【正文】 負責項目經(jīng)理部零星工程合同的簽署；參與總包、分包、材料采購的招標工作。 . 根據(jù)項目開發(fā)計劃編制項目工程進度計劃（二級進度計劃），并對其完成情況負責。 . 代表公司履行總包合同及各分包合同的責任。 項目總經(jīng)理助理 職責 . 在項目總經(jīng)理的領導下全面協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部的工作 . 參與編制項目工程管理指導書、成本管理指導書； . 在項目總經(jīng)理外出時，代行總經(jīng)理職責； . 指導圖紙、文件、資料的分配、簽發(fā)、保管及日常處理。 . 負責糾正進度、質(zhì)量方面出現(xiàn)的問題，并做好相應記錄，重大問題須及時報告主管工程師。 . 審查施工圖紙及施工方案，熟悉工程規(guī)范，掌握材料的性能、驗收標準、施工工藝。 . 負責配合現(xiàn)場成本代表審核工作范圍內(nèi)的工程進度款付款及結算工作。 . 組織本專業(yè)分部分項工程的中間驗收，參與竣工驗收。 . 參加室外工程方案評 審、圖紙會審、設計交底。 . 負責處理工作范圍內(nèi)的現(xiàn)場設計變更及簽證，并監(jiān)督其完成情況。 . 項目組團開盤前的銷售合同確定。 2． 上述重大業(yè)務，各主辦部門必 須在規(guī)定的時間點，借用公司各種經(jīng)營管理會議或單獨組織會議，及時在規(guī)定的范圍內(nèi)組織審議，具體審議內(nèi)容、時間點、決策點、人員組成等見附件。 2． 項目經(jīng)理部總經(jīng)理、工程管理部經(jīng)理及成本管理部經(jīng)理負責對設計變更的合理性進行審核，設計變更涉及金額在 5 萬元以下的，由項目經(jīng)理完成審批并承擔責任； 520 萬元的，報設計部、成本部及相關領導進行審批； 20萬元以上的簽證，需上報評審委員會審批。 8． 現(xiàn)場專業(yè)工程師負責對現(xiàn)場簽證的執(zhí)行情況進行跟蹤，并監(jiān)督監(jiān)理公司對簽證部位的實施情況進行驗收。 參加人員：項目經(jīng)理部全體成員。 會議地點：項目經(jīng)理部會議室。 監(jiān)理例會紀要中涉及費用變更的內(nèi)容，可作為結算依據(jù)。 (6) 常見問題解決辦法 ■ 圖紙無甲方部門或人員確認； 解決辦法：返回經(jīng)辦人； ■ 變更內(nèi)容涉及市場定價材料或工藝； 解決辦法：同簽證相關內(nèi)容處理方式相同； (6) 參考文件 《設計及變更簽證 管理辦法》 《設計變更登記臺帳》 4. 產(chǎn)值、資金計劃審核 (1) 工作內(nèi)容 工程竣工結算付款審批表填寫內(nèi)容 ■ 填寫施工單位原報預算造價 (序號一 )； ■ 填寫結算造價 (序號二 )； ■ 填寫保修款比例及金額 (序號四 .1)； 工程進度付款申請表填寫內(nèi)容 ■ 填寫＜審定產(chǎn)值＞欄內(nèi)全部內(nèi)容； ■ 注意審核＜合同簽約總價款＞及＜調(diào)整后的合同總價款＞； ■ 若存在甲方分包項目將該產(chǎn)值扣除； 資金計劃收集及編制（此職能歸屬最終以項目總經(jīng)理的安排為準） ■ 按咨詢單位提供的結算文件、樓盤工程師提供工 程進度情況，復核各家的產(chǎn)值，按合同付款條件編制資金計劃； ■ 主體以外且樓盤工程師可簡單拆分造價的項目的資金計劃，由樓盤工程師提供項目及資金計劃，造價工程師收集各位樓盤工程師的資金計劃并匯總后編制總資金計劃； ■ 樓盤工程師無法簡單拆分造價的項目由造價工程師負責拆分進度產(chǎn)值，編制資金計劃； ■ “七 支付質(zhì)保金”項目資金計劃由客務服務部提供； ■ “八 營銷推廣費、十 現(xiàn)金流入”項目資金計劃由銷售部提供； ■ “九 售后服務費”由客戶服務部提供； (2) 工作條件（前提） ■ 經(jīng)辦人提供工程竣工結算 付款審批表或工程付款審批表； 3) 工程付款流程（成本部內(nèi)部流程） 資金計劃收集及編制流程 (時限：每月 25日報下月資金計劃 ) (4) 需注意檢查事項 工程竣工結算付款審批表（成本部內(nèi)部流程） ■ 復核合同履行情況，與合同規(guī)定相應的合同付款比例是否相同； ■ 項目經(jīng)理部內(nèi)容填寫完整，項目總經(jīng)理已經(jīng)簽字； ■ 復核現(xiàn)場實際工程進度； ■ 以上各項存在不清晰、不明確現(xiàn)象退回經(jīng)辦人； 工程付款審批表 ■ “經(jīng)手人”以上（含）填寫完整； ■ 合同履行情況與合同規(guī)定一致； (5) 權限 工程竣工結算付 款權限 5 萬元以下項目總經(jīng)理簽字生效； 5 萬元以上必須報經(jīng)成本管理部； (6) 常見問題及解決辦法 ■ 工程進度付款審批表上月產(chǎn)值無法確定如何填寫？ 解決辦法：至少填寫“累計完成產(chǎn)值合計”一欄； (7) 參考文件 《資金計劃表》 《工程付款審批表》 《工程竣工結算付款審批表》 5. 投標報價 (含三家比價 )，合同價格審核； (1) 工作內(nèi)容 ■ 招標文件中造價條款的擬定，工程量清單招標中工程量清單的編制 (外委咨詢公司的工程量清單負責核定 )； ■ 定標中造價條款的審定，并確定最低報價； (2) 工作條件（前提 ） ■ 項目確定，圖紙基本完整； (3) 工作流程 (4) 需注意事項 ■ 圖紙是否有設計部、工程管理部經(jīng)理或以上人員簽字； ■ 圖紙細部尺寸是否足以核定造價； ■ 招投標及合同造價的確定宜首選總價包干形式，其次選用單價包干形式 (或按現(xiàn)行的當?shù)囟~結算 )； ■ 工程量清單招標中造價條款一定要明確，投標方有按圖紙及現(xiàn)場情況復核工程量清單的義務，并最終對工程量清單承擔風險； ■ 相關部門提供的廠商或施工單位的名單（短名單）不少于三家且不少于需確定廠家或施工單位的一倍；且在發(fā)標前要求主辦部門確認投標或比價單位的 資質(zhì)； ■ 定標中需復核各家投標條件是否一致； (投標條件包括：施工條件、工程量、產(chǎn)品規(guī)格、施工標準等 )； ■ 非特殊情況造價人員不再與廠家或施工單位協(xié)商造價，對報價不實的廠家或施工單位提出警告后，二次報價仍高于市場價格 倍或低于市場價格 倍，該次報價作廢，并通告各成本人員，取消該廠家對萬科投標報價的權利； ■ 最低報價確定原則：工程量清單報價中總價最低；單價包干報價中應預估實際各分部分項工程比例統(tǒng)一虛擬工程量后，采用綜合報價最低的報價，采用單價包干形式應特別注意預計增加材料用量最大的材料單價； ■ 甲控材料管理應參照招投標管理規(guī)定執(zhí)行，并建立臺帳； (5) 權限 5 萬元以下項目部負責； 5 萬元以上工程管理部負責； (6) 參考文件 《集團工程招標管理辦法》 《網(wǎng)上采購管理辦法》 6. 成本動態(tài)管理 (1) 工作內(nèi)容 ■ 以成本指導書內(nèi)容指導項目部有關造價工作； ■ 每周、月按規(guī)定格式報表； ■ 現(xiàn)場零星材料限價； (2) 工作流程 (3) 注意事項 ■ 當月發(fā)生簽證、變更單筆造價超過 5 萬元，應于當周報成本管理部； ■ 材料限價應建立臺帳； ■ 每月報表中簽證、變更應按合同分類； ■ 重大變更應說明原因 ； ■ 當需調(diào)整目標成本，要嚴格覆行目標調(diào)整審批流程。主要內(nèi)容應包括：屋面做法；墻體、窗洞做法；散熱器 /地采暖做法；衛(wèi)生間側墻、地面做法；鋼制欄桿除銹做法；門窗質(zhì)量展示樣板；電器開關、面板質(zhì)量展示樣板；戶內(nèi)給排水管材質(zhì)量展示樣板等。 參加人員：項目總經(jīng)理或總經(jīng)理助理、現(xiàn)場工程師、工程管理部或設計部工程師、監(jiān)理公司代表、總包單位代表以及其他人員； 項目秘書或指定人員負責記錄、整理會議內(nèi)容，形成《專題會議紀要》。 2． 現(xiàn)場協(xié)調(diào)會 會議時間：根據(jù)現(xiàn)場情況確定時間。 應急情況的處理 9． 由于原設計存在的問題，即將造成工程停工的，為了確保工程工期，按照應急情況進行處理。 4． 項目經(jīng)理部收到設計變更后，由質(zhì)量工程師負責將設計變更（或變更圖紙）原件存檔，并將變更（或圖紙）復印件轉(zhuǎn)發(fā)給現(xiàn)場專