【正文】 參照上月； 計算銷售毛利率、銷售費用率。在 2020 年銷售網(wǎng)絡的分公司都有這方面成功的經(jīng)驗。單純的控制費用不適應經(jīng)營部的發(fā)展。（圖例） 2目標利潤的規(guī)劃 在全面預算編制中要求以目標利潤為導向，在價值評價體系或激勵機制中實際上也在突出以目標利潤為可分配的源頭。我們一直努力建設的價值評價體系就著力解決：經(jīng)營成果與管理團隊切身利害關系問題。 1資金管理與預算的關系 ? 我們在收支兩條線文件中涉及了大量的全面目標預算表格，簡潔表述這種緊密關系： ? 全面目標預算是收支兩條線運做的基礎： ? 全面目標預算 是編制和執(zhí)行現(xiàn)金支出預算和費用預算基礎 12 ? 目標費用預算 是全面目標預算和現(xiàn)金支出預算的具體執(zhí)行 ? 現(xiàn)金支出預算 是對上兩個預算的過程控制 ? 現(xiàn)金支出旬報 是對現(xiàn)金支出預 算的補充 目前我們要求編制幾帳基本預算表。這里，我簡潔重復和說明一下全面目標預算的要點和編 制。我 在講演的主題中已經(jīng)說明，收支兩條線的關鍵是與經(jīng)營成果的掛鉤上，批準和蓋章也有他內(nèi)在的意義。有的分公司對存折的管理非常到位，且采取了銀行劃匯方式，安全、可靠。 1經(jīng)營部收支兩條線管理 財務管理日常操作 2： ? 經(jīng)營部、獨立辦事處 劃匯收入帳戶一個 開設費用帳戶一個 現(xiàn)在，有的經(jīng)營部同時在中行和 工行開戶，共四個戶。辦事處、專賣店 、經(jīng)營部的現(xiàn)金日記帳（手工流水帳）分為兩本：一本為收入現(xiàn)金日記帳，反映銷售收入、其他收入、交款情況；一本為費用支出現(xiàn)金日記帳， 8 反映費用支付、借款、墊付款、預付款、提現(xiàn)金等情況。 拒絕坐支 7 以上我反復強調(diào)不準坐支。 經(jīng)營部收 支兩條線管理的支出控制要點 ? 支出的管理的關鍵是：不準坐支收入 ? 一切貨幣支出必須費用帳戶支取。 價值評價體系的實施； 5 未來縱橫管理政策的統(tǒng)一到位等，都將起到積極的、直接的作用。經(jīng)理累、業(yè)務員牢騷多、財務嫌麻煩、貨幣管理出問題、檢查不滿意。核心的問題是資金管理、資金增殖、資本經(jīng)營。 我在基層檢查工作時，切身體驗到 經(jīng)營部經(jīng)理、財務主管非常辛苦：今天總部推行 DRP，重要；明天要利潤指標，重要；后天要沖回款，非常重要；現(xiàn)在施行收支兩條線管理，又說很重要。 對收支兩條線的實施、管理分三大層面：總部、分公司、經(jīng)營部。因而，收支兩條線按大家的理解程度已經(jīng)不算新生事物了。共同探討 TCL網(wǎng)絡資金管理的意義和之中存在的疑難問題。有人可能認為和 2020 年一樣：在費用劃撥單上蓋個章而矣。財務人員要學會表達自己的工作重點和財務數(shù)據(jù)的形象化。 ? 在 TCL銷售網(wǎng)絡歷史成長過程中，資金流永遠是其發(fā)展的生命線，這樣的事例大家聽了很多；現(xiàn)在每個月財務報告 40頁，認真看的人和看懂的人不多，但這本財務報告全面反映了經(jīng)營部經(jīng)營活動的實際財務狀況和經(jīng)營成果， 而 且，由于我們采用先進的技術和形象創(chuàng)造能力，已經(jīng)將以前的事后反映轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A算和對過程控制。原則往往是簡單的道理。這個動作，就打破了我們以往的開支習慣。一個不注重造血的企業(yè)，倒閉是必然的。 收支兩條線的關鍵是將企業(yè)的經(jīng)營成果、財務狀況與支出關聯(lián)起來 （理論的講是投入產(chǎn)出的比例、價值工程或量本利關系的整合應用），不單單是開兩個戶、記兩本帳、做兩帳支出表，也不單單是支出控制。這一基礎的是建立在經(jīng)營部全面目標預算的落實和激勵機制的實施，同時對經(jīng)營部經(jīng)理權(quán)、責、利的考核。在會計核算上要求，將收入的現(xiàn)金，不通過“現(xiàn)金”科目，直接在“銀行存款”與“應收帳款”核算。 1經(jīng)營部收支兩條線管理日常操作 3： ? 難點： 存折管理 收入存折管理是收支兩條線管理的難點。 ? 存折管理總結(jié)起來 5句話。 希望分公司平臺及時補上這一課，規(guī)范費用劃撥的細節(jié)管理。 ? 相對銷售網(wǎng)絡而言全面預算包括：目標利潤預算、銷售預算、采購商品預算、經(jīng)營費用預算、管理費用預算、現(xiàn)金流量（收支）預算、投資預算等。我們已經(jīng)了解計劃的失誤是造成虧損的關鍵因數(shù)之一，銷售結(jié)構(gòu)和推廣節(jié)奏的因地適時掌握才是利潤的源頭。管理人員可分配的源頭是目標利潤。 量本利分析的核心是盈虧分界點。 銷售價格受市場競爭的影響，并非價格、毛利率越高越好，這是一個離散系數(shù)，他將給 銷售帶來致命打擊；另一方面，當銷售數(shù)量達到一定數(shù)量時，會使固定費用或推廣費的增加，從而使盈虧分界點提高。超過盈虧分界點的銷售額占總銷售額的比例 =經(jīng)營安全率。在使用方法上一定注意不可為了表面的利潤而在存貨核算上做文章，他將貽害無窮。即時查詢，過程控制。 附表 3張。這種稽核關系，將逐期考核經(jīng)營部： 投入與產(chǎn)出的比例執(zhí)行情況。 檢查、審核、劃撥權(quán)為財務經(jīng)理。 以上問題需要分公司、總部層面進行具體的管理措施和制度的規(guī)范進行再深入創(chuàng)造與革新