【正文】 合伙人復(fù)核、修改 22 第四部分 前線業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)具體管理辦法 1 分支機(jī)構(gòu)增設(shè)條件 前期研究準(zhǔn)備 分支機(jī)構(gòu)的增設(shè)是公司戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃的一個(gè)重要組成部分，是管理層為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在對(duì)未來(lái)發(fā)展的充分預(yù)期假設(shè)的前提下，結(jié)合自身企業(yè)資源狀況，對(duì)公司組織構(gòu)架所做的規(guī)劃。投資計(jì)劃由各擬定投資的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人提交總 公司，由總公司分管負(fù)責(zé)人審核并批準(zhǔn)。 根據(jù)《保險(xiǎn)公司會(huì)計(jì)制度》和總公司的有關(guān)規(guī)定，建立 本機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)賬冊(cè)，按授權(quán)范圍設(shè)置會(huì)計(jì)科目，明確收支結(jié)算方式，組織核算流程。 采用標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)處理流程，使用統(tǒng)一的代碼體系標(biāo)準(zhǔn)。 權(quán)限控制制度 流程制度得到有效實(shí)施的關(guān)鍵是建立合理健全的權(quán)限控制制度。各級(jí)分公司控制權(quán)限表，請(qǐng)參見(jiàn)附件 1（表二）。各級(jí)分支公司職能部門(mén)編制的業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)報(bào)告應(yīng)及時(shí)抄送本級(jí)管理層進(jìn)行審閱，并出具書(shū)面的審閱意見(jiàn)。同時(shí)，總公司根據(jù)分支公司業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際情況，以及業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分析，進(jìn)行必要的調(diào)整和更新。 分支機(jī)構(gòu)籌建工作完成后，保險(xiǎn)公司向中國(guó)保監(jiān)會(huì)提交開(kāi)業(yè)申請(qǐng)報(bào)告，開(kāi)業(yè)申請(qǐng)報(bào)告應(yīng)包括：籌建工作完成情況、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍、機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人身份證明、辦公場(chǎng)所及有關(guān)證明、計(jì)算機(jī)設(shè)備配置情況、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置及從業(yè)人員情況等。 根據(jù)總公司會(huì)計(jì)工作標(biāo)準(zhǔn)，建立銀行支票、發(fā)票及收據(jù)的購(gòu)買(mǎi)、使用和注銷(xiāo)制度，配備現(xiàn)金收費(fèi)和保管的安全設(shè)施。 增設(shè)申請(qǐng)與審批 設(shè)立分支機(jī)構(gòu)由總公司統(tǒng)一向中國(guó)保監(jiān)會(huì)提出申請(qǐng)。可行性分析中所必須衡量的因素可分為： ? 外部環(huán)境 總體經(jīng)濟(jì)前景：預(yù)計(jì)利息率、工 資率、稅收 行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)：監(jiān)管機(jī)構(gòu)的政策制度、市場(chǎng)需求導(dǎo)向 區(qū)域地理環(huán)境：氣候、交通、通訊 區(qū)域社會(huì)人文因素：年齡結(jié)構(gòu)、平均收入、實(shí)際 /潛在購(gòu)買(mǎi)力 ? 公司內(nèi)部環(huán)境 資產(chǎn)規(guī)模 負(fù)債水平 總體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)拓展、客戶服務(wù) 資金運(yùn)作能力 管理水平（分公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分及等級(jí)、計(jì)劃派出管理人員） ? 目標(biāo)區(qū)域客戶群 基本特征：年齡、行業(yè)、收入 潛在需求：現(xiàn)有產(chǎn)品、新產(chǎn)品 消費(fèi)行為：購(gòu)買(mǎi)力、購(gòu)買(mǎi)渠道、信息渠道 ? 競(jìng)爭(zhēng)者 /潛在競(jìng)爭(zhēng)者 區(qū)域現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量、市場(chǎng)份額 競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品定位：種類、價(jià)格、目標(biāo)客戶群 競(jìng)爭(zhēng) 者的商業(yè)策略：市場(chǎng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)渠道 分公司管理手冊(cè) 討論稿 有待普華永道合伙人復(fù)核、修改 23 在通過(guò)可行性分析之后，必須明確新增分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，闡明分支機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略目的，并且必須與公司總體目標(biāo)相符合。 ? 策略計(jì)劃部對(duì)服務(wù)費(fèi)用的歸集方法、分?jǐn)偡秶?、分?jǐn)偙嚷屎头謹(jǐn)偛襟E等進(jìn)行定期審核（至少每季度一次），以保證費(fèi)用分?jǐn)偟暮侠硇院蜏?zhǔn)確性。 分公司管理手冊(cè) 討論稿 有待普華永道合伙人復(fù)核、修改 20 分?jǐn)偛襟E ? 費(fèi)用分?jǐn)偟牟襟E建議采用步進(jìn)法，即在每月關(guān)賬之前根據(jù)關(guān)賬項(xiàng)目檢查表將共享服務(wù)費(fèi)用從服務(wù)提供部門(mén)一步步分?jǐn)偟椒?wù)受益部門(mén)或單位。 分公司管理手冊(cè) 討論稿 有待普華永道合伙人復(fù)核、修改 19 財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)功能應(yīng)充分支持費(fèi)用的分?jǐn)偣ぷ?，通過(guò)為各個(gè)成本中心、利潤(rùn)中心、投資中心、相關(guān)部門(mén)、相關(guān)產(chǎn)品等費(fèi)用歸集和分?jǐn)倖挝唬òê笤С止蚕矸?wù)部門(mén)和各前線業(yè)務(wù)部門(mén)等）設(shè)置系統(tǒng)編碼，將系統(tǒng)編碼作為費(fèi)用申請(qǐng)和錄入的必要內(nèi)容，以便在進(jìn)行費(fèi)用信息的系統(tǒng)錄入后，系統(tǒng)能根據(jù)設(shè)定的分?jǐn)倕?shù)（包括歸集和分?jǐn)偟脑瓌t和程序）自動(dòng)識(shí)別費(fèi)用的歸集和分?jǐn)倢?duì)象。 2 利潤(rùn)中心核算基礎(chǔ) 利潤(rùn)中心利潤(rùn)定義 利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) = 保費(fèi)收入 – 變動(dòng)成本 – 固定成本 – 分?jǐn)傎M(fèi)用 – 應(yīng)繳稅款 +（其他收入 – 其他支出） 利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 率 = 利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) /保費(fèi)收入 分公司管理手冊(cè) 討論稿 有待普華永道合伙人復(fù)核、修改 18 變動(dòng)成本和固定成本 分支機(jī)構(gòu)為了業(yè)務(wù)擴(kuò)展，發(fā)生的費(fèi)用應(yīng)該按照性質(zhì)進(jìn)行歸類： 變動(dòng)成本 – 隨著保單的銷(xiāo)量發(fā)生比例變動(dòng)的成本，如銷(xiāo)售傭金或獎(jiǎng)金、代理費(fèi)、理賠費(fèi)用、續(xù)期服務(wù)費(fèi)、單證費(fèi)用等。 風(fēng)險(xiǎn) 管理 投資 管理 共享 服務(wù) 內(nèi)審 監(jiān)察 前線業(yè)務(wù) 分支機(jī)構(gòu) 保險(xiǎn) 業(yè)務(wù)管理 成本中心 投資中心 其它投 資企業(yè) /海外子公司 利潤(rùn)中心 集團(tuán) 總公司 兩核 中心 分公司管理手冊(cè) 討論稿 有待普華永道合伙人復(fù)核、修改 17 集團(tuán) /總公司 – 投資與成本中心 集團(tuán)和總公司的性質(zhì)相同，既是成本中心，又是投資中心。 明確三種（投資、利潤(rùn)、成本）中心 根據(jù)管理 責(zé)任 的區(qū)別，可以將管理責(zé)任劃分為三大塊，即：成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心。 資金管理 會(huì)計(jì)核算 財(cái)務(wù)管理 稅務(wù)管理 資金管理 會(huì)計(jì)核算 財(cái)務(wù)管理 總經(jīng)理 （各級(jí)分支公司） 總經(jīng)理 （集團(tuán) /總公司） 管理報(bào)告路線 行政匯報(bào)路線 稅務(wù)管理 董事會(huì) 集團(tuán)共享財(cái)務(wù)中心 區(qū)域共享財(cái)務(wù)中心 各業(yè)務(wù)前線分支機(jī)構(gòu)的出納、財(cái)務(wù)經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 出納 股權(quán)管理 分公司管理手冊(cè) 討論稿 有待普華永道合伙人復(fù)核、修改 6 2 職能具體描述 集團(tuán)職能說(shuō)明 ? 集團(tuán)的管理職能主要體現(xiàn)在： 1） 對(duì)業(yè)務(wù)前線的服務(wù)和支持，并進(jìn)行集中控制與審核； 2） 政策、方針和策略的制訂，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的審批； 3） 重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的審核、執(zhí)行與監(jiān)管。 管理層次 相同點(diǎn) 不同點(diǎn) 業(yè)務(wù)側(cè)重點(diǎn) 經(jīng)營(yíng)原則 業(yè)務(wù)支持 集團(tuán) 司令部，既是管理機(jī)構(gòu)，又是服務(wù)機(jī)構(gòu) 后援支持為主 “集中控制” 投資、再保 總公司 業(yè)務(wù)前線為主 “分業(yè)經(jīng)營(yíng)” 兩核中心、客戶服務(wù)、收款管理、業(yè)務(wù)管理、單證管理 業(yè)務(wù)前線分支機(jī)構(gòu) 根據(jù)集團(tuán)未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展和財(cái)務(wù)管理的需要，分支機(jī)構(gòu)（分公司、中心支公司、支公司、營(yíng)管網(wǎng)點(diǎn)）的業(yè)務(wù)前線職能與支持后援職能應(yīng)實(shí)行逐步分離，并最終形成業(yè)務(wù)前線職能由產(chǎn) /壽險(xiǎn)總公司統(tǒng)一管理，而后援支持職能則直接歸屬于集團(tuán)共享服務(wù)中心的管理格局。 說(shuō)明 本手冊(cè)是在公司目前系統(tǒng)及組織架構(gòu)的前提下擬定的，隨著公司信息系統(tǒng)的改進(jìn)和 管理集中化后需及時(shí)進(jìn)行更新 。 范圍 本手冊(cè)的分公司管理具體體現(xiàn)在： ? 集團(tuán) 與 總公司 ? 集團(tuán) /總公司與分支機(jī)構(gòu) ? 集團(tuán)與其 直接 投資的企業(yè)，具體包括海外公司、安泰、太保大學(xué)等 上述三方面的分公司管理的內(nèi)容，涵蓋了以下兩種職能領(lǐng)域： ? 前線業(yè)務(wù) ，具體包括市場(chǎng)開(kāi)拓 /產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)拓展 /渠道管理（包括代理、直銷(xiāo)、 交叉等）、業(yè)務(wù)支持（包括客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)管理、核保核賠、收款管理、單證管理等）、投資、再保等； ? 后援支持 ，主要包括信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)中心、固定資產(chǎn)管理中心、采購(gòu)中心等。 ? 產(chǎn) /壽險(xiǎn)總公司負(fù)責(zé)分業(yè)經(jīng)營(yíng)下的前線業(yè)務(wù)，對(duì)其下屬分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行層層管理和控制 。 業(yè)務(wù)前線：直接參與主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)，如市場(chǎng) /產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)拓展、承保、理賠、客戶服務(wù)、收款管理、單證管理、再保和投資等。 分公司管理手冊(cè) 討論稿 有待普華永道合伙人復(fù)核、修改 5 后援支持分支機(jī)構(gòu) 在財(cái)務(wù)管理框架的漸進(jìn)轉(zhuǎn)變過(guò)程中，集團(tuán)共享服務(wù)中心可根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展及系統(tǒng)管理的需要，先在一些重要地區(qū)（如業(yè)務(wù)量大、區(qū)域特點(diǎn)較類似的地區(qū)）設(shè)立區(qū)域性共享服務(wù)中心，派駐相關(guān)職能的財(cái)會(huì)人員進(jìn)行賬務(wù)處理 和財(cái)務(wù)分析，確定相應(yīng)的財(cái)務(wù)審核權(quán)限和報(bào)告?zhèn)鬟f路線。 總公司職能說(shuō)明 ? 總公司的管理職能主要體現(xiàn)在： 1） 集中管理前線業(yè)務(wù)，審核業(yè)務(wù)報(bào)告，并進(jìn)行業(yè)績(jī)考核； 2） 協(xié)同集團(tuán)制訂業(yè)務(wù)政策、方針和策略，編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，并進(jìn)行差異匯總分析； 3） 重大業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的報(bào)審、執(zhí)行與監(jiān)管。 利潤(rùn)中心是同時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)成本和經(jīng)營(yíng)收入進(jìn)行控制的管理職能中心，主要是一些能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)體或部門(mén)。 為了使利潤(rùn)中心和投資中心的收入和成本相配比，防止費(fèi)用失控和不必要的浪費(fèi)，集團(tuán)和總公司的成本中心為各利潤(rùn)中心和投資中心發(fā)生的費(fèi)用必須按照服務(wù)受益對(duì)象，分?jǐn)偟綄?duì)應(yīng)的利潤(rùn)中心和投資中心，即業(yè)務(wù)前線的分支機(jī)構(gòu)和投資管理中心。 共享固定成本 – 共享固定成本是指各個(gè)利潤(rùn)中心所需要的管理、各項(xiàng)后援支持而應(yīng)承擔(dān)的費(fèi)用，包括從集團(tuán) /總公司，以及區(qū)域共享服務(wù)中心分?jǐn)倎?lái)的費(fèi)用。比如：由于成本中心工作效率低下而發(fā)生的，與提供服務(wù)無(wú)關(guān)的費(fèi)用等。例如：可以先將財(cái)務(wù)中心的費(fèi)用分?jǐn)偟狡渌蚕矸?wù)部門(mén)（如采購(gòu)中心、固定資產(chǎn)管理中心和信息技術(shù)部門(mén)等）和業(yè)務(wù)前線分支機(jī)構(gòu)，再將信息技術(shù)部門(mén)的費(fèi)用分?jǐn)偟狡渌蚕矸?wù)部門(mén)（如采購(gòu)中心和固定資產(chǎn)管理中心等）和前線業(yè)務(wù)部門(mén)（這里假設(shè)信息技術(shù)部門(mén)提供服務(wù)的廣泛程度僅次于財(cái)務(wù)中心），以此類推，依次將采購(gòu)中心、固定資產(chǎn)管理中心等服務(wù)部門(mén)的費(fèi)用進(jìn)行分?jǐn)?，最終將所有可分?jǐn)?的費(fèi)用分?jǐn)偟綐I(yè)務(wù)前線分支機(jī)構(gòu)，然后 再進(jìn)一步分?jǐn)偟较鄳?yīng)的產(chǎn)品或客戶中去。（經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算方法與會(huì)計(jì)方法的處理有部分差異，例如，在經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算中研發(fā)費(fèi)用被視為投資，而一般會(huì)計(jì)準(zhǔn)則將其計(jì)入費(fèi)用。公司內(nèi)部的溝通渠道必須保持通暢 與有效 。 中國(guó)保監(jiān)會(huì)根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展需要并結(jié)合保險(xiǎn)公司收入規(guī)模、償付能力、經(jīng)營(yíng)效益、經(jīng)營(yíng)管理水平、內(nèi)控制度建設(shè)、已有分支機(jī)構(gòu)的分布和數(shù)量等情況對(duì)保險(xiǎn)公 司申請(qǐng)?jiān)O(shè)立分支機(jī)構(gòu)予以審批，并于三個(gè)月內(nèi)做出批準(zhǔn)或不批準(zhǔn)的決定，逾期未答復(fù)的，視為不批準(zhǔn)。 根據(jù)總公司重要單證管理辦法，建立重要空白單證申請(qǐng)、領(lǐng)用、核銷(xiāo)、庫(kù)存存放和清查等管理制度，配備專門(mén)的單證保管倉(cāng)庫(kù)。如果執(zhí)行整改 ____期限內(nèi)，實(shí)際業(yè)績(jī)?nèi)匀粵](méi)有達(dá)到預(yù)期計(jì)劃，則由總公司提出分支機(jī)構(gòu)撤銷(xiāo)通知，并上報(bào)中國(guó)保監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)。 分公司管理手冊(cè) 討論稿 有待普華永道合伙人復(fù)核、修改 25 建立權(quán)限設(shè)置表時(shí)，首先根據(jù)公司整體業(yè)務(wù)的平均單筆交易金額、公司管理層次等因素決定標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)控制