【正文】 出任PM，最大限度可以保證項目正常進行完成，同時熟悉業(yè)務(wù)的人員以顧問或監(jiān)督的形式參與項目，監(jiān)督項目的進度以及質(zhì)量，但是不可以插手項目具體的工作。在沒有金錢激勵的情況下，激勵團隊成員的熱情，應(yīng)該在下面幾個方面做些文章：讓學(xué)生知道自己目前工作對未來的影響。這種情況下，我該如何調(diào)動大家的積極性？你可根據(jù)所學(xué)知識分析以上問題并找出解決方案。檢查、監(jiān)督安全防護設(shè)施是否正確運行，確保“安全第一，預(yù)防為主”的目標(biāo)實現(xiàn)。下午4:20項目部劉某從主廠房檢查工作后走出來時，被一塊輕質(zhì)水泥磚從16米層高度墜落時，直接打在劉某的右肩和右后背之間，安全帽刮破，劉當(dāng)即昏倒。后經(jīng)市人民醫(yī)院進行全面檢查后，劉勁雙肺清晰、心肺正常，但右第5節(jié)肋骨骨折。應(yīng)該制定詳細的項目責(zé)任章程，建立誰負責(zé)誰監(jiān)督的機制，建立好溝通原則，通過規(guī)章制度來要求。參考答案（分析）：無論是誰，付出后自然就希望有收獲。找一些類似的案例，說明參加這類的工作對以后就業(yè)、能力等方面的促進；讓學(xué)生的工作和畢業(yè)成績聯(lián)系起來；實施一些投入不高的團隊活動，增強成員的凝聚力，加深感情，讓大家在工作中感到愉快。分析二：過去有位老水手說過一句話：[出海不要帶兩塊表，帶一塊或者三塊]。5 所有的設(shè)計和實現(xiàn)以客戶要求為準(zhǔn)。高級管理層指示，無論如何必須在4個月內(nèi)推出DNA排序儀軟件的第一版，并在9個月內(nèi)推出應(yīng)用版。尼克任項目經(jīng)理后，勢必難在二者之間把握平衡，必將造成二者都作不好的結(jié)果。原因如第一條第1項所答。，內(nèi)容是一種研究與開發(fā)工作，要求項目在確定開始之后90天內(nèi)完成，條件是固定的成本和相關(guān)費用?！表椖拷?jīng)理：“那我們?yōu)槭裁匆米畎嘿F的人員呢？顯然有薪水更底的人能夠從事這一工作。下一次管理人員在投標(biāo)一個短期項目時可能應(yīng)該多想一想。答：這一錯誤既不能歸咎于實驗室主管，也不能歸咎于項目經(jīng)理，更不能歸咎于政府。整個項目投資超過兩百萬，包括軟、硬件以及各種集成、支持、差旅費用等等。如果該項目不能按照客戶的質(zhì)量要求如期完成，公司將損失大筆收入，這一損失將影響到公司的未來發(fā)展。盡管他努力追趕但由于沒有任何有經(jīng)驗成員的幫助，他還是不能按時完成任務(wù)。綜上所述，究竟誰該為項目的失敗負主要責(zé)任? 請綜合運用項目管理理論進行全面分析。他們選擇了菲律賓和泰國這兩地的軟件企業(yè)來協(xié)助開發(fā)部分應(yīng)用軟件，因為這兩地有大批新興的軟件企業(yè)，所需的開發(fā)費用只是項目基線的四分之一而已。該項目選擇外包方式時，最需要注意的問題是什么？參考答案：注意外包方式對目標(biāo)達成所存在的風(fēng)險，要進行風(fēng)險分析及防范。項目經(jīng)理還應(yīng)做好什么工作？參考答案：應(yīng)充分考慮時間短帶來的項目風(fēng)險。項目開始以后，項目成員一有問題就去找項目經(jīng)理，請徐家龍給出意見。項目經(jīng)理的定位是什么？參考答案：項目經(jīng)理就是項目中的總經(jīng)理，總經(jīng)理的職責(zé)就是決策，領(lǐng)導(dǎo)，而不是關(guān)注所有的事情。（2）首先，積極與領(lǐng)導(dǎo)溝通，說明現(xiàn)狀，爭取公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，理順領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系；其次，在高層的協(xié)調(diào)支持下，明確項目管理部的工作職責(zé)、權(quán)力，以及匯報層級關(guān)系。擬參加此次投標(biāo)的五家單位中A、B、D單位為二級資質(zhì)，C單位為三級資質(zhì)，E單位為一級資質(zhì)，而C單位的法定代表人是建設(shè)單位某主要領(lǐng)導(dǎo)的親戚，建設(shè)單位招標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組在資格預(yù)審時出現(xiàn)了分歧，正在猶豫不決時，C單位提前準(zhǔn)備組成聯(lián)合體投標(biāo)，經(jīng)C單位的法定代表人的私下活動，建設(shè)單位同意讓C與A聯(lián)合承包工程，并明確向A暗示，如果不接受這個投標(biāo)方案，則該工程的中標(biāo)將授予B單位。聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備承擔(dān)招標(biāo)項目的相應(yīng)能力；國家有關(guān)規(guī)定或者招標(biāo)文件對投標(biāo)人資格條件有規(guī)定的，聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備規(guī)定的相應(yīng)資格條件。目前為止，該公司項目管理部的成員均來自其他職能部門；在公司中，職能部門主管的影響力和決定權(quán)大于項目管理部經(jīng)理，項目管理部經(jīng)理僅起到了協(xié)調(diào)部門人員和監(jiān)督項目運行的作用，承擔(dān)的是項目協(xié)調(diào)者的角色；公司承接的項目特點的很鮮明，每個項目的外部聯(lián)絡(luò)部分包括業(yè)主、設(shè)計院以及其他廠家，內(nèi)部主要組織設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)。第三篇：項目管理案例分析吉林省自學(xué)考試 《項目管理案例分析》實踐考核報告題 目：____________________________________ 考生姓名：____________________________________ 考 核 號：____________________________________ 準(zhǔn)考證號：____________________________________ 考核教師：____________________________________目錄案例二：小浪底工程問題1：通過此案例，請你分析影響項目采購管理的因素主要有哪些？．．．．． 問題2：從小浪底工程成功應(yīng)對國際索賠的案例中，你認為應(yīng)該如何理解索賠的含義？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 問題3：閱讀上訴案例后你有什么感想？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 參考文獻．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7案例三：TCL項目研發(fā)成本的控制案例問題1：TCL公司項目成本控制的關(guān)鍵是什么？研發(fā)成本的控制有效嗎？為什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 問題2：TCL公司應(yīng)如何從全局出發(fā)來考慮項目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．9 問題3：請簡述項目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9案例二：小浪底工程 問題1答：（1）影響采購的因素一共有兩方面：宏觀方面和微觀方面。2．利用外匯和匯率壓低采購價格海外項目有一定比例的美元支付，為我們利用外匯和匯率降低采購成本提供了條件。二、規(guī)避因氣候和氣候衍生因素影響材料生產(chǎn)、運輸，而形成的貨源緊缺、價格上漲。因此，在項目材料管理中充分利用采購環(huán)境，是有效降低材料成本的根本途徑。因此發(fā)生了實際的經(jīng)濟損失或權(quán)力損害，應(yīng)是一方提出索賠的一個基本的前提條件。小浪底屬于工程索賠，而工程索賠又分為以下幾個程序：工程建設(shè)項目有其固定性、一次性和單件性、明確的目標(biāo)性、可分解性?，F(xiàn)場不明障礙物、地下管線、現(xiàn)場實際土方標(biāo)高與土紙差異等，常常是承包方提出索賠的理由，對可能被索賠的項目進行充分預(yù)計后，分別在不同的章節(jié)中予以預(yù)防。根據(jù)工程建設(shè)的特點和索賠的內(nèi)容，施工索賠大致有以下幾方面：（1）發(fā)包方與承包方之間的索賠。1994年經(jīng)過15次嚴(yán)格的評估證實了小浪底的監(jiān)理隊伍，駕馭國際大型工程的資格。小浪底工程組織了小浪底工程建設(shè)技術(shù)委員會，對重大技術(shù)和管理問題提供決策咨詢。我們知道，一個產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的成本控制管理重點是不同的，即設(shè)計成本、生產(chǎn)成本、銷售服務(wù)成本。目標(biāo)成本就是我們在設(shè)計、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計指明了方向和提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)。選擇合適的管理理念和管理方法：目前項目管理和施工企業(yè)管理應(yīng)該還是一個比較新的課題，國內(nèi)外的理論工作者和實踐者都在不斷研究、不斷探索，正處在諸子百家、群雄并起的階段，況且隨著計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等先進技術(shù)手段的不斷出現(xiàn)，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，這對選擇決策既是機會更是難題。所以，項目成本管理好與壞的評價應(yīng)該建立在項目實施過程中相關(guān)人員的工作職責(zé)基礎(chǔ)上?！締栴}3】(9分)假設(shè)公司總經(jīng)理要求提前完工，作為項目經(jīng)理將如何處理，請用400字以內(nèi)的文字描述你應(yīng)該如何處理？【問題1】(7分)本題中，項目前期的負責(zé)人實際是公司副總經(jīng)理，在項目章程中確定項目經(jīng)理的人選。項目雙代號網(wǎng)絡(luò)圖繪制如圖1一2所示。在實際處理的過程中，因為新投入人力到項目，而且新的人力對項目的熟悉程度不一，新員工需要經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)才能適應(yīng)項目，所以，最佳的方式應(yīng)該是采用加班方式來提前完成項目，同時，項目經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整進度計劃，在關(guān)鍵路徑上加班，縮短關(guān)鍵路徑的長度。由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司總裁急于啟動電子商務(wù)平臺項目，因此，要求小張準(zhǔn)備一份關(guān)于盡快啟動電子商務(wù)平臺項目的時間和成本的估算報告。估計數(shù)據(jù)庫的開發(fā)在不加班的時候為10天和9000元，加班時可以在7天和11250元的情況下完成。一般可以通過兩個原則來確認關(guān)鍵路徑：(1)總持續(xù)時間最長的線路稱為關(guān)鍵線路。趕工原則是“采用優(yōu)先考慮趕工費用率最低的工作”。④⑦是不可調(diào)整的，④一⑥趕工時間為8，因此，最多可趕工2天，如表36所示。第4章項目成本管理案例 案例一：成本估算閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中成本估算方面問題的敘述，回答問題1至問題3。【問題2】表41采用了自下而上的成本估算方法，表42采用了參數(shù)法成本估算方法。【問題2】(8分)表41采用了自下而上的成本估算方法，表42采用了參數(shù)法成本估算方法。在對項目進行成本估算時，應(yīng)該避免以下的常見錯誤：(1)草率的成本估算。李工估計出了每項工作的工期及所需要的工作量，如表44所示。圖43和圖44為Project 2000繪制的費用預(yù)算曲線圖和費用預(yù)算累計成本曲線圖。5),如主界面設(shè)計階段平均每周費用=73000247。張工是大型電子政務(wù)系統(tǒng)集成商希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI)的項目經(jīng)理，目前正作為項目經(jīng)理負責(zé)CSAI與某地財政局開發(fā)的基本建設(shè)管理信息系統(tǒng)項目，項目組成員包括項目經(jīng)理1人、系統(tǒng)分析師1人、高級程序員3人、程序員3人、軟件界面美工1人、測試人員2人、客戶方技術(shù)人員2人?！締栴}3】(6分)請對該項目在費用控制方面的執(zhí)行狀況進行分析。在圖46中，AC＝1100元。而實際上完成了950元的工作量(EV)。在圖4一6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而計劃工作的價值是1000元(PV)。在計算過程中，優(yōu)先使用第一個公式，如果有明確的理由說明第一個公式不可用，則采用第二個公式。PC＝EV 247?！締栴}2】(6分)項目結(jié)束時的總成本：EAC=28247。合同約定，工程項目的開發(fā)周期預(yù)算為36周。張工在安排軟件測試任務(wù)的時候，在動員軟件開發(fā)小組時宣講：“軟件測試環(huán)節(jié)是軟件系統(tǒng)質(zhì)量形成的主要環(huán)節(jié)，各開發(fā)小組，特別是測試小組，應(yīng)重視軟件系統(tǒng)測試工作”。運行測試是對應(yīng)用軟件系統(tǒng)整體功能的全面檢驗，也是最能夠說明軟件系統(tǒng)質(zhì)量的測試環(huán)節(jié)。(2)在進行軟件系統(tǒng)概要設(shè)計的時候，制定集成測試計劃和測試用例。ERP在國內(nèi)很多企業(yè)都搞失敗了，成功的幾率不會多大。我們可以借鑒其他企業(yè)實施ERP的經(jīng)驗，先進行小范圍ERP試驗、積累經(jīng)驗，等以后時機成熟了，我們就整體實施ERP。如果其他企業(yè)都上了ERP,那么我們公司再依靠ERP獲得收益就沒有什么希望了。利用搞ERP的這些錢我們可以做一些短、平、快的項目，多招一些開發(fā)高手，提高公司的收益，而不是搞這些無端的風(fēng)險投資。(4)在項目計劃驗收日期前，提前與用戶協(xié)商系統(tǒng)試運行計劃，并給用戶進行充分的培訓(xùn)，包括領(lǐng)導(dǎo)和一般操作人員，讓系統(tǒng)接受實際運行的考驗，在試運行過程中暴露出來的問題，及時進行解決。集成測試計劃應(yīng)當(dāng)在概要設(shè)計階段制定，測試用例、測試說明應(yīng)當(dāng)在詳細設(shè)計階段制定。在軟件系統(tǒng)測試的過程中，張工安排了詳細的測試跟蹤計劃，統(tǒng)計每周所發(fā)現(xiàn)軟件系統(tǒng)故障數(shù)量，以及所解決的軟件故障。在工程正式開工之前，張工對工程項目進行了分解，根據(jù)工程分析，張工認為此工程項目質(zhì)量、進度的關(guān)鍵在于銀行業(yè)務(wù)定制應(yīng)用軟件的開發(fā)。【問題3】(6分)由于ACPVEV,說明項目實際費用支出超前，與實際完成工作量相比費用超支，項目實際完成工作量與計劃工作量相比出現(xiàn)拖期。2000＝％(14)成本消耗百分比PS(Percent Spent)是指已經(jīng)消耗的成本占項目總預(yù)算的比例。＝2315(元)(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作預(yù)算價值(BAC)與全部工作概算價值(EAC)之差。(8)全部工作假定價值，即完工預(yù)算BAC(Budget At Completion)或稱“總預(yù)算”。(6)成本績效指數(shù)CPI(Cost Performance Index)：CPI＝EV247。對EV的解釋：有一項任務(wù)預(yù)定在測量時間點上完工，其計劃成本為1000元。另外，還有一張已經(jīng)支付的支票，其費用為3萬元，是作為整個H任務(wù)的硬件費用，但H任務(wù)在狀態(tài)日期完成的工作量為40%.根據(jù)這一信息再預(yù)測項目結(jié)束時的總成本。根據(jù)該項目的需求和進度等要求，項目具有工期緊、技術(shù)要求高、業(yè)務(wù)復(fù)雜等特點。5)=7300。8247?！締栴}1】(6分)請計算表44中每項工作所需安排的人力資源數(shù)量(按每天8小時工作制計算)。(3)過于樂觀或者保守的估算?！締栴}3】(9分)綜合起來，信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括以下方面：(1)需求信息的復(fù)雜性。采用自下而上的估算方法，用的模型是：估算總值＝估算值＋風(fēng)險基金＋稅 其中估算值=直接估算值＋間接估算值間接估算值=直接估算值 15%風(fēng)險基金=估算值 20%稅=估算值5%要求估算的誤差應(yīng)該保持在－5%～+5%按照這個算法并根據(jù)表43的WBS的分析結(jié)果圖示，估算過程如下：直接成本＝202000元間接成本＝202 000 ＝3030元估算值＝202 000+3 030＝23230元總成本＝23 230+23 230 20%+23 230 5 %＝經(jīng)過計算，兩表中A為202000元，B為111820元。公司創(chuàng)立8年來，通過不斷加強和改進技術(shù)管理來完善產(chǎn)品和提升服務(wù)品質(zhì)，已成為中國教育軟件研發(fā)領(lǐng)域首家通過CMM3評估項目的公司。因此，趕工費用為103150+750+3750+3500+2250=【問題1】(6分)本題的關(guān)鍵是確定關(guān)鍵路徑，完成這一項目要花43天。此時，可以在關(guān)鍵路徑④⑥上趕工1天，使得④⑥的完成時間變?yōu)?天，但此時④⑥的趕工導(dǎo)