【正文】 產(chǎn)品的銷售。這里，我們找不到衡量新產(chǎn)品銷售額的指標。 然而，綠豐食品公司在提出新戰(zhàn)略6個月后，不管是降低運營成本還是開發(fā)新產(chǎn)品，都沒有取得多大的成效。但是，公司的高層也意識到，降低價格不是保持競爭力的長久之計，長期成功的關(guān)鍵在于加強新產(chǎn)品的開發(fā)。案例5：縱向失衡綠豐食品公司是一家銷售額為5億元人民幣、總部設(shè)在北方某大城市的合資食品公司，以生產(chǎn)冰激凌、餅干等食品為主，員工總數(shù)為700人，外方合作伙伴是一家著名的國際食品公司。 E、可由其它部門來評寫某一個部門某一個崗位的目標管理卡，從而與各部門間的標準相適應(yīng)。財務(wù)部門側(cè)重于搞好預(yù)算和控制成本，及時向決策部門提供財務(wù)數(shù)據(jù)，避免財務(wù)數(shù)據(jù)失控；市場部門側(cè)重于產(chǎn)品的推廣、市場調(diào)查、顧客滿意度調(diào)查和向生產(chǎn)技術(shù)部門反饋顧客認同的產(chǎn)品設(shè)計等內(nèi)容；行政部門側(cè)重于公司管理運作的效率、員工滿意度、公司內(nèi)部規(guī)章制度建設(shè)等內(nèi)容。很多經(jīng)理人已經(jīng)習慣了憑記性做事，他們在業(yè)務(wù)不多的時候往往喜歡把計劃放在腦子里,然后想到了就去做，可是在公司業(yè)務(wù)擴張的時候,公司應(yīng)開展目標管理就會有一種參與感，對目標管理也就不那么反感。面對以上存在的問題，該公司人力資源部應(yīng)該怎樣處理? 問題分析 從這個案例中給出的信息來看，從這個案例中給出的信息來看，該公司的目標管理體系其實還是比較完善的，那么，為什么還會出現(xiàn)案例中的問題呢?一是目標管理沒有同公司的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，應(yīng)有階段性目標和中長期目標，使得目標管理缺乏層次感。目標的實施。每個月都是由辦公室督促大家寫目標管理卡。要有目標導(dǎo)向、成果導(dǎo)向與計劃導(dǎo)向，要建立起員工行為與公司目標的正相關(guān)關(guān)系。至于行政管理，大的方面需老板們親力親為；處理一般事務(wù)的行政管理人員，不是這個階段的關(guān)鍵人才，公司不必投入太多的精力去“科學管理”；管理是花成本的。 員工的等級標準：優(yōu)秀（界定），稱職（界定），基本稱職（界定），不稱職（界定）。對員工的考核由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團團轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。績效管理的結(jié)果往往是和員工的工資相掛鉤，只是因為各個企業(yè)中工資中與績效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異。因此應(yīng)針對系統(tǒng)運行初期發(fā)現(xiàn)的問題及時改進。 我們常說的績效管理通常有6個部分組成，分別是績效目標的擬定、績效目標溝通、績效日常反饋和溝通、績效結(jié)果評估、績效面談、績效結(jié)果應(yīng)用，這6個環(huán)節(jié)形成一個閉環(huán)，有效的循環(huán)就代表著績效管理的暢通進行。 所以就這個案例來說，矛盾的根源是林某自身對績效考核缺乏理解和認識，同時林某的直接上級忽視了考核過程中的績效溝通，缺乏管理的力度和方法。面對考核結(jié)果，應(yīng)該公正嚴明處理，不能因為任何一個個體而違反考核的原則，考核的意義是讓員工更好的工作，考核的關(guān)鍵是考核的過程而不是考核的結(jié)果。我們先從三者的心理分析入手：案例1： 林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理，有著雙學位的學歷背景和較好的客戶資源，但是個性較強的林某，常常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶”，果不其然在公司新的績效考核方法推行的過程中，林某又一次“撞到槍口上”。 針對這樣的情況，董事長趙某和林某進行了交流，向其闡述績效考核的意義和相關(guān)方法，并對其工作上的一些行為和觀念上的誤區(qū)進行了指正，這使得林某心服口服，更加深切的明白企業(yè)是需要的人才是德才兼?zhèn)涞?。然而很多企業(yè)都忽視了績效日常反饋和溝通這個環(huán)節(jié)，而把績效工作的絕大部分時間花費在其它5個有形的環(huán)節(jié)中，這是一種重結(jié)果輕過程的行為。如：考評結(jié)果是否應(yīng)和崗位工資掛鉤的問題。但是正因為如此，績效考核的結(jié)果變得異常敏感，如果過程中處理不好，極易導(dǎo)致員工情緒的激化，造成很多不必要的誤解，這時暢通的績效溝通渠道就顯得異常重要，應(yīng)建立員工申訴機制和渠道，如果員工對績效考評結(jié)果有異議，可提出申訴。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。問題：根據(jù)提供的A公司績效考核情況，就其績效考核情況擬寫一份績效考核效果分析報告。對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進行。干部等級標準：優(yōu)秀，稱職，基本稱職，不稱職。 ，該公司的員工考核辦法是與績效工資掛鉤的，也就是說，績效考核的主要目的是為績效工資提供依據(jù)。這是一個原則。例如：對人事負責人可以考核其“人才流失率”指標。除此之外就是一些部門，例如財務(wù)部門的工作每個月的常規(guī)項目占據(jù)所有工作的90%，目標管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標管理卡…… 目標的實施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問或是了解目標進行的情況，直接與各部門的負責人溝通，在這個過程中了解到哪些項目進行到什么地步，哪些項目沒有按規(guī)定的時間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項目。二是溝通不及時，目標管理沒有得到公司上下的認同。 不愿給自己加壓,這種明確的目標遭到周圍人懷疑其能力。需要指出的是目標管理應(yīng)兼顧公司整體績效并根據(jù)市場等因素的變化及時調(diào)整。 既然財務(wù)、市場、行政等部門在工作內(nèi)容、方式方面大不相同，那該如何針對不同部門的職能特點設(shè)計目標管理卡? 財務(wù)的目標：如果企業(yè)的財務(wù)基礎(chǔ)平臺好，人員素質(zhì)較高，設(shè)立目標時可考慮財務(wù)分析報告的水平，對經(jīng)營的指導(dǎo)作用和效率問題。過去4年來，該公司的業(yè)務(wù)一直以平均每年70%以上的速度增長，但同時也面臨著激烈的國內(nèi)與國際競爭的壓力，其中最大的壓力來自本土企業(yè)的低價競爭。如果公司能夠持續(xù)不斷地開發(fā)出本地競爭對手不能提供的新產(chǎn)品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度，仍然能夠以較高的價格出售產(chǎn)品，維持以往的利潤率。運營成本與上一年同期相比，不僅沒有降低，反而上升了。沒有這方面的KPI，銷售部門就不會注重新產(chǎn)品的銷售和新產(chǎn)品市場信息的收集，更何況業(yè)務(wù)的快速成長早就使銷售部門感到資源緊張、應(yīng)接不暇了。不用看財務(wù)報表我們也能知道，該公司新產(chǎn)品的銷售不會為其利潤率和銷量作出多大的貢獻。銷售人員獎金發(fā)放的惟一標準是銷售額，而生產(chǎn)部門獎金發(fā)放的標準是生產(chǎn)成本。因為銷售部一般是公司中最了解市場的部門，由它提供的報告應(yīng)該會比市場部自己收集的信息更準確、相關(guān)程度更高。然而，幾個月來新生產(chǎn)線一直處于調(diào)試階段，很可能不能如期交貨。年中考核馬上就開始了，他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。其實，他也知道這種方法對銷售不利，但銷售不是他的考慮重點。雖說從顧全大局上講，至少財務(wù)副總裁和生產(chǎn)副總裁都交了一份不及格的答卷，可是我們發(fā)現(xiàn)他們的行為也是情有可原的，因為盡管公司的CEO和董事會對公司的戰(zhàn)略一清二楚，但是CEO以下的中高層經(jīng)理們對戰(zhàn)略沒有統(tǒng)一的認識。 外部，內(nèi)部和個體平等要作為獨立的目標分別考慮，一個員工的工資可能已經(jīng)很高了，但他或她也許仍感到不滿意，一員工可能覺得工資已實現(xiàn)了內(nèi)部平等，但因為此工資不能充分體現(xiàn)他與其他員工的價值差異，他也會感到不滿意.案例8：某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴大到了數(shù)百人。診斷分析這種分配機制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：通過對以上問題的分析，這個公司設(shè)計了一套量身定做的工資獎金方案。在我們試行新的薪酬激勵方案時，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。立即向人力資源部提交了《關(guān)于部門人員培訓(xùn)需求的申請》，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，讓張某開闊一下思路。所以，人力資源部門的人員需要做出必要的判斷后，方能撥云見日。小伙子向女售貨員說：“拿包牙膏?！耙恢а浪??！拔医o你的就是一百塊錢，趕快給我找錢，我還有事情要做！”小伙子提高了嗓門，語氣也相當嚴厲。他買的是牙膏，嗷。所以為了更好地將事情弄清楚，我可否問您一個問題？什么問題小伙子問道。鏡頭在人群、小伙子、張姐和總經(jīng)理之間切換的臉上。第二個問題的設(shè)置則在于考察他們將突發(fā)事件與管理制度相關(guān)聯(lián)的能力。另外，她還誠懇地要求小伙子為配合百貨公司的工作，留下聯(lián)系方式。但是，其具體做法畢竟是委曲求全，且有向不法行為低頭之嫌。 D候選者的最大優(yōu)點在于對問題分析的深刻性，他敏銳地抓住了詐騙者邏輯上的盲區(qū)，當場予以揭穿是有震撼力的。 案例11：小李2000年進入A公司做技術(shù)部門的工程師，并簽訂了三年的勞動合同。 ?四、如乙方違反本協(xié)議條例時，甲方有權(quán)先行要求丙方履行第二條擔保責任?！?如果在合同中規(guī)定了違約金問題，則要按照合同規(guī)定執(zhí)行。?制定人才培訓(xùn)計劃，人力資源管理流程再造（招聘、選拔、任命、激勵），制定員工發(fā)展計劃，培育員工的使命感和歸宿感，? 建立以績效考核結(jié)果為基礎(chǔ)的薪酬分配體系和人才晉升通道。但是由于天山公司是老廠，員工學歷都比較低，生產(chǎn)人員60%只有初中學歷，高中學歷占30%，大專和大學學歷只有10%。由于鋼鐵生產(chǎn)線具有一定剛性，崗位相對比較穩(wěn)定。做好培訓(xùn)的效果評估工作。四、培訓(xùn)計劃：本次培訓(xùn)利用業(yè)余時間，地點在公司培訓(xùn)中心。此后陸續(xù)有不少應(yīng)聘者寄來了應(yīng)聘申請書，經(jīng)過初步篩選，公司決定對其中20人展開進行面試。公共關(guān)系學系是一個師資力量十分雄厚的系，擁有9位在城市規(guī)劃與設(shè)計、公共管理以及管理科學等學科全國知名教授。上任依始，安瑞根據(jù)教授們所提出的增加薪水的要求，于開學后第2周便召集了工商管理學院的7位系主任開會，會上宣布加薪一事已經(jīng)過他的慎重考慮同意實施。同時，為各層級的教師加薪必須根據(jù)各位教師的工作績效確定其增薪的幅度，使得每位教師所得到的增薪數(shù)額有明顯的差異，以達到調(diào)動教師的工作熱情的目的。 建議加薪額（元） （3分）從表1中的“綜合考評得分”欄、“建議加薪額”欄、“建議加薪率”欄的數(shù)字變化來看，三者是線性相關(guān)，盡管不是同比例變化，但變化的方向是一致的，由此可見，三者的變化基礎(chǔ)是一致的，也就是說，每位教授的增加薪酬的比例主要是根據(jù)綜合考評得分來確定的。于是李強撥通了公司人事經(jīng)理的電話：“非常感謝公司對我的好意，但我已決定不與公司再續(xù)勞動合同了，請在我合同到期之前，為我辦理離職手續(xù)。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個損失，就應(yīng)該由你來賠償。（4分）（2）市場上大部分產(chǎn)品都是供大于求，總體上說是買方市場。（2分）案例17：一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議案例簡介：死者梁某原在深圳市某設(shè)計院任高級工程師，1994年，月退休，同年9月由該設(shè)計院返聘繼續(xù)工作，丈夫是該設(shè)計院副總工程師。問題：申訴人的申訴和仲裁機構(gòu)的裁決是否合理？請用勞動保障的有關(guān)理論分析。 由于公司業(yè)務(wù)日趨繁忙，常造成公司事務(wù)工作應(yīng)接不暇，總是等到人才流失后才開始招聘人才，對于人才不到位，以及人員到位后學習階段的中間工作績效空缺階段，一直沒有能夠填補起來。 參考答案：問題分析： 由于公司往常沒有做人力資源需求預(yù)測的工作，致使公司人力青黃不接，解決知道在于良好的預(yù)測技術(shù)。 各職位人員如下表1。關(guān)于焦點一，根據(jù)梁某與設(shè)計院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。當月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。為了促銷，許多企業(yè)采取了先發(fā)貨，后收款的辦法。你不要覺得委屈，其實，只扣你一個月工資，沒讓你賠款，已經(jīng)是便宜你了?？偨?jīng)理要求李強在走之前的最后一個月，將他的銷售客戶中對公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要,爭取收回這些欠款。（2分）此方案雖然在總體上沒有違背薪酬的激勵效應(yīng)原則，但是教授們變化幅度的差異如果處理不當，會引起教授們的不滿，可能會引發(fā)“同工不同酬”的負面影響，影響教授們的工作熱情。分析要求：武幫濤教授制定的公共關(guān)系學系的加薪方案總體原則是什么？此方案是否存在著與薪酬的激勵效應(yīng)相悖的問題？。 建議加薪率（%） 教授姓名武幫濤并不擔心拿不出方案來，令其擔心的事是：這個加薪方案怎樣才能做到令自己系里的每位教授都感到公平、滿意，同時又使安瑞感到方案確實合理、可行而獲得首肯。比如對于實際操作能力很強的人來說，武幫濤教授不會讓他們擔任其力不能及的課堂教學工作，而是讓他們直接接受企業(yè)的聘請，到企業(yè)去幫助解決具體的問題?！⒖即鸢福好嬖囂釂枙r應(yīng)注意的問題包括：注意簡歷并不能代表本人，應(yīng)對應(yīng)聘者提供材料進行提問，鑒別材料的真?zhèn)危蛔⒁夤ぷ鹘?jīng)歷比學歷重要，應(yīng)了解應(yīng)聘者過去的實際表現(xiàn)而不是對未來承諾；通過了解應(yīng)聘者過去工作經(jīng)歷中的一些關(guān)鍵細節(jié)，判斷其能力，而不要輕信應(yīng)聘者自己的評價。九、培訓(xùn)計劃的實施：1）幫助大家確立合適的培訓(xùn)目標；2）規(guī)范員工的學習行為和學習動機；3）樹立榜樣、評比表揚、獎勵等多種激勵措施相結(jié)合，調(diào)動員工學習的積極性和主動性。同時，通過培訓(xùn)，能使公司新的生產(chǎn)線盡快上馬投產(chǎn)，進一步增加公司的市場競爭力。通過對崗位勝任力模型和員工現(xiàn)狀的分析，確定兩者的差距，確定培訓(xùn)目標。公司的管理人員剛剛進行了相關(guān)計算機知識和操作的培訓(xùn)?？梢砸睙?00個鋼號，軋制 650多個品種規(guī)格的鋼材，已形成120萬噸鐵、210萬噸鋼、120萬噸材的年生產(chǎn)規(guī)模。 A公司對小李的培訓(xùn)不屬于上面三種情況中的任何一種，所以應(yīng)該賠償在擔保協(xié)議中規(guī)定的違約金。 第一種情況，是在試用期內(nèi)辭職，不用賠付培訓(xùn)費。 ?五、丙方擔保期限：自被擔保人派出進修至回本公司繼續(xù)工作服務(wù)期滿止。當時小李與單位簽了一個擔保協(xié)議（協(xié)議內(nèi)容附后），小李在回國后，于02年5月辭職離開單位。然而，作為職業(yè)經(jīng)理人，得理也饒人是一大招財秘訣。在無法立即判斷孰是孰非之際，突出顧客是上帝的理念，讓顧客明白，百貨公司做讓步性決