【正文】 遠卓管理顧問對中國企業(yè)實施流程重組的若干看法,流程診斷階段,企業(yè)定位 / 確定可開展的項目,選定一項，明確目的與范圍,流程設計階段,分析流程,界定新的流程備選方案,選取最相宜的方案,方案試行,調整與確定方案,流程實施階段,流程設計的主要步驟：,撰寫流程圖,8月底前將我們將初步完成重新設計流程的工作，但是房地產公司應將流程優(yōu)化工作作為一項長期和業(yè)務活動,流程設計理論 企業(yè)中實施流程設計的常見問題 房地產公司流程設計的實施步驟 附件：對于房地產公司流程設計實施階段的工作建議,目錄,本次流程優(yōu)化設計的目標:通過權衡流程的合理性、在組織范圍內的可實施性和將采用的信息系統(tǒng)的可實現(xiàn)性等方面，最終設計出房地產公司的業(yè)務流程,現(xiàn)有狀況描,述報告,來自各業(yè)務,實際客戶的,需求,基于戰(zhàn)略的,考慮,行業(yè)慣例/ 行,業(yè)典型模版,發(fā)展趨勢,流程設計,業(yè)務流程參,考模型,將采用系統(tǒng)的可實現(xiàn)范圍,優(yōu)化后的流程描述,相關管理規(guī)范,信息系統(tǒng)需求,組織上相應的調整和準備,確認現(xiàn)有狀況,目標流程設計,設計,分析,,,相應的組織準備和調整,房地產公司流程優(yōu)化的步驟及進度,2.1 準備工作 2.1.1 工作方式及計劃確定 2.1.2 工具準備和培訓 2.2 各業(yè)務的目標模式分析 2.2.1 住宅 2.2.2 寫字樓 2.2.3 二手房 2.2.4 物業(yè) 2.2.5 業(yè)務組合的討論 2.2.6 各業(yè)務模式主要控制點及控制原則（比如計劃、成本控制） 2.3 現(xiàn)有業(yè)務的現(xiàn)狀及問題調查與分析 2.3.1 現(xiàn)有業(yè)務的模式（直銷、分銷、連鎖、倉儲、交易市場等） 2.3.2 現(xiàn)有目標客戶群 2.3.3 主流程及其與支持流程的關系 2.3.4 現(xiàn)有數(shù)據(jù)采集和分析模型 2.3.5 現(xiàn)有業(yè)務運作存在問題及其分類 2.3.6 目前業(yè)務分工及部門設置,3.1 組織結構 3.1.1 組織圖/匯報關系 3.1.2 責任中心 3.1.3 部門/崗位職責說明 3.1.4 權限定義 3.2 需求確定 3.2.1 業(yè)務模式設計及問題分析結果匯報 3.2.2 確定需求優(yōu)先級 3.2.3 主要問題的解決 3.3 主流程分析與設計 3.3.1 各業(yè)務主流程 3.3.2 過程控制工具 3.3.3 主流程對支持流程接口要求 3.3.4 制度規(guī)范 3.4 支持流程 3.4.1 人力資源 3.4.2 財務/資金管理 3.5 主流程和支持流程接口的整合,1.1 戰(zhàn)略細化 1.2 業(yè)務模式初步討論 1.3 配合重組項目組工作 1.4 重組方案設計和論證*,4.1 分析優(yōu)化后流程與業(yè)務模式的一致性 4.2 從公司整體分析優(yōu)化后流程的整合性、可操作性 4.3 根據(jù)問題對各級流程進行必要調整 4.4 系統(tǒng)功能及技術實現(xiàn)可能性,5.1 功能需求 5.2 數(shù)據(jù) 結構 集成 5.3 權限 權限分類 權限管理 5.4 技術 硬件 軟件 與外部接口 安全 5.5 開發(fā)及實施計劃 5.6 制定信息開發(fā)及實施的監(jiān)理計劃 5.7 信息系統(tǒng)驗收方案,6.1 系統(tǒng)開發(fā)監(jiān)理 6.2系統(tǒng)實施監(jiān)理 6.3 配合房地產公司系統(tǒng)各階段驗收,戰(zhàn)略與重組,業(yè)務模式分析,組織結構和運營系統(tǒng),系統(tǒng)整合和流程調整,IT需求定義,流程調研與準備,信息化實施配合,業(yè)務流程優(yōu)化,業(yè)務發(fā)展快、組織劃分專業(yè)化導向不足且多變從而房地產公司的運營系統(tǒng)已經(jīng)不能適應未來業(yè)務高速發(fā)展的需求,目標體系不明，預算制定及控制責任集中于領導團隊，沒有落實于職能部門，事后彌補多于事前規(guī)劃,部門劃分專業(yè)導向不清，沒有關鍵節(jié)點控制，職責不清而形成層層上報機制，造成流程復雜化 房地產公司對開發(fā)價值鏈中的前期策劃、工程監(jiān)理、銷售等外包環(huán)節(jié)并沒有形成最有效的協(xié)調管理 房地產公司沒有建立有效的成本控制體系 對下屬子公司的經(jīng)營管理上“行政管理”為主； 融資渠道不穩(wěn)定造成資金成本高，另外專業(yè)職能、經(jīng)驗不足也是主要原因,業(yè)務高速發(fā)展，沒有固化流程可以使項目知識技能、經(jīng)驗教訓得到積累,計劃預算,目標體系,業(yè)務流程,公司整體預算,項目預算,經(jīng)營管理流程,開發(fā)主業(yè),資產運營,資源配置,管理制度,支持體系,購并交易流程,各子公司運作,公司上下已經(jīng)充分意識到在開發(fā)業(yè)務流程中各個環(huán)節(jié)中存在著一定不足,前期 決策,設計,施工,銷售與 客戶服務,訪談中聽到的聲音,總工辦不參與產品開發(fā)，使得工程人員與市場有脫節(jié)，另外總工辦的人員對市場的把握能力尚有欠缺； 國內外設計的接口不好 前期設計時間延誤的原因還在于前期策劃中