【正文】 了就走向了電梯間。5缺少必要的培訓(xùn)，員工發(fā)張空間不大新員工招進(jìn)來(lái)之后，只是進(jìn)行了簡(jiǎn)單的培訓(xùn)就上崗了，甚至有的員工來(lái)的時(shí)候正好趕上用餐高峰期，都來(lái)不急培訓(xùn)就直接上崗，從而導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量差。酒店基層員工工齡超過(guò)一年的都占少數(shù)，一般的員工干了幾個(gè)月之后就辭職了。酒店人員流動(dòng)率達(dá)到正常流動(dòng)率的3倍以上，且呈逐步上升趨勢(shì)，嚴(yán)重影響了酒店人力資本積累，增加了經(jīng)營(yíng)管 理困難，制約企業(yè)的健康發(fā)展。【關(guān)鍵詞】人員流失 原因分析應(yīng)對(duì)策略一、酒店員工流失現(xiàn)狀員工流失是指員工高頻率和大規(guī)模的流動(dòng)，且流動(dòng)率超過(guò)行業(yè)正常值的現(xiàn)象。酒店員工流動(dòng)率過(guò)高，特別是優(yōu)秀員工的不斷流失已成為困擾我國(guó)酒店業(yè)人力資源管理者的一大難題。為保證酒店業(yè)健康發(fā)展，員工流動(dòng)率保持在5%10%的范圍是正常的。淡旺季工資一樣，易引起員工的不滿，從而也影響了服務(wù)質(zhì)量。但酒店對(duì)員工的信心不足，信任不夠，管理者往往拿著放大鏡來(lái)審視員工，將員工的缺點(diǎn)無(wú)限放大，員工稍有差錯(cuò)就嚴(yán)加訓(xùn)斥，全然不顧違反者的內(nèi)心感受，使員工心懷不滿，與酒店離心離德。管理人員與員工之間缺乏有效的溝通，管理人員只注重員工的工作表現(xiàn)，對(duì)表現(xiàn)不好者只是一味的批平，而沒(méi)有進(jìn)行面對(duì)面的溝通，了解其原因，導(dǎo)致員工逆反情緒高漲，從而影響他人。正確對(duì)待實(shí)習(xí)生，提高實(shí)習(xí)生的待遇，實(shí)習(xí)生可以說(shuō)是酒店的一筆財(cái)富，相比較而言，實(shí)習(xí)生比酒店從社會(huì)上招來(lái)的員工素質(zhì)高，有一定的技術(shù)基礎(chǔ)。正是基于這個(gè)出發(fā)點(diǎn),惠普才建立起了獨(dú)特的企業(yè)文化,制訂了一系列與之配套的管理制度和規(guī)范,所以在惠普傳統(tǒng)的五大核心價(jià)值觀里,第一條就是:“我們相信與尊重員工”。管理者應(yīng)該更多的投資在員工發(fā)的培訓(xùn)和發(fā)展上，給與一線員工較大的發(fā)展空間，要根據(jù)員工的能力提供更多的職位的選擇，鼓勵(lì)員工，給與員工更多的賞識(shí)和提升的機(jī)會(huì)7加強(qiáng)溝通，關(guān)注員工生活多和員工溝通，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，關(guān)心他們的想法。六 總結(jié)酒店“以人為本”的最終目標(biāo)，就是然人盡其才，人才啟用，人才各得其所，是管理人員的管理似沙子般細(xì)膩，細(xì)微，細(xì)致，服務(wù)人員的服務(wù)就像陽(yáng)光般溫暖。其核心價(jià)值觀可以是“信任、團(tuán)隊(duì)、智慧、創(chuàng)新”，以激發(fā)員工的價(jià)值認(rèn)同感。，如人才保留不僅是薪資待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)的問(wèn)題，在員工招聘時(shí)就應(yīng)該加以考慮。所以，認(rèn)為人力資源工作只是人力資源部門的事，員工的高流失率等是人力資源部失職的看法是片面、錯(cuò)誤的。咨詢理念不同：人力資源咨詢公司以咨詢活動(dòng)及其效果為自身業(yè)績(jī)，從自身利益出發(fā)希望與客戶結(jié)成長(zhǎng)期伙伴關(guān)系，互相促進(jìn)，共同成長(zhǎng)。因此硬的人力資源平臺(tái)、操作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，不能不考慮軟的企業(yè)文化。事實(shí)上功能系統(tǒng)融于企業(yè)的每一個(gè)系統(tǒng)之中，因?yàn)閱T工吸引、人事考核、員工激勵(lì)、員工保留也是生產(chǎn)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等的重要任務(wù)，所以在功能系統(tǒng)這個(gè)層次上，人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合在一起；通過(guò)功能系統(tǒng)使人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)相結(jié)合，就要求我們?cè)谶M(jìn)行人力資源系統(tǒng)建設(shè)時(shí)與其他系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，這就是結(jié)合的方式。在這種情況下，人力資源咨詢的首要任務(wù)就是解決這些“緊迫問(wèn)題”，處理“危機(jī)”，這些問(wèn)題是否得以圓滿解決是衡量人力資源咨詢成效高低的標(biāo)志。酒店行業(yè)已經(jīng)升為更講究品質(zhì)，講究服務(wù)和塑造更高的要求，歸根結(jié)底是對(duì)酒店的人力資源管理提出了更高的要求。（四）酒店人力資源管理從一般的操作性管理向戰(zhàn)略型管理過(guò)渡現(xiàn)在酒店人力資源管理立足點(diǎn)是操作層面，工作的重點(diǎn)在檔案管理、職稱、工資福利、人事關(guān)系調(diào)動(dòng)等事務(wù)性工作，對(duì)酒店企業(yè)戰(zhàn)略性方面缺乏把握，忽視了它的主動(dòng)性。在經(jīng)理層等中高層管理人員中具有大專學(xué)歷者居于第一，占31%，其次是本科、中專、初中、研究生。在實(shí)習(xí)單位內(nèi)深入了解后，該單位普通員工多來(lái)自各院校實(shí)習(xí)，主要單位員工來(lái)自招聘，基層員工流動(dòng)較大，管理層員工流動(dòng)較小。酒店不僅要從外部引進(jìn)人才，也要重視內(nèi)部員工的培養(yǎng)發(fā)展。酒店應(yīng)儲(chǔ)備各個(gè)部門骨干人員，并采用激勵(lì)的方式，讓員工對(duì)酒店產(chǎn)生歸屬感，同時(shí)實(shí)習(xí)生比例應(yīng)當(dāng)有所下降。一旦員工與酒店之間不能達(dá)到目標(biāo)共識(shí)、酒店又有很好的出口，允許員工流動(dòng)到更能發(fā)揮作用的地方去。員工通過(guò)創(chuàng)新滿足了自己發(fā)揮才能的需要，又為酒店和自己帶來(lái)更大的財(cái)富，就更容易完全融于酒店之中。在未來(lái)激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中，只有真正實(shí)現(xiàn)了人性化管理的酒店才能取勝，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。四、酒店人力資源展望人力資源是企業(yè)的明天，同時(shí)企業(yè)的明天卻不僅僅是人力資源，而是社會(huì)效益與企業(yè)效益、員工效益的結(jié)合。好的制度要有好的入口和出口，入口保證來(lái)的人認(rèn)同酒店的發(fā)展，能為酒店的發(fā)展貢獻(xiàn)力量；出口保證不適合的人才順利流出，尋找更適合的發(fā)展空間。人力資源管理，顧名思義就是對(duì)企業(yè)中“人”的管理。人力資源培訓(xùn)的全過(guò)程應(yīng)當(dāng)包括需求分析、計(jì)劃制定、項(xiàng)目實(shí)施、效果評(píng)估四個(gè)階段，如果缺漏效果評(píng)估階段，員工在培訓(xùn)中學(xué)到了新知識(shí)、學(xué)會(huì)了新技能，但沒(méi)有在本職工作中學(xué)以致用，不能達(dá)到改進(jìn)工作行為、提升工作績(jī)效的效果，這樣的培訓(xùn)看上去功德圓滿、細(xì)思量就覺(jué)得沒(méi)有實(shí)際意義。這對(duì)于一般員工效果可能比較好，但隨著飯店的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對(duì)核心員工來(lái)說(shuō)，報(bào)酬不僅是一種謀生手段，更是一種自我滿足和自尊的需要。我的實(shí)習(xí)單位是北京唯實(shí)國(guó)際文化交流中心,酒店員工性別多為女，學(xué)歷結(jié)構(gòu)以大專，本科為主?？傊⒘糇?yōu)秀人才，關(guān)鍵在于營(yíng)造良好的人才成長(zhǎng)環(huán)境，讓人才有用武之地，并能得到相應(yīng)的回報(bào)。市場(chǎng)這種復(fù)合型的人才需求很大（二）、酒店的連鎖化對(duì)人才的需求和整體管理提出了更高的要求眾所周知，