【正文】 人”了。”這似乎是組織選拔“合適的人”的關(guān)鍵所在。彼得根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析而歸納出：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。柯林斯認(rèn)為，這種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)是最高級(jí)（“第五級(jí)”）的領(lǐng)導(dǎo)。讓他當(dāng)ＣＥＯ的理由是：反正公司快完了，誰(shuí)當(dāng)ＣＥＯ都一樣，這個(gè)熟悉法律的家伙說(shuō)不定比別人更能處理公司破產(chǎn)后的善后工作。”第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（Ｌｅｖｅｌ 5 Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）有人說(shuō)，柯林斯的工作就是一種特殊的考古學(xué)——讓業(yè)績(jī)輝煌但鮮為人知的公司和公司領(lǐng)導(dǎo)人“出土”。柯林斯發(fā)現(xiàn)，“從優(yōu)秀到卓越”的企業(yè)都是刺猬型的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人總是找到一個(gè)“憑一技之長(zhǎng)而無(wú)窮”的“刺猬概念”。他們汲汲以求速效，他們喜歡聲勢(shì)浩大的動(dòng)作——請(qǐng)著名的咨詢(xún)公司來(lái)開(kāi)處方，請(qǐng)來(lái)?yè)?jù)說(shuō)有巨大魄力的ＣＥＯ，在媒體上發(fā)布輪番轟炸的新聞??這些公司一直忘記了如何將巨大的重力轉(zhuǎn)換成能自我驅(qū)動(dòng)的慣性和沖力，對(duì)每一次大動(dòng)作都寄予厚望，但每一次大動(dòng)作都收效甚微。面對(duì)這個(gè)推一下，稍稍動(dòng)一下甚至紋絲不動(dòng)的輪子，你極容易絕望——你把這種絕望稱(chēng)為“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”。想象一下攀巖的過(guò)程：一個(gè)攀巖者沿著陡峭的巖壁攀上了懸崖頂，這可以說(shuō)是一個(gè)“奇跡”，但在創(chuàng)造這個(gè)“奇跡”的過(guò)程中，沒(méi)有也不可能有什么奇招?！埃纾铮铮洹卑吧锌伞?、“活得下去”、“不死不活”、“平庸”、“不思進(jìn)取”、“自我感覺(jué)良好”等意思，而ｇｒｅａｔ則被賦予了“不甘于平庸”、“默默無(wú)聞但業(yè)績(jī)輝煌”、“真人不露相”、“悶聲發(fā)大財(cái)”等意思。錯(cuò)、錯(cuò)、錯(cuò)，這些全錯(cuò)了。柯林斯還主持位于科羅拉多州博爾德(Boulder)一家管理教學(xué)機(jī)構(gòu)。第一篇：《從優(yōu)秀到卓越》內(nèi)容簡(jiǎn)介及讀書(shū)筆記大師檔案1988年，吉姆從優(yōu)秀到卓越我想給你洗腦，我想讓你忘記所有你了解到的關(guān)于產(chǎn)生偉大結(jié)果的做法，我希望你能夠意識(shí)到，幾乎所有讓公司產(chǎn)生大規(guī)模變革的藥方都只不過(guò)是個(gè)神話(huà)。很多實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的公司，并非師出有名，也完全沒(méi)有制訂一套完整的執(zhí)行程序；他們對(duì)危機(jī)既不過(guò)分激動(dòng)，也不過(guò)份傾心——他們決不會(huì)憑空制造出一個(gè)所謂的“危機(jī)”來(lái)；他們從不采用某種方式去“激勵(lì)”職工，他們的職工總是自我激勵(lì)，也從沒(méi)有證據(jù)顯示金錢(qián)和變革之間存在什么必然聯(lián)系；恐懼也不是變革的驅(qū)動(dòng)因素——但它確實(shí)使平庸者長(zhǎng)存；；至于最后一個(gè)神話(huà)，戲劇性的結(jié)果不見(jiàn)得來(lái)自戲劇性的過(guò)程，即使你希望這樣的戲劇性不斷地繼續(xù)下去。攀巖（Ｒｏｃｋ Ｃｌｉｍｂｉｎｇ）《從優(yōu)秀到卓越》沒(méi)有專(zhuān)門(mén)講到“攀巖”，但“攀巖”卻是這本書(shū)的重要的潛臺(tái)詞和背景語(yǔ)言。每個(gè)時(shí)刻都是決定性的——一步不慎就會(huì)滿(mǎn)盤(pán)皆輸甚至帶來(lái)滅頂之災(zāi)，又都不是決定性的——成功地向上攀登一步，并不能保證下一步，更不能保證整個(gè)攀巖的成功。但實(shí)現(xiàn)了“從優(yōu)秀到卓越”的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的特點(diǎn)是不輕言放棄，與此同時(shí)，他也決不幻想有什么神助出現(xiàn)。“他們不是‘轉(zhuǎn)飛輪’，而是陷入‘厄運(yùn)循環(huán)’：令人失望的結(jié)果導(dǎo)致缺乏理解的反應(yīng)，這又導(dǎo)致一個(gè)新的方向（新的領(lǐng)導(dǎo)，新的方向），而新的方向?qū)е聭T性和沖力的缺乏，沒(méi)有沖力又導(dǎo)致令人失望的結(jié)果。他們常常問(wèn)三個(gè)問(wèn)題：一、我們最擅長(zhǎng)的是什么（以及我們最不擅長(zhǎng)什么）？哪些是對(duì)我們的經(jīng)濟(jì)引擎推動(dòng)力最大的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（利潤(rùn)多少，現(xiàn)金流量多大）？我們的核心人員最熱衷于什么？盡可能清晰地回答這三個(gè)問(wèn)題，你就會(huì)形成一個(gè)關(guān)于自己業(yè)務(wù)方向的“刺猬概念”。他顛覆的是卓越公司和卓越領(lǐng)導(dǎo)人的神話(huà)。當(dāng)時(shí)他已身患癌癥，就像這家公司一樣。其特點(diǎn)是個(gè)人謙卑與職業(yè)意志、外表的膽怯與深藏的雄心形成巨大的反差——“謙卑而執(zhí)著，羞怯而無(wú)畏”?！庇谑?，員工成為“不合適的雇員”了。二、關(guān)于“斯托克代爾悖論”（來(lái)自第四章《直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（但決不失去信念）》）“斯托克代爾悖論”說(shuō)：“堅(jiān)持你一定會(huì)成功的信念，同時(shí)，要面對(duì)現(xiàn)實(shí)中最殘忍的事實(shí)，不論有多大困難，不論他們是什么。我們看到，“斯托克代爾悖論”符合《矛盾論》的“對(duì)立統(tǒng)一的法則”（縱觀古今中外，這類(lèi)理論總能找到異曲同工之處的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。進(jìn)而指出：世界頂級(jí)經(jīng)理人所遵循的兩大觀念是：每個(gè)人的才干都經(jīng)久不變，與眾不同。而“刺猬理念”及優(yōu)勢(shì)理論或許會(huì)給我們關(guān)于這方面新的啟示。而這需要的人是實(shí)干家）如何成為：如果沒(méi)有那些內(nèi)在品質(zhì)，就努力實(shí)踐其理念。人力資源不是最寶貴的資源，合適的雇員才是。當(dāng)然前提是先人后事。如果一個(gè)決定錯(cuò)誤造成災(zāi)難，事后要開(kāi)會(huì)分析深刻自省，但不要責(zé)備任何人。這與核心能力概念不一樣，擁有核心能力或者擅長(zhǎng)做某事并不意味著比別人做得更好，而這里所強(qiáng)調(diào)的是有潛力比別人做的都更好，但一般現(xiàn)在還不是最好。即刺猬理念如此重要，不能草率確定，而要用時(shí)間深刻領(lǐng)悟。另外，如果建立規(guī)范沒(méi)有遵從三環(huán)理論，也會(huì)失敗。但要注意，只有在明確了刺猬理念時(shí)才能知道自己要用哪些技術(shù)，事實(shí)上那些實(shí)現(xiàn)跨越的企業(yè)都在轉(zhuǎn)變后期才開(kāi)始使用先進(jìn)技術(shù)。要想從優(yōu)秀變成卓越，首先必須要找到能夠帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)生轉(zhuǎn)變的第5級(jí)經(jīng)理人。在公司合適的人員到位后，面對(duì)的可能是公司嚴(yán)峻的內(nèi)外形式，卓越的思想即會(huì)引發(fā)卓越的改變。這就是所謂的飛輪效應(yīng)。仔細(xì)分析一下，確實(shí)有其合理性存在。經(jīng)總結(jié)，可以理解為在公司現(xiàn)有可整合的資源條件下，做出什么樣的業(yè)務(wù)能夠讓公司在該領(lǐng)域保持最好?！稄膬?yōu)秀到卓越》讀書(shū)筆記2從“優(yōu)秀”到“卓越”兩詞來(lái)講都是我最終追求的人生目的，不知道很多人是不是跟我想法一樣，也許我們都在某個(gè)領(lǐng)域追尋著人生的理想，而你的理想是什么，不知是否考慮過(guò)這個(gè)問(wèn)題?！薄飫P西直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（莫忽略事實(shí)）將團(tuán)隊(duì)從優(yōu)秀領(lǐng)向卓越的首要任務(wù)，是創(chuàng)造這樣的一個(gè)文化氛圍：在那里，人們有無(wú)數(shù)的機(jī)會(huì)被傾聽(tīng)，這樣，事實(shí)最終也可以被聽(tīng)到。事實(shí)上，我們已經(jīng)意識(shí)到，教學(xué)是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模质菢O其瑣碎的，它會(huì)讓你忙得不可開(kāi)交。它將在你的教學(xué)生涯中給予你高效的指導(dǎo)。因?yàn)樽吭浇處煻记宄刂?教學(xué)永無(wú)止境，沒(méi)有人能夠真正到達(dá)教學(xué)巔峰。《從優(yōu)秀到卓越》讀書(shū)筆記4真正出色的未來(lái)企業(yè)，是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。一方面要遵守制度，一方面在框架制度下的自由。但是，在這個(gè)人人都追求聰明年代，那些愿意死磕到底的人卻日漸減少。為什么要挑這個(gè)題目呢，因?yàn)榻裉熘袊?guó)的崛起是世界的一個(gè)奇跡，不管是從神州五號(hào)，是從申奧成功，還是甚至從一些體育明星在美國(guó)的成就，都讓我們?cè)诤Ｍ獾娜A人感覺(jué)自豪，也讓全世界的公民感到矚目。它擁有自己的自主的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，杰出的學(xué)者，杰出的技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人和一個(gè)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)。那么這些應(yīng)用又被拿來(lái)當(dāng)做投資，投資到了下一代的科研，下一代的科研當(dāng)然是最經(jīng)典的圖形用戶(hù)界面，鼠標(biāo)的研究，這些研究過(guò)幾年也結(jié)果了，結(jié)的果實(shí)就是differenciation，造成了更多的財(cái)富。國(guó)家科研，我最敬仰的一位教授Raj Reddy先生，我在CMU讀書(shū)的時(shí)候，慢慢地理解了他對(duì)整個(gè)美國(guó)國(guó)家的科研的重要性，因?yàn)槲页３？吹剿抑v的一些道理，過(guò)了一陣就變成一個(gè)新的，為什么呢？因?yàn)樗且粋€(gè)大師，美國(guó)的科研單位會(huì)請(qǐng)一些大師，說(shuō)你幫我們定一些方向，你看看未來(lái)科技會(huì)怎么走，是哪些研究大學(xué)現(xiàn)在沒(méi)有能力做，沒(méi)有金錢(qián)做，或者甚至企業(yè)都做不起的，但是會(huì)成為一個(gè)趨勢(shì)的。因?yàn)樗麄兊乃悸范际遣灰粯拥?，因?yàn)橐粋€(gè)是thinker，一個(gè)是executive person，他們做的完全不一樣的人，研究的人他注重新，注重冒險(xiǎn)，那么做產(chǎn)品的他更重視的是怎么樣能夠更快的去滿(mǎn)足用戶(hù)或者賺到錢(qián)，這兩批人如果硬搞在一起會(huì)有很?chē)?yán)重的結(jié)果，你如果說(shuō)今天開(kāi)始研究部門(mén)你會(huì)報(bào)給產(chǎn)品部門(mén)，那么我可以保證這個(gè)研究就失去了任何的機(jī)會(huì)。但是他們還看不到，看得不夠遠(yuǎn)，我們就要做出一些雛形，讓他們看，然后得到他們的回饋。第二個(gè)文化passion，這一點(diǎn)是美國(guó)人比較強(qiáng)的，美國(guó)人是很有熱情的，熱情當(dāng)然有好處，有壞處，如果你是有熱情的事就做，別的不做，如果你是對(duì)某一種事情有熱情，對(duì)別的事沒(méi)有熱情那也不行。比如說(shuō)比爾蓋茨他參觀了印度回來(lái)，他說(shuō)這個(gè)印度在egoverment上領(lǐng)先了微軟公司，我們到印度某某公司去參觀，他已經(jīng)領(lǐng)先了微軟公司，它不全世界的egoverment，做到每一個(gè)國(guó)家做一個(gè)egoverment，我們自己做的不夠好，要慢慢反省，比爾蓋茨每次做完演講都會(huì)問(wèn)他的演講，幫寫(xiě)演講稿的說(shuō)我哪里做的不好，你批評(píng)我，我才能做得更好，這些你可以想像這么偉大的，這么了不起的一個(gè)leader，他都這么selfcritical，所以我們不能夠輕易地自滿(mǎn)。他就是靠這本書(shū)理解了公司的人才，這有好幾個(gè)作用，一個(gè)作用他看到宏江，他就說(shuō)宏江，你這個(gè)老板還在批評(píng)，他說(shuō)宏江我們幾月幾月開(kāi)過(guò)會(huì)，或者你這個(gè)工作做得很好，或者你管理這么大的機(jī)構(gòu)，工程院成長(zhǎng)這么快有沒(méi)有問(wèn)題，都能理會(huì)你把這個(gè)話(huà)講出來(lái)，他是更重要他靠這本書(shū)，他覺(jué)得什么人在什么時(shí)候該升遷，張亞勤和我回到美國(guó)不知道是感謝還是不感謝，總之是因?yàn)檫@本書(shū)我們回到美國(guó)了。讓賢也是一個(gè)可能，我這個(gè)工作做的很好，但是你做的比我好，我讓給你做。還有雙軌道的發(fā)展，因?yàn)槿烁饔兄荆總€(gè)人興趣不一樣，我們不能夠假設(shè)都是一個(gè)模子，我們不能假設(shè)每一個(gè)人都要做副總裁，做總裁，所以我們公司有一個(gè)制度叫做雙軌道，就是說(shuō)當(dāng)你一個(gè)員工做得很好，一般公司可能就會(huì)說(shuō)甚至美國(guó)公司說(shuō)你做得真好，你明天做經(jīng)理吧，又做得好再做主任吧，證明你很聰明再做總監(jiān)，再做總經(jīng)理，做副總裁等等，但是這對(duì)有些人，對(duì)很會(huì)做管理的人，也許很適合，但是很多人不適合管理，或者不喜歡管理，不適合和不喜歡做管理的人，他們都不會(huì)做得很好，所以也許去提升一個(gè)人反而是害了他們，也是害了公司。我們先談這個(gè)，最上面是價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀不對(duì)，一個(gè)人在公司就留不下來(lái)了，因?yàn)楣镜膬r(jià)值觀是credibility，你不能credible你就不能留下來(lái)了，所以這是一個(gè)必須需要的。所以作為一個(gè)統(tǒng)計(jì)的人，做學(xué)統(tǒng)計(jì)的人我非常相信，這兩本書(shū)，也介紹給過(guò)很多的人。我想我紅色表達(dá)的這個(gè)我覺(jué)得是比較重要的，誠(chéng)信非常的重要，一個(gè)人說(shuō)出來(lái)的話(huà)，就要算話(huà)，這樣才不能影響自己的聲譽(yù)，也不會(huì)影響學(xué)校和公司的聲譽(yù)，一個(gè)人簽了合約就一定要兌現(xiàn)，這個(gè)為什么呢？各位可能聽(tīng)過(guò)，我曾經(jīng)有一些文章，有一些辯論，談?wù)\信的問(wèn)題，別人問(wèn)我說(shuō)，難道你希望每一個(gè)員工都成為一個(gè)圣人嗎，答案當(dāng)然不是這樣的，其實(shí)一個(gè)公司為什么重視誠(chéng)信，很簡(jiǎn)單，并不是我們要對(duì)員工做道德方面的審核，而是我們認(rèn)為這是符合公司的利益的。我可以舉一些例子，告訴你為什么認(rèn)為這個(gè)是不對(duì)的，但是在我舉這個(gè)例子之前，其實(shí)這個(gè)有統(tǒng)計(jì)的根據(jù)，在美國(guó)有一個(gè)很有名一篇文章，他做了這樣一個(gè)工作。所以在我們公司做technology可以一直往上走，有一個(gè)比如說(shuō)我們公司有一百位副總裁，也有二十多位所謂的distinguish engineer，他們的薪水，他們的股票，和副總裁是一樣的。還有微軟經(jīng)過(guò)八個(gè)人很多很奇怪的問(wèn)題，刁鉆的問(wèn)題，然后還要去問(wèn)你的朋友，問(wèn)你的老師，最后非常謹(jǐn)慎才雇傭了一個(gè)人，為什么呢？在微軟有一句話(huà)，這句話(huà)叫做As have As, Bs have Cs，翻譯成中文比較不好聽(tīng)一點(diǎn)，一流的人雇一流的人，二流的人雇三流的人，所以當(dāng)你的組織里，雇傭了第一個(gè)二流的人時(shí)候就是你走下坡路的時(shí)候，所以我們緊緊牢記這句話(huà)，我們還有一句話(huà)，當(dāng)你不確定這個(gè)人該不該雇的時(shí)候，答案就是不雇他，把握了這個(gè)才達(dá)到了人才的要求，另外所有的同時(shí)都是一視同仁，領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，這是什么意思，當(dāng)然我們雇傭的人也會(huì)犯錯(cuò)誤的每年大概有百分之幾個(gè)人工作不好，而遭到解雇，有一次Ballmer認(rèn)為我們這些人可能做人都太仁慈了，把把我們一百個(gè)人叫到那兒，開(kāi)了一個(gè)會(huì)，他說(shuō)今年我期望著你們都能達(dá)到某某的數(shù)目百分之幾的最不好的員工，再不然調(diào)教成好的公司，再不然就要離開(kāi)公司。另外還做人才追蹤，可能有些同學(xué)提過(guò)徐峰雄博士加入微軟，他原來(lái)是在IBM做深藍(lán)的人，他是發(fā)明深藍(lán)的人，他是我追蹤了至少五年的人，我每年給他打電話(huà)，我也不認(rèn)為自己能夠有希望能夠雇到他，但是我就是不放棄，在這種執(zhí)著不放棄之下終于把他挖來(lái)了，這是我們公司的一個(gè)要求，每一個(gè)人要做人才追蹤，要把最能干的人跟他們有好的關(guān)系，當(dāng)他哪一天情況轉(zhuǎn)變了，他們?cè)敢膺^(guò)來(lái)，就自然而然地過(guò)來(lái)了。現(xiàn)在我來(lái)談一談人才，剛才講的科技是造成持續(xù)的財(cái)富，但是科技是需要最好的人才才能造成的。當(dāng)然我們?cè)谡f(shuō)一個(gè)企業(yè)文化，也許有人會(huì)說(shuō)這個(gè)是不是很虛，當(dāng)然不是，當(dāng)公司推出了這樣的people review之后，我們所有的衡量，我們每個(gè)月，每的評(píng)估都要把這個(gè)放上去，就是說(shuō)每一個(gè)人都要有一個(gè)review。還有共同分享的目標(biāo)，對(duì)任何的合作分享目標(biāo)是很重要，一件事做成了，你也得到獎(jiǎng)勵(lì)，我也得到獎(jiǎng)勵(lì)，做的不好，我們都得到懲罰，這是一些很簡(jiǎn)單的機(jī)制。所以這兩組人可以說(shuō)不能水火不容，但是協(xié)調(diào)是很困難的，不能放在一起。最好的一個(gè)例子就是Internet，Internet是美國(guó)國(guó)防部支持的，在成為Internet之前，它做過(guò)的一個(gè)工具，它不但讓很多學(xué)校，可以利用這個(gè)工具，來(lái)做一些研究，或者當(dāng)你把這些學(xué)校串起來(lái)，串起來(lái)之后，慢慢的成為了一個(gè)平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上面，很多人做了很多工作。這些技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)又造成了新一代的應(yīng)用和財(cái)富，包括了瀏覽器，包括了E―mail電子郵件，今天經(jīng)過(guò)了這一批財(cái)富，我們又有很多成功的公司把它投入了更新一代的研究，因?yàn)檫@不是一個(gè)技術(shù)的演講，所以我不再做更深入的解釋?zhuān)悄愫芮宄吹饺瞬艅?chuàng)造科技，科技創(chuàng)造產(chǎn)品，產(chǎn)品創(chuàng)造財(cái)富，然后循環(huán)到科技、人才，教育里面，這就是美國(guó)經(jīng)濟(jì)的成功，這就是中國(guó)未來(lái)的一個(gè)很大的關(guān)鍵，當(dāng)然IT只是一個(gè)環(huán)節(jié)，IT很重要，因?yàn)樗鼘Ыo社會(huì)無(wú)比的效率，成為世界每一個(gè)世界每一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)和任何企業(yè)的一個(gè)核心，帶來(lái)無(wú)比的效率的好處，另外還有很多其他的領(lǐng)域，比如生命科學(xué)，這也是一個(gè)從農(nóng)業(yè)到制藥業(yè)都會(huì)徹底改變?nèi)祟?lèi)未來(lái)的生活，比如說(shuō)納米技術(shù)，從細(xì)菌大小的空間能夠創(chuàng)造物質(zhì)，釋放無(wú)窮的力量會(huì)徹底改變落有的制造業(yè)，未來(lái)還有更多的例子，每一個(gè)例子都可以帶來(lái)數(shù)千億美元的財(cái)富，那么這個(gè)財(cái)富就是任何一個(gè)國(guó)家它能把握這個(gè)科技，它有人才來(lái)生產(chǎn)這個(gè)科技，它有教育生產(chǎn)這個(gè)人才，他就可以成為世界之最的超級(jí)強(qiáng)國(guó)。這整個(gè)成功里面，人才是占最關(guān)鍵的地位，我回過(guò)來(lái)說(shuō)，科技、人才、教育，三者里當(dāng)然人才是最重要的，但是科技總是大家想得第一者，為什么會(huì)有這樣的狀況呢？因?yàn)橐粋€(gè)成功，一個(gè)世界之最的經(jīng)濟(jì)它必須要有可以延續(xù)的優(yōu)點(diǎn)，科技是唯一一個(gè)讓優(yōu)點(diǎn)能夠成為一個(gè)可以延續(xù)的，因?yàn)槟阌羞@個(gè)technolog