【正文】 美國(guó)的道路不適應(yīng)，后來(lái)通過(guò)詳細(xì)調(diào)研，有針對(duì)性地改進(jìn)了產(chǎn)品才獲得成功。國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)該建立多級(jí)供應(yīng)體系，隨時(shí)滿足可能擴(kuò)大的市場(chǎng)需求，同時(shí)對(duì)于供應(yīng)終端來(lái)講，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的作用，其產(chǎn)品質(zhì)量也是一種保障。三、豐田“召回門(mén)”給我們的啟示1．客觀制定發(fā)展戰(zhàn)略，處理好大規(guī)?？焖贁U(kuò)張與管理組織水平提升之間的關(guān)系。6．缺乏跨國(guó)擴(kuò)張的“客戶心態(tài)”，營(yíng)銷(xiāo)公共關(guān)系失衡。這無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)理念的嚴(yán)重偏差，忽視產(chǎn)品質(zhì)量。雖然減少零部件供應(yīng)商數(shù)量可以降低采購(gòu)成本、簡(jiǎn)化操作，但當(dāng)生產(chǎn)關(guān)鍵零部件的某家戰(zhàn)略性供應(yīng)商出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，整個(gè)企業(yè)將遭到重大破壞并付出沉重代價(jià)。但是，過(guò)度壓縮成本會(huì)損害產(chǎn)品質(zhì)量。第三，是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上縮短時(shí)間。2005年2009年是豐田擴(kuò)張最快的5年，同時(shí)也是其全球召回事件頻發(fā)的5年。而豐田在市場(chǎng)瘋狂擴(kuò)張的同時(shí)忽略了生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)和管理水平的提升。其實(shí)在此之前媒體就頻繁爆出召回豐田汽車(chē)事件。一、豐田“召回門(mén)”事件回顧2009年8月，加利福利亞高速公路巡警馬克市場(chǎng)擴(kuò)張?jiān)谑袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)中屬于商品的銷(xiāo)售職能。2008年豐田公司全球銷(xiāo)量終于超過(guò)了雄踞榜首70余年的通用汽車(chē)公司，一舉成為全球最大的汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)。2000年豐田公布了一項(xiàng)“打造面對(duì)2l世紀(jì)的成本競(jìng)爭(zhēng)力計(jì)劃”，目標(biāo)是將180個(gè)核心零件的平均采購(gòu)成本降低30％；2005年6月豐田又啟動(dòng)了一項(xiàng)“價(jià)值創(chuàng) 新計(jì)劃”，核心內(nèi)容是對(duì)汽車(chē)零部件模塊化和系統(tǒng)集成化以進(jìn)一步降低零部件成本；2009年12月豐田再次宣布未來(lái)3年把采購(gòu)成本再降低 30％。在規(guī)?；a(chǎn)過(guò)程中，為了降低成本，豐田在不同車(chē)型上使用統(tǒng)一的零部件。一旦供應(yīng)某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，又找不到合適的代替品的時(shí)候，將影響到整個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略。豐田立身之本是豐田式生產(chǎn)方式。在媒體就巡警事故開(kāi)始對(duì)豐田汽車(chē)提出質(zhì)疑的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，豐田未作出任何反映，剎車(chē)失靈也稱(chēng)是顧客的“感覺(jué)問(wèn)題”，反倒對(duì)美國(guó)潛伏在豐田的“深喉”表示了不滿，這種漠視生命，推脫責(zé)任的做法，無(wú)疑激起了“人權(quán)至上”的美國(guó)民眾的憤怒。所謂“客戶心態(tài)”就是指在進(jìn)行國(guó)際擴(kuò)張過(guò)程中，必須要注意三個(gè)方面，一是高度認(rèn)同所在國(guó)的法律、文化、道德體系，不逾越；二是與所在國(guó)的正負(fù)意向和利益保持高度一致性；三是謹(jǐn)慎處理與所在國(guó)重大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)關(guān)系。2．科學(xué)管理，建立多極供應(yīng)體系。降低成本但絕對(duì)不能頭功減料，擴(kuò)張但不能降低產(chǎn)品質(zhì)，任何戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)都不能以犧牲質(zhì)量為前提?，F(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的多元化社會(huì)，經(jīng)濟(jì)生活復(fù)雜多變。就是要對(duì)事件造成的后果要勇于承擔(dān)，積極賠付，有時(shí)候公眾需要的是一種態(tài)度。當(dāng)時(shí)因腳墊卡住了油門(mén)踏板，雷克薩斯車(chē)突然自動(dòng)加速且剎車(chē)失靈導(dǎo)致慘劇發(fā)生，由此引發(fā)了豐田一系列全球性的召回事件。豐田召回事件驗(yàn)證了一句古話：欲速則不達(dá)。也就是說(shuō)，緊密結(jié)合市場(chǎng)需求，在逐步改善、提高質(zhì)量的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本，通過(guò)秉承自動(dòng)化和準(zhǔn)時(shí)化兩大理念來(lái)確保一定的收益。無(wú)論是“踏板門(mén)”、“剎車(chē)門(mén)”、還是“暴沖門(mén)”，都讓豐田汽車(chē)深陷召回泥潭，而精益生產(chǎn)方式在海外市場(chǎng)的適用性也因此受到質(zhì)疑。企業(yè)與供貨商的這種專(zhuān)業(yè)化協(xié)作，利于他們共同面對(duì)市場(chǎng)，降低成本。為降低成本、提高市場(chǎng)占有率，除了改進(jìn)自身技術(shù)，加強(qiáng)內(nèi)部管理之外，降低原材料和零配件的成本就成為各大車(chē)企的重要選擇。2009年8月美國(guó)的豐田車(chē)主一家四口亡于車(chē)禍，豐田公司于兩個(gè)月后才迫于美國(guó)政府和公眾壓力作出回應(yīng)。豐田公司最初猶抱琵琶半遮面的態(tài)度無(wú)疑是作繭自縛，導(dǎo)致其陷入70多年發(fā)展史上最為嚴(yán)峻的品牌信任危機(jī)。召回事件正愈演愈烈。1月26日，豐田宣布由于油門(mén)踏板存在安全隱患，暫停在美國(guó)銷(xiāo)售8種召回型號(hào)的汽車(chē)，同時(shí)將臨時(shí)關(guān)閉部分生產(chǎn)線。上一次大規(guī)模的召回事件至今尚在延續(xù)——繼去年因“腳墊門(mén)”事件召回426萬(wàn)輛問(wèn)題車(chē)輛后，今年1月27日豐田又因同樣問(wèn)題追加召回另外109萬(wàn)輛問(wèn)題車(chē)輛。受牽連的還有豐田知名全球的TPS生產(chǎn)方式。嚴(yán)格的低成本和高品質(zhì)產(chǎn)品，在某種程度上確實(shí)有一些矛盾，豐田模式也不是“萬(wàn)能”的，跟頂級(jí)的德國(guó)系汽車(chē)比較起來(lái)，在某些環(huán)節(jié)上，豐田也有不可“逾越”的障礙。但現(xiàn)在，那些“超級(jí)”品牌，“無(wú)敵”商業(yè)模式巨無(wú)霸企業(yè)，卻在搬起石頭砸自己的腳，甚至在“謀財(cái)害命”，難道不值得好好思考一下？營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)是管理“需求”，不單單是消費(fèi)者的需求，還有企業(yè)自身的“需求”。這也是管理學(xué)上所說(shuō)的“保健因子”。從操作者發(fā)展到檢驗(yàn)員，對(duì)提高產(chǎn)品質(zhì)量有很大的促進(jìn)作用。雖然11月份豐田公司宣布從2010年開(kāi)始此前在美國(guó)召回的問(wèn)題車(chē)免費(fèi)更換油門(mén)踏板，但對(duì)豐田公司汽車(chē)質(zhì)量的批評(píng)還是付出水面，于是拉開(kāi)了這家以質(zhì)量著稱(chēng)的日本汽車(chē)制造商大批量召回的帷幕。企業(yè)發(fā)展不能盲目發(fā)展，大量擴(kuò)張市場(chǎng)，而忽視了顧客的安全。首先企業(yè)著重在建設(shè)完善一批重點(diǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)。，打造企業(yè)良好口碑。而這一點(diǎn)也是值得國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)學(xué)習(xí)的。設(shè)計(jì)直接決定了生產(chǎn)計(jì)劃的制定，原材料的采購(gòu)，工藝制作的難易，調(diào)機(jī)次數(shù)的多少，設(shè)備的種類(lèi)和加工精度，質(zhì)量等級(jí)的高低等。中國(guó)企業(yè)（汽車(chē)企業(yè)）在出口產(chǎn)品擴(kuò)張的時(shí)候一定要注意心態(tài)，把握好時(shí)機(jī)，衡量自身的能力。而在金融危機(jī)來(lái)到以后，美國(guó)本土的汽車(chē)企業(yè)面臨破產(chǎn)的境遇。經(jīng)過(guò)近十年發(fā)展，中國(guó)自主品牌汽車(chē)已經(jīng)具備相當(dāng)實(shí)力，現(xiàn)在主要要在品牌認(rèn)知度上有待提高。豐田公司這次大規(guī)模的召回，損失是個(gè)天文數(shù)字，但豐田還是在“主動(dòng)召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項(xiàng)中，果斷選擇了“主動(dòng)召回”和“主動(dòng)申報(bào)”。（四）從行業(yè)相關(guān)企業(yè)的發(fā)展中吸取好的經(jīng)驗(yàn)，使企業(yè)發(fā)展立于相關(guān)產(chǎn)業(yè)前列。事實(shí)上，在產(chǎn)品和傳播中，沒(méi)有設(shè)計(jì)的概念是不可能保證質(zhì)量的。在整個(gè)的論文寫(xiě)作中，各位老師、同學(xué)和朋友積極的幫助我查資料和提供有利于論文寫(xiě)作的建議和意見(jiàn)，在他們的幫助下，論文得以不斷的完善，最終幫助我完整的寫(xiě)完了整個(gè)論文。另外，２月５日豐田公司社長(zhǎng)豐田章男“雪藏”近兩周后進(jìn)行新聞發(fā)布會(huì)，宣布成立質(zhì)量監(jiān)理小組。北京時(shí)間3月1日下午豐田章男在記者會(huì)上，對(duì)豐田汽車(chē)給中國(guó)消費(fèi)者帶來(lái)了影響和擔(dān)心表示真誠(chéng)道歉；就腳墊、油門(mén)踏板、制動(dòng)系統(tǒng)三方面進(jìn)行了說(shuō)明；并發(fā)布了3項(xiàng)改進(jìn)措施，如豐田將成立由社長(zhǎng)本人直屬的全球質(zhì)量特別委員會(huì)。在品牌和危機(jī)公關(guān)上，我們看到了一個(gè)擁有成群的公關(guān)公司，上億的推廣費(fèi)用，又是失語(yǔ)的病夫，當(dāng)危機(jī)到來(lái)只能步步為營(yíng)，懦懦低語(yǔ)，不停鞠躬，卻沒(méi)有一個(gè)積極主動(dòng)的明朗態(tài)度讓全球記住的豐田。早在去年11月，豐田就因腳墊滑動(dòng)卡住油門(mén)踏板可能導(dǎo)致事故，從美國(guó)市場(chǎng)召回約426萬(wàn)輛汽車(chē)。豐田在此事件中，行動(dòng)不算快捷，無(wú)論是美國(guó)公眾，還是中國(guó)消費(fèi)者，都覺(jué)得豐田的道歉來(lái)得太晚，整改措施也出臺(tái)得不夠及時(shí)。23日的聽(tīng)證會(huì)主要關(guān)注點(diǎn)集中在兩個(gè)問(wèn)題上：豐田汽車(chē)部分車(chē)型出現(xiàn)突然加速是不是電子控制系統(tǒng)的問(wèn)題？豐田是否對(duì)外界“隱瞞缺陷”？對(duì)此，詹姆斯。當(dāng)初向公眾辯解，剎車(chē)失靈、突然加速是因?yàn)槟_墊和踏板問(wèn)題，與電子控制系統(tǒng)無(wú)關(guān)。另外，在處理危機(jī)事件時(shí)要遵循一視同仁的原則。然而，豐田并未對(duì)此做出任何主動(dòng)的應(yīng)對(duì)，直到豐田章男出席美國(guó)聽(tīng)證會(huì)。前者說(shuō)到底是管理危機(jī)，可通過(guò)優(yōu)化管理來(lái)解決；后者是公關(guān)危機(jī)，需要通過(guò)及時(shí)、有效的危機(jī)傳播管理來(lái)解決。案例評(píng)析：近年來(lái)豐田汽車(chē)在全球的快速擴(kuò)張，一時(shí)的成功使得豐田漸漸偏離了創(chuàng)業(yè)之初“質(zhì)量為先、顧客至上”的原則，為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，豐田過(guò)分注重成本削減，導(dǎo)致質(zhì)量難以保證。倫茨在美國(guó)眾議院能源和商業(yè)委員會(huì)舉行的首場(chǎng)聽(tīng)證會(huì)上對(duì)豐田未能及時(shí)處理車(chē)主投訴及安全問(wèn)題表示道歉，但他同時(shí)表示，召回850萬(wàn)輛豐田問(wèn)題汽車(chē)，并“不能完全”消除突然加速的安全隱患，此番表態(tài)立即引起全美的關(guān)注。第五篇：豐田公司危機(jī)管理案例分析 豐田召回門(mén)事件環(huán)境 人員 過(guò)程事件回放：自2010年1月28日起，天津一汽豐田因油門(mén)踏板存在質(zhì)量問(wèn)題召回2009年3月19日至2010年1月25日生產(chǎn)的75552輛RAV4車(chē)輛。產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的預(yù)防是最有效的措施。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，豐田宣布“2010年底前剎車(chē)優(yōu)先系統(tǒng)（BOS）將成為所有國(guó)產(chǎn)豐田車(chē)的標(biāo)準(zhǔn)配置。據(jù)豐田美國(guó)公司最新公布的數(shù)據(jù)，%。其次，企業(yè)也要加大自身的開(kāi)發(fā)力度，利用廣大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)吸引外資，促進(jìn)企業(yè)和外國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)，技術(shù)方面的合作，以達(dá)到發(fā)展企業(yè)的目的。2010年1月份，福特輕型汽車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)量同比攀升24%，2月份增長(zhǎng)43%，%，位居各大汽車(chē)制造商之首，遠(yuǎn)超市場(chǎng)平均增幅。得到顧客的認(rèn)可，建立產(chǎn)品信譽(yù)后，再開(kāi)發(fā)高檔汽車(chē)。例如，原材料可能難以得到，難以達(dá)到要求的規(guī)范或者制造過(guò)程難以實(shí)現(xiàn)。因此，在實(shí)施產(chǎn)品牌戰(zhàn)略過(guò)程中，重點(diǎn)做好產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)流程。而相對(duì)于中小型企業(yè)，則是加強(qiáng)本企業(yè)產(chǎn)品檢驗(yàn)檢測(cè)服務(wù)體系的建設(shè)，特別是對(duì)于企業(yè)質(zhì)量監(jiān)測(cè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。企業(yè)明確自己的企業(yè)準(zhǔn)則，注重顧客的產(chǎn)品反饋，堅(jiān)持產(chǎn)品質(zhì)量第一，顧客至上的原則。我們知道產(chǎn)業(yè)、企業(yè)和產(chǎn)品價(jià)值鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)都是質(zhì)量問(wèn)題的集中體現(xiàn)，這些環(huán)節(jié)中的各種質(zhì)量要素單獨(dú)來(lái)理解是無(wú)法保障質(zhì)量的：比如產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的商業(yè)模式、戰(zhàn)略規(guī)劃等質(zhì)量要素，比如企業(yè)價(jià)值鏈上的各職能質(zhì)量要素，再比如產(chǎn)品價(jià)值鏈上的材料、顏色、結(jié)構(gòu)、配件、工藝、標(biāo)準(zhǔn)、流程等質(zhì)量要素。一、“豐田召回門(mén)事件”回顧豐田產(chǎn)品大規(guī)模召回起源于美國(guó)?！柏S田召回門(mén)事件”給我們的啟示摘要：質(zhì)量管理是為了實(shí)現(xiàn)組織的質(zhì)量目標(biāo)而進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的活動(dòng)?！柏S田模式”在之前無(wú)疑是成功的，連續(xù)超越了美國(guó)通用、德國(guó)大眾。豐田的品牌大嗎？強(qiáng)嗎？很大也很強(qiáng)，但沒(méi)有好的產(chǎn)品，其大，其強(qiáng)也是弱不禁風(fēng)的，筆者非常真切地感覺(jué)到：產(chǎn)品“制勝”的時(shí)代還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有“過(guò)去”！不僅僅是豐田汽車(chē)，看看時(shí)下國(guó)內(nèi)消費(fèi)品企業(yè)的急功近利的做法以及所產(chǎn)生的失敗案例，給了我們?cè)鯓拥膯⑹灸?？現(xiàn)在不少人都想快速致富，炮制出來(lái)很多概念，但