【正文】 合伙人復(fù)核、修改 22 第四部分 前線業(yè)務(wù)分支機構(gòu)具體管理辦法 1 分支機構(gòu)增設(shè)條件 前期研究準備 分支機構(gòu)的增設(shè)是公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃的一個重要組成部分，是管理層為了實現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營目標，在對未來發(fā)展的充分預(yù)期假設(shè)的前提下，結(jié)合自身企業(yè)資源狀況，對公司組織構(gòu)架所做的規(guī)劃。投資計劃由各擬定投資的分支機構(gòu)負責(zé)人提交總 公司，由總公司分管負責(zé)人審核并批準。 根據(jù)《保險公司會計制度》和總公司的有關(guān)規(guī)定，建立 本機構(gòu)的會計賬冊，按授權(quán)范圍設(shè)置會計科目，明確收支結(jié)算方式，組織核算流程。 采用標準業(yè)務(wù)處理流程，使用統(tǒng)一的代碼體系標準。 權(quán)限控制制度 流程制度得到有效實施的關(guān)鍵是建立合理健全的權(quán)限控制制度。各級分公司控制權(quán)限表，請參見附件 1（表二）。各級分支公司職能部門編制的業(yè)務(wù)業(yè)績報告應(yīng)及時抄送本級管理層進行審閱，并出具書面的審閱意見。同時，總公司根據(jù)分支公司業(yè)務(wù)發(fā)展的實際情況，以及業(yè)務(wù)風(fēng)險的分析，進行必要的調(diào)整和更新。 分支機構(gòu)籌建工作完成后，保險公司向中國保監(jiān)會提交開業(yè)申請報告，開業(yè)申請報告應(yīng)包括：籌建工作完成情況、業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍、機構(gòu)負責(zé)人身份證明、辦公場所及有關(guān)證明、計算機設(shè)備配置情況、內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置及從業(yè)人員情況等。 根據(jù)總公司會計工作標準，建立銀行支票、發(fā)票及收據(jù)的購買、使用和注銷制度，配備現(xiàn)金收費和保管的安全設(shè)施。 增設(shè)申請與審批 設(shè)立分支機構(gòu)由總公司統(tǒng)一向中國保監(jiān)會提出申請。可行性分析中所必須衡量的因素可分為： ? 外部環(huán)境 總體經(jīng)濟前景：預(yù)計利息率、工 資率、稅收 行業(yè)發(fā)展趨勢：監(jiān)管機構(gòu)的政策制度、市場需求導(dǎo)向 區(qū)域地理環(huán)境：氣候、交通、通訊 區(qū)域社會人文因素：年齡結(jié)構(gòu)、平均收入、實際 /潛在購買力 ? 公司內(nèi)部環(huán)境 資產(chǎn)規(guī)模 負債水平 總體業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況：新產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展、客戶服務(wù) 資金運作能力 管理水平（分公司業(yè)績評分及等級、計劃派出管理人員） ? 目標區(qū)域客戶群 基本特征：年齡、行業(yè)、收入 潛在需求：現(xiàn)有產(chǎn)品、新產(chǎn)品 消費行為：購買力、購買渠道、信息渠道 ? 競爭者 /潛在競爭者 區(qū)域現(xiàn)有競爭者的數(shù)量、市場份額 競爭者的產(chǎn)品定位：種類、價格、目標客戶群 競爭 者的商業(yè)策略：市場戰(zhàn)略、營銷渠道 分公司管理手冊 討論稿 有待普華永道合伙人復(fù)核、修改 23 在通過可行性分析之后，必須明確新增分支機構(gòu)的經(jīng)營管理目標，闡明分支機構(gòu)運營的戰(zhàn)略目的，并且必須與公司總體目標相符合。 ? 策略計劃部對服務(wù)費用的歸集方法、分攤范圍、分攤比率和分攤步驟等進行定期審核（至少每季度一次），以保證費用分攤的合理性和準確性。 分公司管理手冊 討論稿 有待普華永道合伙人復(fù)核、修改 20 分攤步驟 ? 費用分攤的步驟建議采用步進法，即在每月關(guān)賬之前根據(jù)關(guān)賬項目檢查表將共享服務(wù)費用從服務(wù)提供部門一步步分攤到服務(wù)受益部門或單位。 分公司管理手冊 討論稿 有待普華永道合伙人復(fù)核、修改 19 財務(wù)管理信息系統(tǒng)功能應(yīng)充分支持費用的分攤工作，通過為各個成本中心、利潤中心、投資中心、相關(guān)部門、相關(guān)產(chǎn)品等費用歸集和分攤單位（包括后援支持共享服務(wù)部門和各前線業(yè)務(wù)部門等）設(shè)置系統(tǒng)編碼，將系統(tǒng)編碼作為費用申請和錄入的必要內(nèi)容，以便在進行費用信息的系統(tǒng)錄入后，系統(tǒng)能根據(jù)設(shè)定的分攤參數(shù)（包括歸集和分攤的原則和程序）自動識別費用的歸集和分攤對象。 2 利潤中心核算基礎(chǔ) 利潤中心利潤定義 利潤中心經(jīng)營利潤 = 保費收入 – 變動成本 – 固定成本 – 分攤費用 – 應(yīng)繳稅款 +（其他收入 – 其他支出） 利潤中心經(jīng)營利潤 率 = 利潤中心經(jīng)營利潤 /保費收入 分公司管理手冊 討論稿 有待普華永道合伙人復(fù)核、修改 18 變動成本和固定成本 分支機構(gòu)為了業(yè)務(wù)擴展，發(fā)生的費用應(yīng)該按照性質(zhì)進行歸類： 變動成本 – 隨著保單的銷量發(fā)生比例變動的成本，如銷售傭金或獎金、代理費、理賠費用、續(xù)期服務(wù)費、單證費用等。 風(fēng)險 管理 投資 管理 共享 服務(wù) 內(nèi)審 監(jiān)察 前線業(yè)務(wù) 分支機構(gòu) 保險 業(yè)務(wù)管理 成本中心 投資中心 其它投 資企業(yè) /海外子公司 利潤中心 集團 總公司 兩核 中心 分公司管理手冊 討論稿 有待普華永道合伙人復(fù)核、修改 17 集團 /總公司 – 投資與成本中心 集團和總公司的性質(zhì)相同，既是成本中心，又是投資中心。 明確三種（投資、利潤、成本）中心 根據(jù)管理 責(zé)任 的區(qū)別，可以將管理責(zé)任劃分為三大塊，即：成本中心、利潤中心和投資中心。 資金管理 會計核算 財務(wù)管理 稅務(wù)管理 資金管理 會計核算 財務(wù)管理 總經(jīng)理 （各級分支公司） 總經(jīng)理 （集團 /總公司） 管理報告路線 行政匯報路線 稅務(wù)管理 董事會 集團共享財務(wù)中心 區(qū)域共享財務(wù)中心 各業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)的出納、財務(wù)經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 出納 股權(quán)管理 分公司管理手冊 討論稿 有待普華永道合伙人復(fù)核、修改 6 2 職能具體描述 集團職能說明 ? 集團的管理職能主要體現(xiàn)在： 1） 對業(yè)務(wù)前線的服務(wù)和支持，并進行集中控制與審核； 2） 政策、方針和策略的制訂，經(jīng)營計劃和預(yù)算的審批； 3） 重大經(jīng)營活動的審核、執(zhí)行與監(jiān)管。 管理層次 相同點 不同點 業(yè)務(wù)側(cè)重點 經(jīng)營原則 業(yè)務(wù)支持 集團 司令部，既是管理機構(gòu)，又是服務(wù)機構(gòu) 后援支持為主 “集中控制” 投資、再保 總公司 業(yè)務(wù)前線為主 “分業(yè)經(jīng)營” 兩核中心、客戶服務(wù)、收款管理、業(yè)務(wù)管理、單證管理 業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu) 根據(jù)集團未來業(yè)務(wù)發(fā)展和財務(wù)管理的需要，分支機構(gòu)（分公司、中心支公司、支公司、營管網(wǎng)點）的業(yè)務(wù)前線職能與支持后援職能應(yīng)實行逐步分離，并最終形成業(yè)務(wù)前線職能由產(chǎn) /壽險總公司統(tǒng)一管理，而后援支持職能則直接歸屬于集團共享服務(wù)中心的管理格局。 說明 本手冊是在公司目前系統(tǒng)及組織架構(gòu)的前提下擬定的，隨著公司信息系統(tǒng)的改進和 管理集中化后需及時進行更新 。 范圍 本手冊的分公司管理具體體現(xiàn)在： ? 集團 與 總公司 ? 集團 /總公司與分支機構(gòu) ? 集團與其 直接 投資的企業(yè)，具體包括海外公司、安泰、太保大學(xué)等 上述三方面的分公司管理的內(nèi)容，涵蓋了以下兩種職能領(lǐng)域： ? 前線業(yè)務(wù) ，具體包括市場開拓 /產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展 /渠道管理（包括代理、直銷、 交叉等）、業(yè)務(wù)支持（包括客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)管理、核保核賠、收款管理、單證管理等）、投資、再保等； ? 后援支持 ，主要包括信息系統(tǒng)、財務(wù)中心、固定資產(chǎn)管理中心、采購中心等。 ? 產(chǎn) /壽險總公司負責(zé)分業(yè)經(jīng)營下的前線業(yè)務(wù)，對其下屬分支機構(gòu)進行層層管理和控制 。 業(yè)務(wù)前線：直接參與主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動，如市場 /產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展、承保、理賠、客戶服務(wù)、收款管理、單證管理、再保和投資等。 分公司管理手冊 討論稿 有待普華永道合伙人復(fù)核、修改 5 后援支持分支機構(gòu) 在財務(wù)管理框架的漸進轉(zhuǎn)變過程中，集團共享服務(wù)中心可根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展及系統(tǒng)管理的需要，先在一些重要地區(qū)（如業(yè)務(wù)量大、區(qū)域特點較類似的地區(qū)）設(shè)立區(qū)域性共享服務(wù)中心，派駐相關(guān)職能的財會人員進行賬務(wù)處理 和財務(wù)分析，確定相應(yīng)的財務(wù)審核權(quán)限和報告?zhèn)鬟f路線。 總公司職能說明 ? 總公司的管理職能主要體現(xiàn)在： 1） 集中管理前線業(yè)務(wù)，審核業(yè)務(wù)報告，并進行業(yè)績考核； 2） 協(xié)同集團制訂業(yè)務(wù)政策、方針和策略，編制經(jīng)營計劃和預(yù)算，并進行差異匯總分析； 3） 重大業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的報審、執(zhí)行與監(jiān)管。 利潤中心是同時對經(jīng)營成本和經(jīng)營收入進行控制的管理職能中心，主要是一些能產(chǎn)生經(jīng)濟利益的實體或部門。 為了使利潤中心和投資中心的收入和成本相配比，防止費用失控和不必要的浪費，集團和總公司的成本中心為各利潤中心和投資中心發(fā)生的費用必須按照服務(wù)受益對象，分攤到對應(yīng)的利潤中心和投資中心，即業(yè)務(wù)前線的分支機構(gòu)和投資管理中心。 共享固定成本 – 共享固定成本是指各個利潤中心所需要的管理、各項后援支持而應(yīng)承擔(dān)的費用，包括從集團 /總公司，以及區(qū)域共享服務(wù)中心分攤來的費用。比如：由于成本中心工作效率低下而發(fā)生的，與提供服務(wù)無關(guān)的費用等。例如：可以先將財務(wù)中心的費用分攤到其他共享服務(wù)部門（如采購中心、固定資產(chǎn)管理中心和信息技術(shù)部門等）和業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)，再將信息技術(shù)部門的費用分攤到其他共享服務(wù)部門（如采購中心和固定資產(chǎn)管理中心等）和前線業(yè)務(wù)部門（這里假設(shè)信息技術(shù)部門提供服務(wù)的廣泛程度僅次于財務(wù)中心），以此類推，依次將采購中心、固定資產(chǎn)管理中心等服務(wù)部門的費用進行分攤，最終將所有可分攤 的費用分攤到業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)，然后 再進一步分攤到相應(yīng)的產(chǎn)品或客戶中去。（經(jīng)濟增加值的計算方法與會計方法的處理有部分差異，例如，在經(jīng)濟增加值的計算中研發(fā)費用被視為投資，而一般會計準則將其計入費用。公司內(nèi)部的溝通渠道必須保持通暢 與有效 。 中國保監(jiān)會根據(jù)市場發(fā)展需要并結(jié)合保險公司收入規(guī)模、償付能力、經(jīng)營效益、經(jīng)營管理水平、內(nèi)控制度建設(shè)、已有分支機構(gòu)的分布和數(shù)量等情況對保險公 司申請設(shè)立分支機構(gòu)予以審批，并于三個月內(nèi)做出批準或不批準的決定，逾期未答復(fù)的，視為不批準。 根據(jù)總公司重要單證管理辦法，建立重要空白單證申請、領(lǐng)用、核銷、庫存存放和清查等管理制度，配備專門的單證保管倉庫。如果執(zhí)行整改 ____期限內(nèi)，實際業(yè)績?nèi)匀粵]有達到預(yù)期計劃，則由總公司提出分支機構(gòu)撤銷通知，并上報中國保監(jiān)會批準。 分公司管理手冊 討論稿 有待普華永道合伙人復(fù)核、修改 25 建立權(quán)限設(shè)置表時，首先根據(jù)公司整體業(yè)務(wù)的平均單筆交易金額、公司管理層次等因素決定標準業(yè)務(wù)控制