jì)開始到現(xiàn)在不斷精煉的成果，跨越繁多的不同領(lǐng)域，如物理、社會(huì)科學(xué)、工程、管理等。共同愿景會(huì)使互不信任的人一起工作的第一步，它產(chǎn)生一體感。 深度匯談的目的，在于揭露我們思維的不一致性，它有三項(xiàng)必要基本條件： 1． 有參與者必須將他們的假設(shè)「懸掛」在面前。換言之，團(tuán)隊(duì)就是彼此需要他人行動(dòng)的一群人，而團(tuán)隊(duì)在組織中漸漸成為最關(guān)鍵的學(xué)習(xí)單位，之所以如此，是因?yàn)楝F(xiàn)在幾乎所有重要決定者是直接或章接透過團(tuán)隊(duì)作成，而進(jìn)一步付諸行動(dòng)的。雖然個(gè)人學(xué)習(xí)并不保證整個(gè)組織也在 學(xué)習(xí)，但是沒有個(gè)人學(xué)習(xí)，組織學(xué)習(xí)無從開始，所以自我超越是個(gè)人學(xué)習(xí)的原動(dòng)力。 學(xué)習(xí)型組織 徐朝相 DG0102075 第一節(jié) 學(xué)習(xí)型組織之探討 企業(yè)建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織必須先對(duì)學(xué)習(xí)型組織有所了解，因?yàn)閷W(xué)習(xí)型組織所代表的量個(gè)會(huì)學(xué)習(xí)、改變、適應(yīng)、創(chuàng)造的組織圖象，也包括要成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該會(huì)有怎樣的特征或能力，以下文獻(xiàn)介紹有關(guān)學(xué)習(xí)型組織的定義與介結(jié)以及五項(xiàng)修練。 （一） 自我超越（ Personal Mastery） 只有透過個(gè)人學(xué)習(xí)，組織才能學(xué)習(xí)。 （三） 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（ Team Learning） 它是發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員整體反革搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程，建立的發(fā)展「共同愿景」這一項(xiàng)修練上，同時(shí)也是建立在「自我超越」上，因?yàn)橛胁拍艿膱F(tuán)隊(duì)是由有才能的個(gè)人所組成的，但只共同愿景和才能還不夠。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)也包學(xué)習(xí)如何避開與上述這兩種有建設(shè)性的交談相反的巨大力量，其中首推阿吉瑞斯所 稱的「習(xí)慣性防衛(wèi)」 —— 為一種使人錫受于威脅與窘困的習(xí)慣性互動(dòng)方式，將會(huì)阻礙人們的學(xué)習(xí)。它不再是「他們的公司」，而是「我們的公司」。它是一個(gè)架構(gòu)，能讓我們看見相互關(guān)聯(lián)而非單一的事件，看見漸漸變化的形態(tài)而慧瞬章即逝的一幕。它的最終目的，在于幫助我們更清楚的看見復(fù)雜事件背后運(yùn)用的簡單結(jié)構(gòu)，而使人類社會(huì)不再那幺復(fù)雜。理解杠桿原理對(duì)組織的決策有關(guān)鍵性的影響，但對(duì)系統(tǒng)中的成員來說，杠桿點(diǎn)常是視而不見的。其它四項(xiàng)子系統(tǒng)的功能乃在加強(qiáng)并擴(kuò)展學(xué)習(xí)的品質(zhì)及效果以發(fā)揮到最大，他們也是在組織中，建立、維持、支撐學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)與生產(chǎn)力所不可或缺的一環(huán)。 2 習(xí)的類型：對(duì)學(xué)習(xí)型組織而言，有許多學(xué)習(xí)的類型或方式是很重要且有價(jià)值的，雖然每個(gè)類型皆有所不同，但各類型有時(shí)候會(huì) 重迭并產(chǎn)生互補(bǔ)作用。 （ 2）心智模式：指一個(gè)人根深柢固的假設(shè)，會(huì)影響我們?nèi)绾慰创@個(gè)世界及我們要采取何種行動(dòng)。共同原景是組織中人們共同持有的景象，可使組織成員產(chǎn)生一體感，并將此能量遍及組織全面的活動(dòng)。 4. 結(jié)構(gòu)：在學(xué)習(xí)型組織中，無論各部門、階層、或是組織整體，都應(yīng)具備流線的、扁平的、沒有界限的結(jié)構(gòu)， 如此可使用組織內(nèi)部及外部產(chǎn)接觸、信息流通、單位間的分責(zé)及合作達(dá)到最佳化。 4. 策略聯(lián)盟和伴（通路和伴）：組織視策略聯(lián)盟和伴為共同學(xué)習(xí)的對(duì)象，通藉由分享技術(shù)能力及知識(shí)而得到利益。 學(xué)習(xí)型組織的知識(shí)子系統(tǒng)是指組織知識(shí)取得和建立的管理。 4. 移轉(zhuǎn)及使用：包括機(jī)械的、電子的、及各個(gè)組織成員間資訊及知識(shí)的移動(dòng)，有意地及無意的遍及整個(gè)組織的知識(shí)應(yīng)用及使用。 3. 電子績效支持系統(tǒng)：電子績效支持系統(tǒng)利用電腦來獲取、建立、儲(chǔ)存及分配整個(gè)組織的知識(shí)，協(xié)助員工在最快的 時(shí)間內(nèi)及最少的人員幫助之下達(dá)到最高的績效。 Marsick(1993)則根據(jù)美國 Johnsonville Foods及 Chapral Steel兩家公司采行學(xué)習(xí)型組織的管理方式，具體描繪其主要特征如下： 1． 領(lǐng)導(dǎo)者能采行風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)及實(shí)驗(yàn)性的模式； 2． 分權(quán)式的決策，以便給予員工潛能發(fā)展機(jī)會(huì)、授權(quán)賦能予員工并對(duì)其學(xué)習(xí)能力進(jìn)行技術(shù)性的記載及審核； 3． 有系統(tǒng)有分享資訊，并將其運(yùn)用至實(shí)務(wù)上； 4． 對(duì)員工的創(chuàng)見予以獎(jiǎng)賞，并形成一套制度； 5． 將行為的長期結(jié)果、及對(duì)他人工作所造成之影響系統(tǒng)思考概念，列入決策考量之依據(jù)； 6． 經(jīng)常運(yùn)用跨功能性 的工作團(tuán)隊(duì)； 7． 從日常工作的經(jīng)驗(yàn)中提供員工學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)； 8． 培養(yǎng)出回饋與坦誠的組織