【正文】 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)對(duì)中國(guó)企業(yè)實(shí)施流程重組的若干看法,流程診斷階段,企業(yè)定位 / 確定可開(kāi)展的項(xiàng)目,選定一項(xiàng)，明確目的與范圍,流程設(shè)計(jì)階段,分析流程,界定新的流程備選方案,選取最相宜的方案,方案試行,調(diào)整與確定方案,流程實(shí)施階段,流程設(shè)計(jì)的主要步驟：,撰寫(xiě)流程圖,8月底前將我們將初步完成重新設(shè)計(jì)流程的工作，但是房地產(chǎn)公司應(yīng)將流程優(yōu)化工作作為一項(xiàng)長(zhǎng)期和業(yè)務(wù)活動(dòng),流程設(shè)計(jì)理論 企業(yè)中實(shí)施流程設(shè)計(jì)的常見(jiàn)問(wèn)題 房地產(chǎn)公司流程設(shè)計(jì)的實(shí)施步驟 附件：對(duì)于房地產(chǎn)公司流程設(shè)計(jì)實(shí)施階段的工作建議,目錄,本次流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的目標(biāo):通過(guò)權(quán)衡流程的合理性、在組織范圍內(nèi)的可實(shí)施性和將采用的信息系統(tǒng)的可實(shí)現(xiàn)性等方面，最終設(shè)計(jì)出房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)流程,現(xiàn)有狀況描,述報(bào)告,來(lái)自各業(yè)務(wù),實(shí)際客戶(hù)的,需求,基于戰(zhàn)略的,考慮,行業(yè)慣例/ 行,業(yè)典型模版,發(fā)展趨勢(shì),流程設(shè)計(jì),業(yè)務(wù)流程參,考模型,將采用系統(tǒng)的可實(shí)現(xiàn)范圍,優(yōu)化后的流程描述,相關(guān)管理規(guī)范,信息系統(tǒng)需求,組織上相應(yīng)的調(diào)整和準(zhǔn)備,確認(rèn)現(xiàn)有狀況,目標(biāo)流程設(shè)計(jì),設(shè)計(jì),分析,,,相應(yīng)的組織準(zhǔn)備和調(diào)整,房地產(chǎn)公司流程優(yōu)化的步驟及進(jìn)度,2.1 準(zhǔn)備工作 2.1.1 工作方式及計(jì)劃確定 2.1.2 工具準(zhǔn)備和培訓(xùn) 2.2 各業(yè)務(wù)的目標(biāo)模式分析 2.2.1 住宅 2.2.2 寫(xiě)字樓 2.2.3 二手房 2.2.4 物業(yè) 2.2.5 業(yè)務(wù)組合的討論 2.2.6 各業(yè)務(wù)模式主要控制點(diǎn)及控制原則（比如計(jì)劃、成本控制） 2.3 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀及問(wèn)題調(diào)查與分析 2.3.1 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的模式（直銷(xiāo)、分銷(xiāo)、連鎖、倉(cāng)儲(chǔ)、交易市場(chǎng)等） 2.3.2 現(xiàn)有目標(biāo)客戶(hù)群 2.3.3 主流程及其與支持流程的關(guān)系 2.3.4 現(xiàn)有數(shù)據(jù)采集和分析模型 2.3.5 現(xiàn)有業(yè)務(wù)運(yùn)作存在問(wèn)題及其分類(lèi) 2.3.6 目前業(yè)務(wù)分工及部門(mén)設(shè)置,3.1 組織結(jié)構(gòu) 3.1.1 組織圖/匯報(bào)關(guān)系 3.1.2 責(zé)任中心 3.1.3 部門(mén)/崗位職責(zé)說(shuō)明 3.1.4 權(quán)限定義 3.2 需求確定 3.2.1 業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)及問(wèn)題分析結(jié)果匯報(bào) 3.2.2 確定需求優(yōu)先級(jí) 3.2.3 主要問(wèn)題的解決 3.3 主流程分析與設(shè)計(jì) 3.3.1 各業(yè)務(wù)主流程 3.3.2 過(guò)程控制工具 3.3.3 主流程對(duì)支持流程接口要求 3.3.4 制度規(guī)范 3.4 支持流程 3.4.1 人力資源 3.4.2 財(cái)務(wù)/資金管理 3.5 主流程和支持流程接口的整合,1.1 戰(zhàn)略細(xì)化 1.2 業(yè)務(wù)模式初步討論 1.3 配合重組項(xiàng)目組工作 1.4 重組方案設(shè)計(jì)和論證*,4.1 分析優(yōu)化后流程與業(yè)務(wù)模式的一致性 4.2 從公司整體分析優(yōu)化后流程的整合性、可操作性 4.3 根據(jù)問(wèn)題對(duì)各級(jí)流程進(jìn)行必要調(diào)整 4.4 系統(tǒng)功能及技術(shù)實(shí)現(xiàn)可能性,5.1 功能需求 5.2 數(shù)據(jù) 結(jié)構(gòu) 集成 5.3 權(quán)限 權(quán)限分類(lèi) 權(quán)限管理 5.4 技術(shù) 硬件 軟件 與外部接口 安全 5.5 開(kāi)發(fā)及實(shí)施計(jì)劃 5.6 制定信息開(kāi)發(fā)及實(shí)施的監(jiān)理計(jì)劃 5.7 信息系統(tǒng)驗(yàn)收方案,6.1 系統(tǒng)開(kāi)發(fā)監(jiān)理 6.2系統(tǒng)實(shí)施監(jiān)理 6.3 配合房地產(chǎn)公司系統(tǒng)各階段驗(yàn)收,戰(zhàn)略與重組,業(yè)務(wù)模式分析,組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),系統(tǒng)整合和流程調(diào)整,IT需求定義,流程調(diào)研與準(zhǔn)備,信息化實(shí)施配合,業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,業(yè)務(wù)發(fā)展快、組織劃分專(zhuān)業(yè)化導(dǎo)向不足且多變從而房地產(chǎn)公司的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)已經(jīng)不能適應(yīng)未來(lái)業(yè)務(wù)高速發(fā)展的需求,目標(biāo)體系不明，預(yù)算制定及控制責(zé)任集中于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有落實(shí)于職能部門(mén)，事后彌補(bǔ)多于事前規(guī)劃,部門(mén)劃分專(zhuān)業(yè)導(dǎo)向不清，沒(méi)有關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制，職責(zé)不清而形成層層上報(bào)機(jī)制，造成流程復(fù)雜化 房地產(chǎn)公司對(duì)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈中的前期策劃、工程監(jiān)理、銷(xiāo)售等外包環(huán)節(jié)并沒(méi)有形成最有效的協(xié)調(diào)管理 房地產(chǎn)公司沒(méi)有建立有效的成本控制體系 對(duì)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)管理上“行政管理”為主； 融資渠道不穩(wěn)定造成資金成本高，另外專(zhuān)業(yè)職能、經(jīng)驗(yàn)不足也是主要原因,業(yè)務(wù)高速發(fā)展，沒(méi)有固化流程可以使項(xiàng)目知識(shí)技能、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)得到積累,計(jì)劃預(yù)算,目標(biāo)體系,業(yè)務(wù)流程,公司整體預(yù)算,項(xiàng)目預(yù)算,經(jīng)營(yíng)管理流程,開(kāi)發(fā)主業(yè),資產(chǎn)運(yùn)營(yíng),資源配置,管理制度,支持體系,購(gòu)并交易流程,各子公司運(yùn)作,公司上下已經(jīng)充分意識(shí)到在開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)中存在著一定不足,前期 決策,設(shè)計(jì),施工,銷(xiāo)售與 客戶(hù)服務(wù),訪談中聽(tīng)到的聲音,總工辦不參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，使得工程人員與市場(chǎng)有脫節(jié)，另外總工辦的人員對(duì)市場(chǎng)的把握能力尚有欠缺； 國(guó)內(nèi)外設(shè)計(jì)的接口不好 前期設(shè)計(jì)時(shí)間延誤的原因還在于前期策劃中