【正文】 實施計劃 安全計劃 項目進展報告 進度控制 費用控制 質(zhì)量控制 安全控制 范圍并更管理 生產(chǎn)要素管理 現(xiàn)場管理與環(huán)境保護 收尾階段 范圍的確認 質(zhì)量驗收 費用決算與審計 項目資料與驗收 項目交接與清算 項目審計 項目后評價 圖 13a： CPMBOK 的關(guān)于項目管理的體系 4 要素分層法 方案比較法 資金的時間價值 評價指標體系 項目財務(wù)評價 國民經(jīng)濟評價方法 不確定性分析 環(huán)境影響評價 項 目融資 模擬技術(shù) 1里程碑計劃 1工作分解結(jié)構(gòu) 1責(zé)任矩陣 1網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 1甘特圖 1資源費用曲線 1質(zhì)量技術(shù)文件 1并行工程 1質(zhì)量控制的數(shù)理統(tǒng)計方法 掙值法 2有無比較法 圖 13c： CPMBOK 的關(guān)于項目管理的方法和工具 項目管理的組織形式 項目辦公室 項目經(jīng)理 多項目管理 目標管理與業(yè)務(wù)管理 績效評價與人員管理 企業(yè)項 目管理 企業(yè)項目管理組織設(shè)計 組織規(guī)劃 團隊建設(shè) 1沖突管理 1溝通管理 1信息分發(fā) 1風(fēng)險管理規(guī)劃 1風(fēng)險識別 1風(fēng)險評估 1風(fēng)險量化 1風(fēng)險應(yīng)對計劃 1風(fēng)險監(jiān)控 信息管理 2項目監(jiān)理 2行政監(jiān)理 2新經(jīng)濟項目管理 2法律法規(guī) 圖 13b： CPMBOK 的關(guān)于項目管理的共性知識 5 第二部分： IT項目管理的特征 IT 項目 IT 項目的產(chǎn)生 市場的需要是 IT 項目產(chǎn)生的根本。 （ 1） 硬件系統(tǒng)環(huán)境設(shè)計，這包括網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的設(shè)計方案、施工方案、設(shè)備選型、采購計劃、兼容性等方面的內(nèi)容。 （ 2） 項目的執(zhí)行要通過完成一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)，也就是許多 工作 任務(wù)以一定的 邏輯順序 和時間順序 完成，以便達到項目目標。項目的客戶 可能是一個人 、 一個 或 組織。 IT 項目需要有規(guī)范的操作規(guī)程保證項目實施，需要熟練的技術(shù)人員負責(zé)實施，同時也需要進行知識的積累，需要創(chuàng)造性的智慧活動才能保證項目的成功。 IT 項目的這些獨特之處，我們在下一節(jié)討論。如果剛開始要提供什么沒能定義清楚或未達成一致，則最終交付產(chǎn)品或服務(wù)時將很容易發(fā)生糾紛，造成不必要的商務(wù)和名譽損失。因此如何將成員快速組成一個有效的團隊對項目的成敗意義重大，特別使一些項目生命期較短項目，如果團隊成員短期內(nèi)不能融洽合作，甚至內(nèi)部分裂，則可能直接造成項目的失敗。但是我們知道， 詳細的計劃是試圖精確地預(yù)測未來， 這 也是不切實際的 。 （ 6） 智力密集型 IT 項目是智力密集、勞動密集型項目，受人力資源影響最大，項目成員的結(jié)構(gòu)、責(zé)任心、能力和穩(wěn)定性對信息系統(tǒng)項目的質(zhì)量以及是否成功有決定性的影響。與其他行業(yè)相比，在信息系統(tǒng)開發(fā)中，人力資源的作用更為突出，必 須在人才激勵和團隊管理問題上給予足夠的重視。 因此，需求分析必須注重雙方理解和認識的一致， 需要 逐項逐條地進行確認。 3) 過分憑經(jīng)驗。 （ 4） 開發(fā)計劃不充分 開發(fā)計劃太 細或太 粗略 都會造成項目實施上的麻煩， 沒有良好的開發(fā)計劃和開發(fā)目標，項目的成功就無從談起。由于 項目主管和項目經(jīng)理沒 有 對技術(shù)問題的難度 進行 正確 的 評價， 而是草率地 將設(shè)計任務(wù)交給了與要求水平不相稱的人員，造成設(shè)計結(jié)果無法實現(xiàn)。 另一方面， 由于沒有進行定期的項目評審報告會，表面上進展順利而實際上隱藏著危機。 （ 1） 項目管理意識 淡薄 11 項目實施和項目管理的 是兩個不同性質(zhì)的工作。因而無法確立和實現(xiàn)項目成本的指標、考核和控制，導(dǎo)致公司與項目經(jīng)理之間的責(zé)任不清。一般而言， 它 應(yīng)是項目管理原理、企業(yè) /行業(yè)特點和項目規(guī)模 /性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化 /素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。 12 （ 5） 項目計劃 不嚴肅 項目計劃是項目經(jīng)理實施項目管理控制的基礎(chǔ)。 一般可以考慮，項目計劃以周為單位，子任務(wù)計劃可以精確到 2～ 3天。 一個失敗的 IT 項目， IT 廠商可能是經(jīng)濟和信譽上的損失，客戶也可能是經(jīng)濟和業(yè)務(wù)發(fā)展上的損失。 第 2章 IT 項目管理基礎(chǔ) 內(nèi)容提要 （ 1） 第一部分介紹了 IT 項目管理的基本內(nèi)容：項目管理的目標、 IT 項目的一般管理過程及 IT 項目管理的管理體系。成功的項目應(yīng)該取決于三個階段的努力： 14 （ 1） 項目開始前必須“了解什么是客戶的成功”，只有客戶成功了項目才能成功； （ 2） 項目執(zhí)行中能夠“擔(dān)負客戶成功的責(zé)任”，按要求完成承諾的工作； （ 3） 項目結(jié)束后能“幫助客戶實現(xiàn)價值”，只有客戶說項目成功了才是真正的成功。項目完成系統(tǒng)開發(fā)后 ，還需要移交產(chǎn)品、培訓(xùn)支持和運行維護等一系列的工作，才能確?？蛻粽Ｊ褂煤蛯崿F(xiàn)商業(yè)目標。因此，他們往往對項目的成敗具有決定性影響。 我們討論的人的管理主要指承約商 的技術(shù)人員 和承約商 的項目管理人員 。特別是一些利潤水平低風(fēng)險又大的項目，可能只要多投入一個人月項目就賠了，因此項目過程中就要動態(tài)監(jiān)控人力投入情況并與預(yù)算進行比較，一旦發(fā)現(xiàn)超出預(yù)算就應(yīng)即時處理。事實上，項目很少因為技術(shù)原因失敗，更多是因為管理和人際關(guān)系等方面的原因。有的項目經(jīng)理雖然有專業(yè)技能，也具備一定的管理知識，但恰恰缺乏團隊建設(shè)能力，會使團隊人際緊張，甚至分裂，從而造成項目動蕩和失敗。 在 一定的 預(yù)算 范圍 內(nèi) ，項目團隊的 高質(zhì)量 的、 按時 的 完成一個項目的全部工作， 也會 給團隊成員 以巨大的滿足感。 （ 5） 做一個時間估計，預(yù)計完成每一項活動需花多長時間。有效的項目控制的關(guān)鍵是及時、定期監(jiān)測實際進程并與計劃進程相比較，如有必要立即采取糾正措施。 項目經(jīng)理的 主要 任務(wù) 就 是努力 減少團隊成員 工作上的 各種 障礙，讓 他們 專注在真正重要的工作上。例如 明確主題 、 定位服務(wù)對象和主要功能 、 指出服務(wù)對象，最主要的功能和 項目 本身的目的 等 。 即使最順利的項目，也無法完全按照計劃執(zhí)行，但是，如果你放任計劃隨意進行， 你將會嘗到項目失敗的惡果。如果 項 目經(jīng)理能 定期檢討，思考，必定能想到許多保護項目不受以外打擊的 辦法 。當(dāng)遇到客戶或上級的無理需求，項目經(jīng)理往往會忍氣吞聲的同意他們的要求。 （ 4） 以目標為導(dǎo)向，讓關(guān)鍵問題得到滿足 身為 項目經(jīng)理 ， 你 一定 會 面臨各種各樣的要求，為了工作的效 率 ， 你 得學(xué)會在適當(dāng)?shù)臅r機，適當(dāng)?shù)恼f “ 不 ” 。如果你想 成為 一名出色的 項目經(jīng)理 ， 你 必須非常認真的衡量所有的建議，不論是誰提出的， 你 都得確定其符合項目目標才能采納。 以下是幾個好的習(xí)慣： （ 1） 盡早的修正錯誤 在項目實施 過程中， 可能會發(fā)生這樣那樣的錯誤，不要等到 所有功能 都實現(xiàn) 后再一起測試修改 ，正確做法是 發(fā)現(xiàn)錯誤就立刻 修正它。 （ 3） 好方法 要 讓大家分享 IT 項目的高技術(shù)含量、知識性和經(jīng)驗性使每個人都有 經(jīng)驗和思維 可以為他人所共享。 （ 4） 不做 無意義的懲罰 IT 項目團隊成員像小孩子一樣，需要的是鼓勵而不是威脅和懲罰。按照 IT 廠商項目團隊進行項目實施的階段劃分，用戶方的項目經(jīng)理要負責(zé)好協(xié)調(diào)這樣的工作： （ 1） 需求階段，用戶方以業(yè)務(wù)部門為主，技術(shù)部門輔助，獲取真實的項目需求； （ 2） 設(shè)計開發(fā)階段，由技術(shù)部門與 IT 廠商一道負責(zé)實施，業(yè)務(wù)部門提供全面的支持； （ 3） 項目實施階段，由業(yè)務(wù)部門牽頭協(xié)調(diào)，由技術(shù)部門負責(zé)實施、監(jiān)督、檢查； （ 4） IT 成果應(yīng)用階段，以業(yè)務(wù)部門為主，技術(shù)部門提供全面支持； 20 （ 5） 系統(tǒng)維護階段，業(yè)務(wù)部門提出各種需求，技術(shù)部門與 IT 廠商提供支持； （ 6） 成果推廣階段，由業(yè)務(wù)部門 組織，在其他部門或行業(yè)中推廣，技術(shù)部門提供支持。 團隊內(nèi)部需要溝通、與用戶之間需要溝通，確保相關(guān)各方 已經(jīng) 做好 準備 ，可以進行 安裝實施工作。 測試的內(nèi)容很多， 驗證 工作可能 會經(jīng)歷較長的時間 。因此，開發(fā)初期，用戶方的項目管理人員應(yīng)該把這些 “ 留待后面討論 ” 的需求單獨記錄整理，在開發(fā)方做完系統(tǒng)的整體需求分析后，項目管理人員應(yīng)及時提出對系統(tǒng)進行進一步的、更深入的、細致的、具體的需求分析，以解決那些開發(fā)方要 “ 留待后面討論 ” 的問題。因此，雙方應(yīng)詳細制定系統(tǒng)最終實現(xiàn)的目標，切不可用一些簡單的術(shù)語來籠統(tǒng)概括需求。 由于行政手段是推行軟件項目使用的有力手段之一，用戶方的領(lǐng)導(dǎo)對項 目的支持是使軟件項目開發(fā)成功關(guān)鍵與順利實施的保證。 （ 3） 項目 經(jīng)理 與 組員 的關(guān)系 項目 經(jīng)理 與 團隊成 員的關(guān)系處理得如何將直接影響 組 員的積極性。在系統(tǒng)試運行階段，將用戶方不斷提出的需求改動加以歸納整理，集中問題與開發(fā)方一起討論解決方案。因此，根據(jù)業(yè)務(wù)需求 “ 統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施 ” 是項目管理人員應(yīng)注意掌握的原則。當(dāng)然，由于用戶方對工程組織、工程量計算、技術(shù)含量分析等諸方面開發(fā)因素估價困難，很難正 確計算出合理的軟件開發(fā)價格。所以現(xiàn)在的軟件項目在設(shè)計時要充分考慮這些不確定因素，靈活才能適應(yīng)這些變化。如何處理好這些關(guān)系是項目管理人員的重要任務(wù)。而項目進度的計劃和項目預(yù)算是否具有確定性直接影響項目的可控程度。 24 項目的 系統(tǒng) 風(fēng)險則是 指由信息化相關(guān)要素組成的動態(tài)聯(lián)系的有機體系 的風(fēng)險 。 IT 項目的 風(fēng)險主要來自于 技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險和系統(tǒng)風(fēng)險等幾 個方面： 項目的技術(shù)風(fēng)險主要指 項目的技術(shù)結(jié)構(gòu)、項目的規(guī)模以及項目實施方的技術(shù)能力和經(jīng)驗等 。在軟件設(shè)計中，要盡量避免用犧牲系統(tǒng)靈活性來換取系統(tǒng)性能的提高。 在開發(fā)費的控制方面，用戶方應(yīng)合理運用價格這個有力武器，付款方式及付款條件要嚴格與開發(fā)進度、軟件質(zhì)量以及軟件維護服務(wù)質(zhì)量掛鉤，使其成為督促及約束開發(fā)方的手段。 23 如果說在硬件設(shè)備方面存在不惜投入、追求一步到位的現(xiàn)象 ，那么在軟件開發(fā)方面，用戶方卻往往太苛刻了一點。 （ 4） 硬件與軟件的關(guān)系 硬件與軟件都是組成 IT 項目的重要部分。一面是使用人員，而另一面是 團隊成 員。 任何一種新的工作方式，均必然有其適應(yīng)及完善過程，用戶方的項目管理人員、 領(lǐng)導(dǎo) 及使用人員必須充分認識到這一點。所以項目管理人員要有效地安排開發(fā)方 技術(shù) 人員與需求方使用人員的交流，保證有暢通的交流渠道。其實，需求分析報告是對系統(tǒng)需求的書面表達形式。 （ 8） 監(jiān)控解決方案 通常項目團隊要花上一段時間來監(jiān)控安裝實施 的效果 ，如果在安裝實施之后立即就出現(xiàn)了問題，項目團隊?wèi)?yīng)該予以解決。在 安裝實施工作 前要做好培訓(xùn)計劃，保證實施的順利進行 。 避免和防范問題的發(fā)生 IT 項目有效避免問題的方法 IT 項目 在用戶實際環(huán)境中實施時 經(jīng)常會 出 問題， 這實際是 我們 沒有 對部署解決方案的復(fù)雜性做出預(yù)料和計劃 造成的惡果 。 實際上， 很多的項目主管犯過類似的錯誤，記住懲罰 只會讓項目更糟 ，絕對沒有任何改善的效果。 項目經(jīng)理 應(yīng)該鼓勵組員提出改進工作效率的建議。如果 把錯誤 留到最后， 你將 會 過高地估計 項目的完成率，看起來馬上要完成的項目， 最后卻發(fā)現(xiàn) 還需要 很長很長的 時間除錯 。 （ 5） 避免華而不實 IT 項目不是游戲，不能為一些華而 不實的功能而花費太多的時間。 當(dāng)出 現(xiàn) 互相沖突的需求時 就需要 強調(diào)項目目標。勉強接下自己不可能完成的任務(wù)，實在是一長痛代替短痛的做法，到時候無法如期完成，倒霉的是整個團隊因此必須加班工作。因此，在你 處理 客戶 的 需求 之前，請務(wù)必確定他究竟想要做什么。 （ 1） 邊工作變思考 項目之所以 出現(xiàn)偏差 ， 雖然也有很多的客觀原因，但是 主要原因在于人們沒有認真思考如何使項目保持進度，順利進行。 設(shè)定目標就是把 “你要完成的事 ”用清晰的語言描述出來，讓團隊每一個成員都有明確的概念。在你分派工作給組員前，請問問自己，這件工作真的有必要讓大家做嗎？身為項目經(jīng)理，必須時刻問自己一個問題： “ 我們努力的目的究竟是什么？ ” 這樣工作就不容易偏離方向。 （ 1） 項目經(jīng)理：是項目的負責(zé)人，負責(zé)擬定