【正文】 月，樂(lè)百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷(xiāo)分成幾大部門(mén)，再由全國(guó)各分公司負(fù)責(zé)銷(xiāo)售；從2021 年 8 月到 2021 年 3 月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂(lè)百氏歷史上雖然實(shí)施的時(shí)間很短，但為現(xiàn)在實(shí)施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過(guò)渡。長(zhǎng)而久之，員工的心思就不會(huì)放在公司的業(yè)務(wù)之上，而去揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，搞人際關(guān)系，這樣做的結(jié)果勢(shì)必對(duì)企業(yè)健康的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰落。 。 談到文化建設(shè)的作用，華為人常用“搬石頭與修教堂”的故事來(lái)解讀。 ） 華為的狼文化 2021 年 12 月 19 日 星期日 01:51 參考答案，歡迎討論 問(wèn)題： “狼文化”的內(nèi)涵是什么？ “做實(shí)”的企業(yè)文化做實(shí)的？ 業(yè)發(fā)展的重要性。 B加強(qiáng)型戰(zhàn) 略： a市場(chǎng)滲透：指企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額。 b．拓展?fàn)I銷(xiāo)手段 到目前為止，新東方學(xué)校的市場(chǎng)宣傳主要是口碑宣傳和傳單宣傳，在北京的各個(gè)高校宣傳欄和馬路旁的宣傳欄上、甚至電線桿上，都可以找到新東方的單頁(yè)傳單。培訓(xùn)不同于傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品，在原材料和工藝既定的條件下，傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量是大致相同的。 b．通過(guò)上市或選取一些有實(shí)力的伙伴進(jìn)行品牌輸出的合作或進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，這樣可以吸收資金，減少風(fēng)險(xiǎn)，如可以跟 ETS 進(jìn)行 戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可解決知識(shí)產(chǎn)權(quán)的問(wèn)題，還可以提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。星巴克采取的就是多種激勵(lì)方式一同作用，弱化薪酬與任務(wù)的聯(lián)系，并對(duì)員工經(jīng)行栽培和輔導(dǎo)訓(xùn) 練，提升員工的技能，使他們得到可持續(xù)的成長(zhǎng)發(fā)展空間。 2，星巴克對(duì)合伙人的激勵(lì)從以下幾方面進(jìn)行： 一，實(shí)施“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。 二，工資和福利十分優(yōu)厚，每年都有固定的調(diào)薪。 諾基亞的工作團(tuán)隊(duì)問(wèn)題： 特點(diǎn)？ ，分析如何構(gòu)建高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)？ ？其對(duì)工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用？ ？它對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)會(huì)起到什么作用？ 請(qǐng)分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)？ 答：主要以自我管理型團(tuán)隊(duì)為主 ,強(qiáng)調(diào)員工自我管理的模式 .經(jīng)營(yíng)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)狀態(tài) ,在生產(chǎn)手機(jī)通訊產(chǎn)品服務(wù)等方面 .對(duì)員工的本身的狀態(tài) ,自我管理型的團(tuán)隊(duì)。 c．發(fā)展特色，注重核心。新東方的產(chǎn)品質(zhì)量主要取決于教學(xué)質(zhì)量的好壞。各個(gè)高校中流傳著新東方的故事和 笑話。新東方很聰明的運(yùn)用自己的品牌優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)滲透，不斷拓展新的營(yíng)銷(xiāo)手段。 “狼文化”的內(nèi)涵是什么？ 華為內(nèi)涵是“狼文化”，這是因?yàn)槔怯腥N特性被華為人利用。說(shuō)的是有兩個(gè)人在搬石頭，有個(gè)過(guò)路的人問(wèn)，“你們?cè)诿κ裁?？”，其中一人回答說(shuō)“我在搬石頭”，而另一位卻回答說(shuō)“我在修教堂”。 每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強(qiáng)本身的總競(jìng)爭(zhēng) 地位。 企業(yè)文化的樹(shù)立，不僅僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其落實(shí)下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會(huì)到企業(yè)文化對(duì)公司發(fā)展的重要性。 ？為什么？ 答：組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。環(huán)境總是處于變化之中，有時(shí)變化劇烈，有時(shí)變化緩慢。任何一項(xiàng)改革不能孤立單一的進(jìn)行，必須在政策、組織、結(jié)構(gòu)、控制方法、改革進(jìn)度、工作制度，人們的行為習(xí)慣上作相應(yīng)的改變，對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題作相應(yīng)的調(diào)整 。對(duì)市場(chǎng)，對(duì)公司有什么意義。 2，約翰董事長(zhǎng)的目標(biāo)制定是一種戰(zhàn)略決策，個(gè)體決策；體現(xiàn)了集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。 （或者這個(gè)：首先要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定，保證目標(biāo)制定的合理性。 。以后根據(jù)用人之長(zhǎng)選擇員工。在這家中型企業(yè)，車(chē)間主任顯然屬于中層管理者，管理人員 頂班上崗， 工人身上有多少油，自己身上也有多少油 的管理者未必就是稱(chēng)職的管理者。 答（ 2） 管理層次是指組織內(nèi)從最高一級(jí)主管到最低一級(jí)的各個(gè)組織等級(jí)，是一個(gè)組織縱向的等級(jí)數(shù)。因此，公司必須進(jìn)行組織變革，總裁將公司分成 15 個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個(gè)事業(yè)部（分公司）作為獨(dú)立核算的單位，在 經(jīng)營(yíng)上擁有很大的自主權(quán)，總公司運(yùn)用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行控制，每個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心。 答（ 3） 總裁決定重新控制公司，即是對(duì)一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)。第三、保健因素可視為外在激勵(lì)因素，叫外激勵(lì)；激勵(lì)因素可叫內(nèi)激勵(lì)，缺少外激勵(lì)是不行的，但是外激勵(lì)常常只能使人們沒(méi)有不滿意，只有依靠?jī)?nèi)激勵(lì)才能真正調(diào)動(dòng)人的工作積極性。注意工作豐富化，而不是以平均獎(jiǎng)來(lái)改善保健因素。培訓(xùn)是一個(gè)企業(yè)最好的投資。通過(guò)培訓(xùn)，自身素質(zhì)得到提高，提高自身的素質(zhì)是發(fā)展的關(guān)鍵。 陳偉虹所在廠的車(chē)間主任屬于中層管理者，中層管理者所管轄的是基層管理者而非直接管理操作人員，陳還沒(méi)有及時(shí)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。 在此基礎(chǔ)上及時(shí)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換 同時(shí)建議陳偉虹的直接上級(jí)應(yīng)及時(shí)與陳偉虹進(jìn)行交流，對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)膸椭椭笇?dǎo)，幫助明確職責(zé)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。 作為公司主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，約翰只確立“臥室和會(huì)客室家具銷(xiāo)售量增加 20％”，目標(biāo)明顯過(guò)低。同時(shí)要突出重點(diǎn)。 約翰先生提出年銷(xiāo)售額達(dá)到 500 萬(wàn)美元， 在托馬斯看來(lái)，未經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)， 是缺少科學(xué)依據(jù)的。 目標(biāo)不再是自上而下的硬性規(guī)定，裕隆公司通過(guò)目標(biāo)激勵(lì)調(diào)動(dòng)了成員積極性，實(shí)現(xiàn)了組織效績(jī)的提高。吳舜文發(fā)揮內(nèi)激勵(lì)效應(yīng)，員工從工作本身中受到激勵(lì)，調(diào)動(dòng)了積極性。首先考慮組織發(fā)展需求，同時(shí)兼顧人員的需求，將培訓(xùn)計(jì)劃與人員職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來(lái)。 為培養(yǎng)管理者， IBM 確立接班人計(jì)劃的“明日之星”；針對(duì)技術(shù)人員培養(yǎng)， IBM 實(shí)施“良師益友”計(jì)劃，老員工幫帶新員工，加強(qiáng)實(shí)踐磨練。 首先，他的精力有限，要做到有效地處處理每一件事，幾乎變得心有余而力不足。在制度的保障下進(jìn)行有效的授權(quán)，對(duì)于成榮來(lái)說(shuō)，授權(quán)不是太多，而是太少，下級(jí)管理者并不能在他的專(zhuān)業(yè)和職權(quán)范圍內(nèi)有下地行使權(quán)力；另外，授權(quán)時(shí)要注意向下級(jí)受權(quán)者明確所授事項(xiàng)的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度 7 的自主權(quán)。 問(wèn)題二：你認(rèn)為劉工程師為什么準(zhǔn)備“另謀出路”？請(qǐng)用相關(guān)的激勵(lì)理論予以說(shuō)明。 劉工意欲“ 另謀出路”，就是為了擺脫目前分配關(guān)系。 擁有 10 幾名職工的快餐公司。但吳玲玲在經(jīng)濟(jì)效益每況愈下之時(shí)，沒(méi)有采用辭退職工的辦法而是減少開(kāi)支。因?yàn)檫@將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。新港廠在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車(chē)間、工 段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。 答（ 2） 從實(shí)際來(lái)看，公司總裁在組織變革時(shí)，也就是由原來(lái)的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過(guò)程中，出現(xiàn)的主要問(wèn)題有：總裁對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源浪費(fèi) 。這時(shí)，為消除分公司的抱怨，總裁 有必要進(jìn)行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理能夠理解公司的意圖，從而減少阻力。 回答（ 1） 獎(jiǎng)金的原意是一種激 勵(lì)因素，是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的。 回答（ 3）就獎(jiǎng)金問(wèn)題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出以下建議：平均獎(jiǎng)是一種保健因素，僅起預(yù)防保護(hù)作用所以不易多發(fā)。 ① 人員培訓(xùn)能夠推動(dòng)企業(yè)的科技進(jìn)步。職工起初到組織，只解決最低層次需要問(wèn)題，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰獫M足之后，高層次的需要突現(xiàn)出來(lái)（自身發(fā)展、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)），而培訓(xùn)卻能使人的自身素質(zhì)提高，自身得到發(fā)展，使人的高層次需要得到滿足。當(dāng)公司重新確立了 “成為全國(guó)乃至世界的建筑企業(yè) ”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都 9 發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。但正如案例中所顯示的 企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問(wèn)題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過(guò)程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。 （ 1）在人與人的溝通過(guò)程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過(guò)程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。 （ 1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類(lèi)需要是分層的， \（ 2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車(chē)，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車(chē)供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。隨著時(shí)間的推 問(wèn)題：（ 1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？ 責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。因此，解決困難途徑的思路是： ，不推向社會(huì)； 技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值； ，節(jié)約并用好資源。 案例分析題 11 某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺(jué)得問(wèn)題不太清楚，問(wèn)題： （ 1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。 案例分析題 12 齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，（問(wèn)題：（ 1）齊魯石化的 “信得過(guò) ”管理采用了哪些管理的基本方法？ 齊魯石化公司 “信得過(guò) ”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出 “自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心 ”的口號(hào)，并提出 “免檢 ”申請(qǐng)而引發(fā)起來(lái)的。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。 案例分析題 14 ABC 公司是一家中等規(guī)模的汽車(chē)配件生產(chǎn)集團(tuán)。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的 案例分析題 15 得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛(ài)讀書(shū)，每每看到精彩的文章，問(wèn)題： （ 1）你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？ 贊成。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起到很好的 啟發(fā)作用。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能發(fā)揮最大的作用。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過(guò)程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)問(wèn)題：（ 1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？ 由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問(wèn)題而采取的收縮經(jīng) 濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要遇到的事情。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。 （ 2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？ 要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹 “以人為中心 ”的人本原理是非常重要的。 （ 3）克萊斯勒在今天該怎么做？ 在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)。因而這套評(píng)估制度在 20 世紀(jì) 70 年代中期受到廣泛的批評(píng)。 （ 3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。 15 天過(guò)后，美國(guó)老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把 30 天的工作用 16 天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒(méi)有問(wèn)題）。 （ 2）針對(duì)案例中的問(wèn)題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒(méi)有效果和效率了。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開(kāi)發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。珍惜培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，是一切有作為員工的選擇。 ③ 人員培訓(xùn)能夠增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 例（ 十二 ）上海煙草（集團(tuán)）公司的 “人才培訓(xùn) ” 思考分析：（ 1）實(shí)施人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，試分析上海煙草（集團(tuán)）公司是如何建立和健全人才戰(zhàn)略機(jī)制的。但平均獎(jiǎng)會(huì)削弱獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，使獎(jiǎng)金變成保健因素，不再成為激勵(lì)的源泉。 例（ 十一 ）東昌公司的獎(jiǎng)金問(wèn)題 思考分析：（ 1）發(fā)獎(jiǎng)金的愿意是什么？在東昌公司的管理工作中，它實(shí)際所起的作用又是什么？（ 2）對(duì)員工來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)金多多益善，而工作積極性卻沒(méi)有相應(yīng)的變化，這是什么原因造成的？（ 3）請(qǐng)你就獎(jiǎng)金問(wèn)題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出建議？ 答： 本案例所用理論是赫茲伯格的雙因素理論。③ 制定銷(xiāo)售和價(jià)格的策略及政策。 管理幅度是指一個(gè)管理人員能直接有效地指揮下級(jí)人員的數(shù)目，在新港廠，歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的人，包括 4位副廠長(zhǎng)、 2 位顧問(wèn)以及計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、辦公室主任各 1 人，因此，王業(yè)震的管理幅度為 9 人。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部 、車(chē)間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。 答（ 2） 應(yīng)對(duì)自己所辦公司有正確的認(rèn)識(shí)，快餐公司是一個(gè)服務(wù)性經(jīng)濟(jì)組織，是一個(gè)企業(yè)?？觳凸具@個(gè)小的組織最好適合采用